商業地產并非“人人都能玩得轉”

說成功可以復制，或者說不可以復制，對商業地產來講都不好說。說不可以復制吧，像萬達到處建房，基本上又是一個模式；說可以復制吧，又有好幾個商業地產項目未曾出師身先死。糾結中，我們感到能成功還是不能成功的關鍵是企業有沒有自己的思想和文化，照搬別人的模式難免存在水土不服的情況。

商業地產是一個衍生需求，商業地產的繁榮最終來自于商業消費的持續有效增長，而這又來自于產業結構升級帶來的經濟持續增長。同時，經歷過幾次調控的陣痛后，一些開發商逐漸意識到持有型商業物業的現金流與收益要比住宅開發平穩得多，對保持公司長期的收益穩定與現金流連貫性將非常重要。除了像萬達、中糧等主營商業地產的公司外，不少主營住宅的地產公司也開始把商業看作住宅開發之外的重要部分，不光謀求商業對住宅價格的帶動作用，而且把商業看作未來的收益來源來精耕細作，投入更大精力到商業地產開發與經營中。

這些年，隨著潘石屹的SOHO中國、萬達的萬達廣場、中糧的大悅城凱德的來福士廣場等不斷在全國各地布點，商業地產開發在規模化發展的同時，開始走上了品牌化、標準化、連鎖化的經營之路。在商業地產的開發模式上，城市綜合體、購物中心仍然在主導潮流模式，同時出現了文化與商業地產、藝術與商業地產結合的商業地產新模式。

與住宅開發供不應求的情況相比，投資商業地產的著力點是放在以后的運營管理上，真正把運營管理看成核心競爭力，只有這樣企業才可能在商業地產行業成功。不能把房子蓋好了再招商，一定要招商在前、設計在中、建造在后。這樣，才能根據招到的商來合理設計，才能把風險降到最低。萬達從第一個萬達廣場失敗的教訓中認識到了人流動線的極端重要性。他們認為，做購物中心還是要以塊狀為主，不要做長條的，這樣便于人流的迂回溝通。

現在的萬達跟當年的沃爾瑪一樣，有足夠的資格“牛氣”一把了。在哪兒都能開，在哪兒開都能火。有人把萬達的產業鏈延伸形容為“被動式成熟”，但不可否認，產業鏈的延伸為萬達帶來了許多過去沒有認識到或是沒有看到的新的利潤增長點。

目前中國大多數商業地產企業，包括萬達，贏利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業績的貢獻比例較低。當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之后，將會經歷一個漫長的資本回收期。到那時，才是真正體現商業物業經營管理水平的時候。開業時的燦爛并不代表永久的輝煌，經營是一場寂寞的長跑。如何通過后期的運營管理，使其持有的物業資產增值，能把持有物業運營得好，才是安身立命之本。

目前，地產商缺乏商業運營經驗，導致商業項目運營不佳的實例并不鮮見。隨著一些缺乏商業運營經驗的地產商在運營中問題頻出，中糧、萬達集團等運營成熟的知名商業地產集團，很可能在未來更加受到零售商的青睞和追逐。

最近，地處東四環的美羅城購物中心終于“扛不住”了。4月15日，北京華茂置業有限公司在北京產權交易所掛牌出讓其100％股權。業界普遍認為，這家購物中心被最終轉讓的主要原因還是由于自身經營不善，導致缺乏有效客流。

商業企業在進行項目選址時，除將商圈、目標消費群體的需求作為重要的考察因素外，還應更加重視物業所有者的經營資質，更重要的是對其有無足夠多的商業運營經驗的考察。美羅城緊鄰東四環的選址就先天不足。事實證明，將一個如此大體量的商業選在四環這樣的城市快速道旁，貌似交通便利，但實際上，四環的存在卻將對面百子灣區域的大量購買力隔絕開來，而且由于交通緩沖區域有限，節假日很容易出現交通堵塞，影響客流。

有些開發商習慣于把住宅房地產的開發模式直接照搬到商業地產開發中，往往是重開發輕經營，先銷售后招商，注重規模忽視了策劃。有些商業地產的開發和后期的商業經營管理嚴重脫節，照搬照抄的現象極其嚴重，往往還沒有真正進行前期的商業策劃，就急于找規劃設計單位進行投標。

盡管有相當數量的房企開始嘗試向商業地產進軍或轉型，但是對于地產企業而言，商業地產仍是一條需要摸索前行的新道路，它對土地、資金、招商、運營、人才等都有著更高的要求，并非人人都能“玩得轉”。目前，市場上有大量的商用物業存在抄襲、復制的現象，以至形成同質化的趨勢，這在無形中增加了投資的風險。