六大管理創新助長“阿爾卑斯”

上海阿爾卑斯電子有限公司是上海金陵股份有限公司與日本阿爾卑斯電氣株式會社于1993年底共同出資建立的合資企業。主要生產銷售為電視機、汽車音響配套的各類高頻部件。十幾年來，公司的發展主要得益于六大管理創新。

一、市場管理創新

1、從返銷市場轉為優質大客戶

上海阿爾卑斯電子有限公司是個勞動密集型、技術密集型、資金密集型的高頻部件生產企業，產品大部分返銷日本。但是，隨著勞動密集型高頻部件接連轉移到合資企業，銷售產生了問題，為此，公司確定了大客戶戰略。就是對于信譽好、經營規模大、訂單穩定的電視機整機廠作為目標客戶，通過向大客戶提供技術交流、信息交流，取得客戶的信任，與客戶建立戰略合作伙伴關系。主動放棄規模小、信譽差、訂單起伏大的一些訂單。

公司首先在1995年被日本松下公司認證為中國統一錄像機項目配套用的高頻部件產品指定供應商，然后在國內市場跟蹤企業成長迅速，每年幾乎銷量翻倍增長的TCL，幫助TCL一起打開出口市場。經過努力，松下、TCL、海爾、海信、全景、東芝、SONY等公司成為公司的大客戶，為公司經營提供穩定訂單。

2、從滿足配套轉為同步供新品

由于電視機市場競爭激烈，整機廠每年都會推出新品。因此，公司在每年的三、五份起，就開始了解電視機整機廠的新品開發計劃，配合整機廠新品試驗，完成新品認定工作。同時，公司還組織日方派遣技術專家，向客戶介紹電子調諧器的發展方向，介紹開發新產品以及新產品開發路線圖計劃，以提升客戶產品附加值作為銷售工作的突破口。在新世紀初，公司推出新型三合一高頻部件10多種機型，受到用戶歡迎。2006年，正值模擬電視向數字電視轉變的關鍵時期，為模擬電視機能夠收看數字電視節目的機頂盒具有極大的市場。為此，公司積極介入機頂盒市場，成功進入上海機頂盒市場，機頂盒市場成為公司盈利新的增長點。

3、從準時交貨轉為培育忠誠度

由于電視機市場變化速度快，公司根據歷年市場波動曲線、整機廠的銷售、庫存信息，提前布局，保證準時交貨。同時，公司更關注培育用戶忠誠度。通過建立用戶信息系統，做好用戶分類，建立數據庫，進行動態管理；建立用戶為導向的服務體系，重視售前、售中、售后服務，做好接待、訪問等服務；建立用戶滿意度測試、改進工作，切切實實做到用戶稱心、放心、滿意。

二、生產管理創新

1、從加強制度轉為快速反應

在合資企業運轉之后，公司建立了各項生產管理制度，先后編制了生產計劃管理規定、采購管理規定、成品出入庫管理規定、訂單命名管理規定、產品報價管理規定，進出口業務管理規定等企業管理規定。并根據各項管理規定，編制了業務指導書，并成為業務部門培訓員工的指導性教材。

隨著公司業務不斷擴大，建立公司市場快速反應機制提到議事日程。由此，公司從報價、試樣、采購、生產、送貨等一系列環節建立快速反應的操作細則規范，保證“營銷圍著市場轉，生產圍著營銷轉，公司圍著生產轉”的快速反應機制。

2、從流程重組轉為零庫存

合資企業成立后，又隨著業務不斷擴大，用戶對交貨期要求越來越高，公司安排生產計劃從月計劃變為周計劃，這使公司生產發生脫胎換骨的變化。由于生產計劃變為周計劃，涉及到用戶周計劃、制造周計劃、報關周計劃，三個計劃以銷售為基礎，制造、采購、通關周期，提前并同步統一，還要實現零庫存。為此，公司設計了新的業務流程，在調研供應商的供貨周期、公司制造周期、貨物進出口報關周期、船運周期、船舶艙位預定周期的基礎上，綜合生產計劃、采購計劃、進出口業務的特點，編制業務流程，并根據各個業務流程，編制業務日程表，確定各個流程具體操作實施的日程安排。使得采購、計劃、制造、進出口之間的各個環節相互銜接，相互配合，與制造部門、質檢部門、財務部門相互銜接，相互配合，使得生產經營活動順暢的運轉。

