經(jīng)濟型連鎖酒店的發(fā)展研究

［摘 要］在規(guī)模效應起重要作用的經(jīng)濟型酒店行業(yè)，我國經(jīng)濟型酒店在統(tǒng)一化、標準化經(jīng)營方面明顯不足，正成為增強市場競爭力，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，打造品牌，樹立品牌形象的直接制約因素。

［關鍵詞］酒店管理 經(jīng)濟型 市場競爭力

我國經(jīng)濟型酒店有巨大的市場空間。由于本土化經(jīng)濟型酒店缺少品牌效應，占據(jù)市場有限，包括全球前十強的越來越多的國際品牌經(jīng)濟型酒店不斷進入我國經(jīng)濟型酒店市場，其中多數(shù)品牌還想通過開拓經(jīng)濟型連鎖酒店來擴大市場，即通過統(tǒng)一店名、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營業(yè)時間、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一促銷、聯(lián)購分銷、統(tǒng)一核算等以提供標準化、規(guī)范化服務，以取得規(guī)模經(jīng)濟效益。為了與國外經(jīng)濟型酒店抗衡及取得、擴大經(jīng)濟型酒店市場，我國一些經(jīng)濟型酒店開始仿效國外做法，也在大力推行經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式，以期通過規(guī)模效應取得巨大的經(jīng)濟效應。但從狼煙四起的經(jīng)濟型酒店市場看，在規(guī)模效應起重要作用的經(jīng)濟型酒店行業(yè)，我國經(jīng)濟型酒店在統(tǒng)一化、標準化經(jīng)營方面明顯不足，正成為增強市場競爭力，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，打造品牌，樹立品牌形象的直接制約因素。

一、制約因素分析

1.傳統(tǒng)管理體制的制約

由于傳統(tǒng)管理體制的制約，條塊分割的行政管理體制對發(fā)展經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營十分不利。如果各地區(qū)、部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖酒店“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都難以有更大實力擴大規(guī)模，連鎖店雖遍地開花卻難以實現(xiàn)應有的經(jīng)濟效益。在連鎖經(jīng)營的過程中只重形式，不重實質，只是在店名、裝修上進行“統(tǒng)一”，在起著重要作用的經(jīng)營管理上仍然沿襲了傳統(tǒng)的單店操作。從而許多經(jīng)濟型連鎖酒店有連鎖之名無連鎖之實，這就極大地制約了經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的規(guī)范、健康發(fā)展。

2.經(jīng)營管理體制的制約

我國很多經(jīng)濟型酒店屬國有企業(yè)，產(chǎn)權不分、責權不明，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度。管理者經(jīng)營不善時又換一個地方工作，不負實質上的責任，在管理上隨意性較強，在不同程度上導致連鎖經(jīng)營過程中的失范。 而建立現(xiàn)代企業(yè)制度恰恰是經(jīng)濟酒店建立規(guī)范化制度、參與競爭、增強自身實力的重要因素。同時產(chǎn)權狀況不明晰使得總店、分店之間關系復雜，責權利不清晰等也是制約經(jīng)濟型連鎖酒店統(tǒng)一經(jīng)營的重要制約因素。

3.自身實力的制約

我國經(jīng)濟型酒店處于起步階段，很多經(jīng)濟型酒店往往面臨著資金不足，分點設置緩慢的局面，即使發(fā)展了一些連鎖店，由于自身經(jīng)濟實力的制約也因為難以給連鎖足夠的人才、培訓共同與其發(fā)展經(jīng)營。在一定程度上導致了連鎖店成了雖有父母卻無人教養(yǎng)的“孤兒”。另外由于我國經(jīng)濟型酒店品牌的缺乏，相比國外著名的品牌型經(jīng)濟型酒店，競爭爭力不足，致使一些連鎖酒店這山看著那山高。在經(jīng)營過程中，由于經(jīng)濟利益的導向作用，不自覺地向國外著名品牌靠攏而發(fā)生“異化”。結果由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的管理，反導致了邯鄲學步的效果。

