城市綜合體華美轉身

二、三線城市的城市綜合體的發展需要注意什么?

高棟：城市綜合體的建設，決不僅是一個節點的建設，而是—個從政府到開發商到消費者都需要專業產業鏈建設的過程，是一項長期的系統工程，其前期規劃、資源整合、功能定位、建設施工、后期運營的復雜度不是住宅所能相比的。

二、三線城市的城市規模中等，商業模式略顯簡單，相比一線城市，消費者在消費能力、意愿和層次上均略顯欠缺。一些具備較強的獲取土地能力和建設開發能力的開發商在商業地產領域里商業概念、資金實力、資源整合、運營能力相對缺乏，高層次的大型綜合商業開發難度較大。

出于逐利性的考慮，不少發展商抱著開發住宅地產的思想去拿了開發商業地產的地塊，又以開發住宅地產的理念去開發商業地產；或者被逼無奈而不得不拿住宅去賭商業，再來向商業地塊要回報，歸根到底是短期利益為主導，

“變現的短期價值”心態明顯，缺乏長期經營“資產增值”的理念。因此，這就需要開發商具備長期作戰的思想準備，畢竟城市綜合體的價值在建設開發周期中具有明顯的“長期價值溢出效應”。

盡管與一線城市相比，二、三線城市在經濟總量、城市發展水平、內在和外來消費客群等方面存在著“先天性缺陷”，但是，這種“先天性缺陷”一旦找到好的突破口，就可以成為“后發優勢”，這種“后發優勢”的實現需要基于：濟南城市綜合體的發展應當做到現實性和前瞻性的結合，創新性與主題性的并存，功能的多元化，并強化資源整合，引入知名開發商，以加快城市綜合體的發展。

因地制宜、推陳出新

二、三線城市綜合體的建設，要以滿足城市需求為出發點。因此因地制宜就尤為重要：

現實性和前瞻性

二、三線城市城市綜合體的定位與功能一定要和城市經濟、產業、商務商業等發展層次相吻合，并適當進行前瞻性、超前性定位。

創新性與主題性

凡是城市綜合體都需要—個鮮明的主題，與歷史文化、自然景觀、區位屬性相匹配，營造亮點，突出創新性、前瞻性、創意性、獨特性，這些將直接提升城市綜合體的軟陛競爭力，拉升項目商業價值。鵬欣的“水游城”系列產品就屬于此類成功案例。

功能多元化 二、三線城市的城市綜合體建設大多仍處于初級階段，功能上與成熟的城市綜合體存在較大差異，有待城市綜合體功能多元化的發展。—個成熟的綜合體集商業、辦公、居住、酒店、文化、交通等多種功能為一體，而目前濟南的城市綜合體在功能上只能實現其中的一部分，其城市綜合體功能較為單一、產品附加值低、成熟度低。

強化資源整合 城市綜合體項目在其開發、經營和管理的運作過程中，需要企業具備雄厚的房地產資金實力和強大的資源整合能力，而資源整合能力更為重要，這也是城市綜合體高度集約性的城市功能體現。例如將與外部商戶資源、經營者資源、軌道交通、公共交通資源、濟南城市的文化歷史資源、公共市民廣場資源、會展資源、航站樓資源、城市綠化景觀資源等的有效結合，在相互依存、相互補益的基礎上輻射出去，從而形成一個多功能、高效率、復雜而統一的城市功能體。

引入知名開發商

毋庸置疑，知名開發商具有豐富操作城市綜合體的商業經驗、資源的整合能力和資本運作能力強，其城市綜合體的發展往往具備極強的前瞻性、標桿性，能夠迅速提升二、三線城市商業商務發展的層次和城市品位。

萬達模式難復制打通金融通道是關鍵

高棟：面對商業地產蘊含的可持續的巨大利益，眾多開發商怦然心動，星級樓宇、城市綜合體等商用物業不斷產生，同時也面臨著巨大的風臉。

如果說做住宅是利潤多或少的問題，那么做商業地產則是生和死的問題。商業地產本身也是一個跨界的行業，不單純是建房子那么簡單，它需要對金融、零售商、消費者、招商運營、物業管理等領域都有所涉及，需要整合各方面資源，因此對開發商會提出較高的要求。

同內商業地產的領頭者，無疑是萬達。它首創的“訂單商業地產”模式，通過與品牌商家的“擁綁式”戰略合作，提高了萬達商業項目的號召力，提升了商業價值，也減少了投資開發風險。2011年6月，綠地與沃爾瑪、上影集團、國美電器等同內外知名商企建立戰略全作關系，試圖走上一條復制“萬達模式”的商業地產之路。

其他開發商很難模仿萬達的這種模式取得成功，首先萬達抓住了轉型進軍商業地產的最好時機，其次萬達商業很快形成了標準化開發模式，也容易其快速復制。萬達在模式、資源等方面具有追趕者暫時無法超越的“先發優勢”。