3、從精細調度轉為軟件控制

由于用戶的訂單時按照周為單位要求交貨，合資企業的元器件從海外進口。因兩頭在外，工作難度和勞動強度相當大，節奏非常快，所有人員難以適應。通過一段時間的時間和摸索后，決定采用MRP-II物料管理的系統軟件。首先在確認進出口流程及所需時間、公司內部生產流程及周期的基礎上，編制業務日程表；在業務流程表中，確定生產計劃和采購計劃編制、每周MRP展開、訂單發出、零部件交貨、零部件入庫、出庫配送、生產指示及生產實施、產品出貨等作業的固定時間表；采用MRP-II物料管理軟件來完成自動化管理。同時，公司的數據還與海關、稅務局的數據聯網，經過嚴格的操作流程，終于為日方在中國的其他合資企業樹立了零庫存精細化生產的榜樣，受到日方一致稱贊，實現了在日本也難以成功的零庫存。

三、產品管理創新

1、從全員參與轉為超前理念

公司在產品管理上，始終堅持轉變觀念，堅持管理創新，堅持全員參與，追求高品質，大力降低成本作為經營企業的永恒主題。公司生產的產品高頻頭，其指標決定了電視機70%的電性能指標。因此，公司堅持把產品質量作為企業的生命；堅持采用國際標準，提高產品技術含量；堅持整理、整頓、清潔、清掃、修養的5S管理；公司還通過ISO90002認證。

為使產品達到世界一流，公司采取觀念先行：公司的“合理奮進，勇于超越”的企業精神，以“不懈努力、不懈追求、不懈創造”的經營理念，發揚熱愛金陵、善于學習、顧全大局、從嚴從高、奮發向上行為體現，形成“忠于企業的主人翁精神，勇于創新的進取精神、互相協作的團隊精神、一絲不茍的求實精神、百折不饒的拼搏精神”樹立質量就是成本理念；為用戶服務精益求進理念；產品要達到世界一流的理念。

2、從國際標準轉為品牌產品

公司產品采用國際標準，高頻頭TEK、TEL、TED、TMQ、TMD、TMZ、TDQ等產品成為公司品牌產品，還榮獲夏新電子評選的國際品牌質量和TCL最佳供應商等表彰。

3、從結果管理轉為過程管理

公司從嚴出廠產品檢驗，逐步轉為對每道工序從嚴自控、互控、質控、重點監控，與員工經濟效益掛鉤。制造過程中，盡可能的采用簡單工裝，避免人為因素，最后檢驗工序采用自動化的檢測設備，每天對成品進行抽樣作例行試驗，達到全線質量監控、一絲不茍。

四、采購管理創新

1、從單純采購轉為重視技巧

為采購質優價廉元器件，并為生產上零庫存打下基礎，公司在采購管理上，從單純采購轉為重視技巧，首先選擇行業內大客戶已經大量采用的供應商；確定采購原則：盡可能采用通用元器件，不選用專用元器件；盡可能從原廠商采購，盡可能避免從代理商采購，減少中間環節；盡可能選擇二家供應商，盡可能避免只選一家供應商，避免經營風險。此外，大力推進國產化工作，大力推薦符合產品技術標準的國內元器件進入公司的采購系統，先易后難，逐步展開。先從包裝紙盒入手，逐步擴大到線路板、濾波器、結構件、電阻、電容等，先從內銷產品開始，逐步推廣到出口產品。每年提高國產化率5%左右；既降低了采購成本，又為縮短采購周期創造了條件。

2、從選供應商轉為戰略聯盟

首先，向供應商展示公司的需求，定期定時地向供應商提供公司銷售規模、采購信息，與供應商交流各種市場信息，了解市場動態，提前做出預判。將公司新產品研制進度、生產情況向供應商進行詳細通報，讓供應商同步提前作好各項準備工作。通過持續不斷地向供應商展示公司的需求，使得供應商能夠始終與公司的經營活動同步展開工作，有效地把供應商和合資企業形成緊密聯系的共同體。

