關于施工企業工程隊建設的思考

摘 要：近年來，隨著國家基礎建設的迅速發展，建設方對工程項目安全質量、環保及標準化建設等提出了更高的要求，施工企業原有的工程隊質量和數量已不能滿足當今建筑市場激烈的競爭需求，存在很多不足， 對企業利益造成一定的影響。那么，要提高工程隊的建設，就必須進行相應的改革，以提升整體管理水平，為施工企業長遠發展奠定基石。

關鍵詞：施工企業；工程隊；建設；思考

中圖分類號：F284 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）35-0208-02

近年來，雖然從鐵道部到中國鐵建股份公司三令五申地強調架子隊、工程隊建設，使分包轉包或“農民工老板體制”大為減少，但工序承包和勞務承包，仍然是施工企業主要的施工組織模式。據一份調研報告表明，目前，在中國鐵建系統，施工一線的農民工已占全部施工崗位的79.8%。換句話說，號稱25萬建設大軍的中國鐵建，在施工一線擔綱施工主力的卻是上百萬的農民工。這種“用兵不養兵”和“召之即來，揮之即去”的勞動組織形式，不僅弱化了施工企業勞動關系的穩定性，而且暴露出管理的粗放性，給施工企業生產埋下了諸多不安全因素。所以，施工企業必須對工程隊的建設進行相應的改革，使之符合時代的要求，為企業創造出更多的效益。

一、施工企業工程隊現狀及不足

（一）對于工程隊建設的認識還不到位

說起工程隊建設，大家都說重要，但涉及到工程隊建設的基礎性工作時，比如人才的接收培養培訓、人員的配備、員工的基本福利等時，就很難重視起來。而這些恰恰是保證工程隊健康發展的必要基礎性工作。

（二）對工程隊建設沒有進行總體規劃，不能緊密結合施工企業實際

部分施工企業現有的工程隊數量及質量已不能滿足現在的工程需求，獨具特色的專業工程隊短缺，如專業隧道隊、路基隊、橋涵隊、路面隊、水利隊、礦產隊、房建隊等，對工程隊的長遠發展沒有結合企業實際進行總體規劃，沒有確立近期目標及長遠目標。

（三）人力資源短缺且理論實踐經驗偏低

大多工程隊長還是以鐵道兵為主，年輕化程度不高，理論知識欠缺，拼搏奮進的亮劍精神衰退，加之工程隊工資待遇普遍較低，導致工程隊留不住人，更留不住有能力、懂管理、具有豐富經驗的年輕人，有經驗的工班長和專業工種人員奇缺，給工程隊建設帶來一定困難。

（四）責、權、利及隸屬關系不明確

現有的工程隊沒有明確的責、權、利及隸屬關系，工程隊內部吃大鍋飯或項目部之間相互扯皮，導致工程隊的管理上出現“一放就亂、一管就死”的現象。

（五）不重視專業工班的加強及建設

有些施工企業雖已成立相應的專業工程隊，但不重視專業工班的夯實及建設工作，導致工程隊成為名副其實的架子隊，沒有真正的作戰能力，成了項目管理人員的延伸機構。

（六）只重視加強工程隊建設，不重視管理

近年來，工程隊整編重組的發展歷程，陷入了“整編—松散—整編”的不良循環，工程隊組建之后的各項管理工作沒能跟上，沒有建立健全有效運行所需的規章制度、運行機制和重要崗位責任制，致使工程隊建設水平仍處于人管人階段，而不是以制度管人、管事，有的工程隊隊長一走就出現整支隊伍散攤的嚴重現象。

（七）工程隊人員流動性強，人員隨意調配

“項目上場組建隊伍、項目結束隊伍散伙”的現象，造成了本屬固定建制單位的工程隊三天兩頭改編，在很大程度上歸結于工程隊對項目部的依賴性太強，另一方面就是項目部在很大程度上介入了工程隊的內部建設。

（八）工程隊的承包合同及單價不明確，沒有達到有效的激勵措施

有些工程隊上場半年有余，工程任務及承包單價均未明確，導致工程隊的管理一直處于盲目的、吃大鍋飯式的管理，最終導致企業效益流失、內部扯皮現象嚴重。

二、工程隊建設的幾點建議

（一）緊密結合施工企業實際，制定近期目標及中長期目標

工程隊建設的近期目標是穩定現有的工程隊，逐步使之更規范完善，有條件的架子隊改組整合成工程隊，一些中小項目直接改變成工程隊，根據施工企業條件，結合國家發展戰略規劃，逐步建立路基、橋梁、隧道、路面、水利、礦產、房建等專業工程隊，夯實施工企業專業施工能力。遠期目標是合理定位工程隊的專業結構，尤其要建立獨具特色的專業工程隊，同時建立一批綜合工程隊，以增強市場競爭優勢。實現中小工程項目由工程隊直接組織施工，工程隊對外直接改稱項目經理部，負責項目的施工生產管理；大型工程項目的重點分項工程和關鍵工序由自己工程隊承擔施工，或者由幾個工程隊分段分項承擔施工管理。

