人力資源價值鏈管理之“價值發(fā)現(xiàn)”

［摘 要］本文針對現(xiàn)有對人力資源價值鏈管理研究中存在的對“價值發(fā)現(xiàn)”環(huán)節(jié)的忽視現(xiàn)象，談了幾點自己的看法，意圖引起企業(yè)對該環(huán)節(jié)的重視。

［關(guān)鍵詞］人力資源 價值鏈 價值發(fā)現(xiàn)

一、何謂“價值”

邁克爾#8226;波特在《競爭優(yōu)勢》中給出的價值定義是“價值是客戶對企業(yè)提供給它們的產(chǎn)品和服務(wù)所愿意支付的價格，價值由收入來度量。”（波特，1985）顯然，波特這里所說的價值不是馬克思主義勞動價值論所剖析的價值，而是西方經(jīng)濟學(xué)各價值學(xué)派所定義的價值。西方經(jīng)濟學(xué)各學(xué)派的共同之處都在于用“效用”和“均衡”的觀點來定義價值，也就是從形式上主張用價格分析代替價值分析，認(rèn)為效用是價值的源泉，效用不是指商品本身的客觀屬性，而是指物品能滿足人的欲望的能力。波特用價格指代價值是不足為怪的。其實，從波特的最終目的來看，無非是要闡述企業(yè)的核心競爭力，因此他用具有商業(yè)色彩的價格取代價值，不過是要表明，在商業(yè)競爭中，研究價值是沒有意義的，最直觀左右市場的是產(chǎn)品和服務(wù)的交換，這就如同要解釋梵高的作品注定要等到他死去才成為各收藏家追逐的對象一樣，無法用價值去揣度藝術(shù)家們的感覺，“效用”似乎是一個最佳的解釋選擇。

所以，這里所謂的“價值”可以抽象的理解成為一種有用性的體現(xiàn)，它是客體滿足主體需要的屬性。本文所說的價值是指人力資源為企業(yè)創(chuàng)造的價值，雖然對人力資源價值的界定還沒有統(tǒng)一的觀點，但是人力資源的價值最終必然表現(xiàn)為價值鏈管理中的價值增值形式。在理解了波特的價值定義之后就不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的角度必須從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部。既然這里的價值是對顧客的一種效用，那么一切的出發(fā)點都要從顧客開始，要了解顧客的需求和喜好，只有顧客的價值得以實現(xiàn)，才能論及企業(yè)的價值實現(xiàn)。

二、人力資源價值鏈理論模型的改進

自20世紀(jì)90年代以來，價值鏈理論一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流理論。近年來，國內(nèi)外學(xué)者將波特的價值鏈理論應(yīng)用到人力資源管理的研究中，并提出了人力資源價值鏈理論。

最早進行人力資源價值鏈研究的是德爾和瑞維斯（Dyer and Reeves，1995）。德爾和瑞維斯在對組織績效進行測量的方法研究中發(fā)現(xiàn)，組織績效的產(chǎn)出實際上代表了一個因果關(guān)系，即人力資源實踐影響雇員產(chǎn)出，雇員產(chǎn)出繼而影響組織產(chǎn)出，組織產(chǎn)出又會影響財務(wù)產(chǎn)出，最終導(dǎo)致公司市場產(chǎn)出的變化。在此分析的基礎(chǔ)上，他們提出了早期的人力資源價值鏈模型。繼德爾和瑞維斯之后，許多學(xué)者也提出了相關(guān)的人力資源價值鏈模型。其中最具代表性的是貝克和胡塞利（Becker and Huselid，1998），提出了迄今為止最為詳盡的人力資源價值鏈模型。該模型認(rèn)為：商業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動人力資源系統(tǒng)的設(shè)計，人力資源管理系統(tǒng)直接影響雇員的技能、動機、工作的結(jié)構(gòu)及設(shè)計，而這些因素又會影響雇員的行為，進而提高組織的運營績效，推動企業(yè)盈利及增長，最終導(dǎo)致公司市場價值的提升。

國內(nèi)學(xué)者對人力資源價值鏈管理模式的一種主流觀點認(rèn)為：人力資源價值鏈管理的模式是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成，主張人力資源管理體系應(yīng)圍繞這三方面構(gòu)成“價值鏈”來構(gòu)建。也就是說，全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值及其三者的閉合循環(huán)，是人力資源管理體系的核心和重點。可見，國內(nèi)學(xué)者對人力資源價值鏈的研究主要是對人力資源管理活動進行線性分解，對價值系統(tǒng)及價值鏈上具體的價值活動進行研究。注重通過對機制的設(shè)計實現(xiàn)資源的配置和對人員的激勵，卻忽視了價值的發(fā)現(xiàn)。可以喻為傳統(tǒng)的人力資源價值鏈管理“只注重營造美，卻缺乏發(fā)現(xiàn)美的眼睛”。

在上述理念的指導(dǎo)下，本文發(fā)展了國內(nèi)人力資源價值鏈模型，提出了由價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配四個環(huán)節(jié)構(gòu)成人力資源價值鏈模型，即將價值發(fā)現(xiàn)獨立于價值創(chuàng)造以外，作為人力資源價值鏈的一個首要環(huán)節(jié)，其最終目的為價值創(chuàng)造服務(wù)。