盡管面臨著重重困境，中國商業地產的發展勢頭依然很猛，具有金融行業屬性的商業地產，金融渠道、投融資平臺創新，則成為解決發展困境的唯一出口。

對于持有型商業而言，需要大鼉的資金投入，而目前國內并沒有成熟的“退出”機制。簡單地說，就是金融渠道沒有打通，這對甲方而言，勢必造成比較大的資金沉淀。

打通金融通道，將商業地產證券化、資本化，似乎已成為商業地產發展的一大趨勢，引入第三方的房地產信托、房地產投資基金，將商業地產的資金來源通過證券化的市場吸收，目前商業地產發展成熟的國家，例如新加坡，就廣泛采用這種模式。

高棟：中國商業地產快速發展的背后，存在幾大問題：首先商業地產發是一個融合各方利益角逐的過程，我們稱之為“六方會談”。商業地產之所以復雜是因為其客戶群多元而非單一，其利益關系既糾結又沖突。在商業地產開發中會涉及到投資商、開發商、政府、運營商、零售商、消費者六方利益。如果說住宅開發是二元化的過程，那么商業地產開發就是六元化的過程。

其次，在商業地產開發過程中經常隱現的“五大難題”，開發商、建蒯幣、零售商、專業服務機構、消費者均會遇到林林總總的問題需要協調解決。商業地產是個很復雜的產業鏈，定位、設計、招商、運營是一個整體，四者不能脫節。目前商業地產很多暴露的問題就是線路的脫節，例如商業定位與設計脫節、招商運營與設計脫節、商業地產開發各節點時間脫節。

商業地產開發需要專業的服務機構，但是“脫節”的背后凸顯的是相關服務機構的缺失，這也將最終導致商業地產出現經營問題。

在商業地產服務領域里面，經常遇到的第一個問題是行業本身還不夠成熟。三益不完全是一家設計公司，旗下有三個板塊，建筑設計、商業板塊，還有商業地產研究院做數據庫處理、案例研究、出版專業書籍雜志。設計院板塊從去年到今年接了1500萬方的項目，其中不到20％的項目是由相對來說非常成熟或者專業開發商在運作。例如江蘇正在建設的華潤萬象城；華潤置地對商業具有非常強的把控力。但還有80％的客戶對商業地產項目運營并不具有清晰的解讀能力。所以，會更多地依賴商業地產服務公司，希望服務公司提供更專業的意見。

但是商業地產服務公司不一定能夠提供這么好的服務，因為商業地產的—個顯著特點就是產業鏈特別長，涵蓋定位、設計、招商、運營各個環節。目前商業地產服務領域的一個主要問題就是：商業地產專業分工、產業鏈良性生存受到普遍漠視，鏈條上的各合作方對公共規則不是共筑，而是蠶食。由此導致產業整體運行效率低下、不確定的人為因素不斷增加商業地產經營風險和試錯成本。

比如說顧問公司，在商業地產領域顧問非常重要，這個行業有很多非常優秀的顧問公司，但為什么現在很多顧問公司被客戶邊緣化呢?因為他們做的和客戶要求的不匹配，如果你不匹配怎么來探討你的顧問是否準確，是否真實呢?

第二，我們講建筑設計，到今天為止商業建筑設計始終沒有從公建設計里面脫離出來。但是商業地產在建筑設計時與其他公建設計在設計邏輯、理論和方法上是完全不一樣的。為什么很多建筑師在商業設計時候感覺話語權很弱?因為建筑設計有時候對商業項目本身來講，作用非常重要。但是這個話語權又不一定是排第—位的。業主會談功能組合、業態配置和互動；但是設計中商業動線、出入口設置、平面花費，這些話題其實很重要，所以設計在整個體系中存在很大的缺失。

再講招商，很多設計公司也好、建筑師也好，感覺招商是很遙遠的話題，和設計本身沒有什么關系。但是本質上，設計和招商也是緊密相連的。我們服務過的國內商業地產大佬們，他們的正常招商邏輯是這么做的：

第一階段：在概念階段，基本上大型主力店已經明確，例如影城、百貨、冰場、超市等，在報批的前期主力店已經基本確認。第二階段：在擴初階段，500平方米以上的次主力店在確認和接洽中，主力店開始簽約。第三階段：在施工圖完成之前，所有餐飲業態租戶落實意向書，開始簽署租賃合同。

在這個過程中，招商和設計必須無縫完成技術交接，所以招商這個話題在建筑設計定位中是必須緊密結合的。

所以我認為，在講商業地產服務的話題時，環節脫節是商業地產服務的最大弊病。某—領域的服務對別的領域不太關心，或者不太了解。而恰恰在商業地產的運營和開發過程中，尤其如果你是一個非常成熟、非常專業的開發商，有強大的資源整合力和掌控能力，可能對這個要求比較弱，他會去把控所有問題，只要所有領域的顧問做好該做的事情。但是如果你碰到—個相對弱一點，或者把控力不是太強的，他需要有整體把控能力的服務商，能夠把定位、設計乃至運營整合起來，內部共同協同面對甲方，目前的商業地產領域，這是一個很急迫的需求。

今天我們談商業地產全產業鏈服務，我不認為這是這個行業發展唯一或者最好的方式；但是我相信在目前中國商業地產還不夠成熟的背景下，這個行業需要一個捫匿產業鏈、整合大資源的新型服務模式，有專業的能掌控商業地產全產業鏈的服務提供商。1