（二）著力提高工程隊人員的政治及經濟待遇

一是有意識地把具有發展潛力的項目管理人員放在工程隊領導崗位上進行鍛煉，對表現突出且取得相應資格證書的工程隊領導可提拔到項目經理崗位及企業中層管理崗位，此舉既支援了工程隊建設，又培養鍛煉了干部隊伍。二是企業接收的新學員一律下工程隊鍛煉，時間一般不少于6個月，可作為一項制度嚴格執行。三是大力提高工程隊人員的工資收入，最好倒掛，工程隊人員的工資可高于項目管理人員。四是把在工程隊工作經歷作為提拔任用干部的必要條件，這是加強工程隊建設的長效機制。

（三） 創新工程隊運作模式

建議采取模擬股份制運作，有效提高工程隊專項施工能力，增加職工收益。工程隊股份由公司法人股、職工股兩部分構成，其中，職工股由職工出資購置公司小型機具或職工自行購置新設備入股，公司法人股由公司授權工程隊使用的大型、特種設備構成，對于工程隊領導購買公司設備入股的比例應進行適當限制。根據股權比例由公司、職工分別推選各自代表進入隊領導班子，負責隊重大決策和事務的管理，其中公司法人股代表由公司直接任命，職工股代表由全體股東大會推選產生。股權分配方案、股利分紅方案應報公司審查同意后方可實施。

（四）完善工程隊內部架構，加強工班建設

提高工程隊施工能力的關鍵在于加強工班建設，撇開工班談加強工程隊建設無異于舍本取末，要樹立強工班就是強隊的觀念，根據工程隊施工領域和在建項目特點設置相應專業工班，做好工班長的選拔配備，配齊配強專業工班長及專職生產管理人員。可通過舉辦工程隊長、工班長培訓班等方式，進一步提高基層隊伍的整體素質。

（五）明確工程隊的責、權、利

對工程隊職責應進行明確定位，對工程隊領導進行合理、明確授權，特別是對人權、事權、財權及物權等方面加以明確界定，使其在公司大政策下具有一定的自主管理權，這樣有利于調動隊級管理人員的工作積極性。工程隊屬施工企業下設固定建制單位，項目部則屬施工企業派出的臨時機構，兩者之間并無行政隸屬關系，雙方依據簽訂的施工合同建立平等的經濟關系。

（六）加強管理，確保人員相對穩定

工程隊應是一個獨立核算的經濟實體，從長遠考慮還要設立固定的辦公場所，配備必要的作業機具和一定的資金。施工企業除機關員工外應該全部編入工程隊中，工程隊作為員工管理的基本單位，員工的福利待遇均由工程隊發放。工程隊的主要人員保持相對穩定，尤其是辦公室人員必須首先明確并保持穩定，保證待遇，工程隊的各項管理工作才能有具體負責落實人員（機構）和延續性。要嚴肅工程隊員工的調配紀律。工程隊主管領導的崗位待遇和工資要有基本保證，在待崗期間由施工企業直接發放崗位工資；員工在待崗期間工資也應通過工程隊發給，員工的“五險一金”在條件成熟的時候以工程隊為單位繳納，逐漸讓工程隊成為最基本的管理單位。

（七）明確工程隊與項目部的關系

工程隊與項目部應為經濟合同關系，不管工程隊以任何形式參與項目施工，工程項目均為企業所有，工程隊是受企業委托參與全部或部分工程任務施工生產的建制單位，根據合同承擔相應的責任和義務。工程隊獨立承擔一個項目的施工，在經濟關系上項目仍然是企業的，項目應得利潤屬于企業，工程隊實施準定額管理，根據合同享有應得的經濟利益。工程隊部分參與項目的施工生產，根據合同完成相應工作享有應得的經濟利益。

（八）合理界定工程隊承包單價

工程隊作為施工企業內部直接從事工程施工的作業實體，自身抵御市場風險和自負盈虧的能力不強。因此，合理的內部承包單價是工程隊賴以生存發展的關鍵，內部承包單價可在企業施工成本定額的基礎上，提取適當的管理費用。鑒于工程隊在與項目部進行經濟談判中處于弱勢地位，建議施工企業出臺有針對性的內部承包單價指導方案，在工程隊發展初期給予政策扶持。

工程隊作為施工企業自主施工的骨干力量，其每一步的發展都離不開施工企業的扶持。工程隊的人員、設備配備到位，運行機制、管理制度健全有效是工程隊建設的基礎，而穩定、充足的施工任務則是工程隊得以持續發展的關鍵。施工企業要本著“扶上馬、送一程”的原則，在隊伍組建后及時安排上場新項目，使其在不間斷的工程建設中實現做強目標，逐步實現由“他人輸血”到“自我造血”的轉變，從而使施工企業得以安全、平穩、有效的發展。

[責任編輯 高惠琦]