第二，每年確定降價目標，將降價目標按照ABC分類予以分解，重點放在數量少、價格高的元器件采購工作中。由于公司元器件采購成本要占銷售70%左右，因而，將材料費用占70%采購成本的元器件數量為5%、例如集成塊、晶體管等定義為A類元器件；材料費用占采購成本20%的元器件數量為70%、例如線路板、中周等定義為B類元器件；材料占采購成本為10%元器件數量為25%、定義為C類元器件。根據ABC管理法，公司每年降低采購成本5%，每年可以為公司減低采購成本費用約1000萬元，幾年來，公司采購成本連續下降約1000萬元。

第三，保證了產品質量控制，由于建立合作型戰略聯盟，公司與供應商互為一體，交流密切，從而整個體系內部實現了產品質量的持續改善。

第四，促進了產品開發速度，由于公司早期研發新品，也使供應商早期參與，由此促進了新品早日上市。

3、從保證供貨轉為分權管理

公司建立與供應商戰略聯盟，保證了供貨。因此公司將管理元器件報價的人員、控制采購數量的人員、具體負責采購的人員予以分離式作業，相互間按照職責予以明確分工的同時，相互形成內部制約機制。報價管理人員不管采購數量；計劃管理人員不管采購價格；質量管理人員不管采購付款。同時，將元器件新供應商采用的決定審批權放在中日雙方總經理。從制度上、實踐操作中杜絕了不正之風的土壤產生。從而公司在采購管理中從未發生過受賄事件。

五、成本管理創新

1、從成本核算轉為目標成本

公司展開對每個產品成本核算轉為制定產品目標成本。將目標層層分解到各個部門、班組、個人。加強費用預算，進行預測、分析、控制、改進，從而達到降本增效的經營目標。

2、從小改小革轉為技術降本

公司從小改小革、提合理化建議等開源節流辦法轉為技術降本。

首先，組織生產革新活動，通過生產工藝的改善，降低成本。例如某個產品生產線，原來每條生產線32名員工，通過一些半自動化的自制設備，將一些工藝流程由設備完成。在錫漿印刷、點膠、基板切斷、蓋上下蓋、貼標簽、電性能檢驗工藝中，采用自制設備替代后，在生產線產量保持不變的條件下，人員減少到22人，節約了10名員工。整個公司原來3500名員工，通過生產革新活動，2200名員工也可以完成同樣規模產量。

第二，通過改善工藝，減少生產場地使用面積。通過生產革活動以及生產線布局調整，生產場地減少25%。一年就可以節約租金150萬元。

第三，通過對公司中央空調系統進行技術改造，裝配車間增加排風風機、增加制冷設備、貼片車間增加自然新風補充裝置，達到了既保證了車間生產環境，也降低了車間場地的溫度。每年還為企業節約大量電費。

3、從雙增雙節轉為管理降本

公司通過雙增雙節活動，重視管理成本。如提高設備利用率。由于公司的主要客戶為電視機的整機廠，訂單隨季節變化波動性比較大。占公司投資金額比較大設備投資是貼片機，每條貼片機的生產線大約1000萬元。如果全部要滿足旺季訂單的話，淡季時，設備的利用率就會大大降低，對整個公司而言，經營風險就會比較大。為了減少設備投資的風險，公司按照旺季訂單量的66%-70%左右配備貼片機的生產能力。淡季時，公司設備就可以充分利用，旺季時，公司貼片能力不足部分的加工任務通過外協加工予以解決，這樣公司的設備利用率得以大大提高。再如，公司從2006年至2008年，通過管理人員離職、退休、合同到期不再續簽等自然減員等方法，從260名減少160名，通過一人多崗，大大提高了工作效率，也降低了成本。

六、匯率管理創新

公司產品80%出口，交易結算的貨幣為美元，隨著人民幣升值的呼聲越來越高，因此，匯率管理也提上議事日程。如2009年3月，經過長時間匯率跟蹤分析研究，種種跡象表明2009年下半年人民幣升值預期明顯，為此，公司經過董事會同意，終于在2009年4月以1美元=6.82人民幣的匯率，及時兌換了500萬美元，2010年年底的美元匯率為1美元=6.57人民幣，為公司減少匯兌損益125萬元。

（作者：葛 羽，上海金陵股份有限公司 ）