三、價值發(fā)現(xiàn)及其實現(xiàn)機制

由于本文的目的主要在于強調(diào)價值發(fā)現(xiàn)之于人力資源價值鏈管理的重要作用和需要單獨予以研究的必要性，對于人力資源價值鏈的其他環(huán)節(jié)，筆者贊同傳統(tǒng)理論的觀點，基于此，對于人力資源價值鏈除價值發(fā)現(xiàn)以外的其他三個環(huán)節(jié)，本文不再贅述。

1.什么是“價值發(fā)現(xiàn)”

人力資源價值鏈中的“價值”同前述的價值鏈中的“價值”有一脈相承的涵義，可以理解為基于顧客價值實現(xiàn)的企業(yè)價值的增值。而傳統(tǒng)理論一般將企業(yè)價值最大化局限于股東價值的最大化，將員工的利益與價值排除在外。根據(jù)人本主義的管理理念，這種做法是不可能為企業(yè)帶來長久的利潤和發(fā)展后勁的。故筆者意將人本管理的思想融入人力資源價值鏈的管理中，認(rèn)為，此處的企業(yè)價值不應(yīng)單指股東價值，應(yīng)將員工個人的價值一并包含在內(nèi)，在實現(xiàn)企業(yè)價值的同時也實現(xiàn)了員工的個人價值，從而使企業(yè)與員工的需求達到了高度的統(tǒng)一，為企業(yè)核心競爭力的提升和價值增值提供了源源不斷的后續(xù)動力。

之所以將價值發(fā)現(xiàn)單獨作為一個環(huán)節(jié)，而不放在價值創(chuàng)造中作為一個分支有其必要性。

首先，價值機會作為企業(yè)價值過程的起點需要被發(fā)現(xiàn)。人力資源價值鏈仍然是以提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值增值為目標(biāo)。要實現(xiàn)整條價值鏈上的價值增值，發(fā)現(xiàn)價值是首要環(huán)節(jié)，甚至決定了能否創(chuàng)造價值的成敗。如果在開始就沒有把好關(guān)卡，讓一些不能滿足顧客需求的人員流入企業(yè)，或者雖身懷絕技，卻無用武之地，亦或是員工有這方面的潛質(zhì)，卻未得到重用，都將是企業(yè)的損失，也會使價值鏈的價值得到減值（即通常所說的減值或不增值）。其次，人力資本的異質(zhì)性、不穩(wěn)定性和潛伏性決定了價值發(fā)現(xiàn)是一個長期且系統(tǒng)的全局性工作。從人力資源的挑選、開發(fā)到使用、提升等一系列配置工作，價值發(fā)現(xiàn)都起到了至關(guān)重要的作用。

2.價值如何發(fā)現(xiàn)

（1）慧眼——以顧客價值為導(dǎo)向識人才

如果把企業(yè)比作一個常青樹，那澆灌這棵百年大樹的水分就是顧客的眷顧，所以企業(yè)首先要認(rèn)識到選擇能夠為顧客創(chuàng)造價值的員工才能使企業(yè)有源源不斷地生機和活力。為此，企業(yè)在為自己輸入“新鮮血液”時，也會注重這種血液的型號是否與顧客需要的價值所匹配，以保證兩者能夠更好的融合。

（2）慧策——以核心競爭力為導(dǎo)向試人才

企業(yè)的價值源泉來自于全體員工的價值創(chuàng)造，人力資源管理的核心就是如何實現(xiàn)人力資源價值鏈各環(huán)節(jié)的有機結(jié)合和良性循環(huán)，從而激發(fā)員工價值創(chuàng)造的潛能，使客戶和公司增值進而員工自身增值，亦即價值鏈增值。然而，適合的人選并不一定都浮現(xiàn)在表面，他們可能正在埋頭踏實的專注于本職工作，這也許會使他們錯過很多難得的機會。在這種情況下，人力資源部門需要更多的耐心和策略去試探和挖掘適合的人選，甚至可以花大力氣去培養(yǎng)未來的接班人，這種選擇則更多的是從企業(yè)的戰(zhàn)略層面，以核心競爭力為導(dǎo)向去尋找天賦高、秉性好的未來“掌舵手”。

（3）慧德——以企業(yè)文化為導(dǎo)向聚人才

在公司價值管理模式下，公司的各項價值管理工作需要通過具體價值驅(qū)動因素指標(biāo)的分解，落實到各個車間、職能部門、團隊直至個人才能實現(xiàn)，成功的價值管理需要整個組織所有成員的認(rèn)可。在企業(yè)內(nèi)部只有建立了創(chuàng)新型企業(yè)價值文化，管理層和全體員工齊心協(xié)力，積極參與，進行團隊合作，才能夠保證價值管理的成功實施。也就是說，人本管理與價值管理是密不可分的。在這種企業(yè)文化的熏陶和感染下，企業(yè)內(nèi)部的員工會自發(fā)的朝著企業(yè)的價值取向邁進，同時，外部的潛在求職者也會遠(yuǎn)道慕名而來。

四、小結(jié)

價值鏈管理的長處在于對產(chǎn)出的重視和資源的有效配置，將其用于對人力資源的管理中，就更能體現(xiàn)其注重產(chǎn)出和配置的效能，但同時我們也不應(yīng)該忽視價值產(chǎn)出的起點——發(fā)現(xiàn)價值。“千里馬常有，而伯樂不常在”。在知識經(jīng)濟到來之際，將會有越來越多的人才涌現(xiàn)，但如何找到適合自己的那匹千里馬，策之以道，食之以材，鳴知其意，做一個睿智的伯樂，是每個企業(yè)管理者需要不斷學(xué)習(xí)與體驗的功課。

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