連鎖經(jīng)營專業(yè)人才的缺乏

專業(yè)化人才是連鎖經(jīng)營的重要因素。我國以往的酒店人才是按照高檔酒店的服務要求培養(yǎng)出來的，無法適應經(jīng)濟型酒店一人多崗，一職全能的技能要求。對于高層管理者來說，很少有既精通連鎖經(jīng)營又掌握酒店管理的人才。而我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營人才非常缺乏成為直接制約經(jīng)濟型酒店統(tǒng)一、標準化經(jīng)營的直接因素。

二、應對策略

1.樹立整體意識

政府應盡快轉換經(jīng)營管理體制，打破地區(qū)、部門、行業(yè)界限，以總店為龍頭，進行統(tǒng)一管理。樹立各分店經(jīng)營一盤棋、最大效用整合資源的戰(zhàn)略意識，以增強酒店品牌的總體競爭力為目標，不斷取得、擴大市場。對于因戰(zhàn)略調整而虧損的連鎖店給予適當補貼或者其他形式上幫助。

2.建立產(chǎn)權、責權分明的現(xiàn)代企業(yè)制度

建立產(chǎn)權、責權分明的產(chǎn)權制度也就是通過建立合同、或者其他形式上的法律關系，讓管理者不越權經(jīng)營，明確自己的經(jīng)營職責，讓總店和分店之間有明確權益關系。使管理者、總店和分店之間經(jīng)營管理規(guī)范化、標準化、統(tǒng)一化，使總店、分店及其管理者都產(chǎn)生強烈的責任感、使命感以產(chǎn)生強大的凝聚力、向心力，進而轉化為市場推動力。

3.慎重選擇品牌

加盟連鎖經(jīng)營須在進行加盟之前慎重對其品牌實力、發(fā)展?jié)摿ι髦剡M行考察，以免在加盟連鎖過后才發(fā)現(xiàn)連鎖品牌，實力不足，品牌不響，“錢”途暗淡。特別是看到國外一些著名的經(jīng)濟型品牌的酒店進入時，想退出原有連鎖品牌而加盟其他品牌進行連鎖，屆時則由于合同、法律上的關系，難以退出。及時能夠退出也會致使經(jīng)營成本上升、甚至虧損。

4.培養(yǎng)專業(yè)人才

國外經(jīng)濟型酒店有多年的發(fā)展歷史，有成熟的發(fā)展模式、豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗和人才儲備。為此可派出一部分酒店工作人員到國外進行學習、交流。或者通過加盟外資經(jīng)濟型酒店來學習國外先進的管理經(jīng)驗、培養(yǎng)自己的專業(yè)人才、引進國外先進人才。以盡快實現(xiàn)我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的標準化、統(tǒng)一化、專業(yè)化經(jīng)營。

5.建立一套完整的服務質量體系

在產(chǎn)權和管理制度方面，要使經(jīng)濟型酒店快速向現(xiàn)代企業(yè)制度轉變。向現(xiàn)代企業(yè)制度轉變是從微觀上推進經(jīng)濟型酒店進入市場經(jīng)濟體系的基礎，是建立市場主體的關鍵，是經(jīng)濟型酒店能按照商業(yè)化運作的前提。這個方面，國家有統(tǒng)一的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和做法。在使產(chǎn)權清晰、建立法人治理結構上，所有權與管理權分離上，與各行各業(yè)的企業(yè)是一樣的。在建立管理制度方面，經(jīng)濟型酒店可向三資酒店學習，作為開放最早的外資投資領域，其管理、服務等方面都與國際接軌，是經(jīng)濟型酒店學習的對象。在服務質量監(jiān)控上，建立一套完整的服務質量體系、完善的服務培訓體系、培訓考核體系及服務質量稽核體系。通過各體系間相互作用，以保障其標準化的服務質量。

三、結束語

我國經(jīng)濟型連鎖酒店的發(fā)展現(xiàn)在處在一個機遇與挑戰(zhàn)并存的時期，這些問題的出現(xiàn)一定是和行業(yè)發(fā)展的速度相對而言來看待的。與盲目推崇經(jīng)濟型酒店項目相比，現(xiàn)在的市場已經(jīng)開始進入比較理智的時期了。也就是說經(jīng)濟型酒店行業(yè)已經(jīng)開始從一個充滿機遇的黃金時期進入了機遇與挑戰(zhàn)并存的時期了。

參考文獻：

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