長液雷洪明:不成功才奇怪

雷洪明，四川長江液壓件董事長兼總經理。在長江液壓件這個有500臺電腦、1300名員工以及產值5億元的大型制造廠中，只有3名IT人員，沒有CIO。雷洪明就是CIO、信息部主任和信息主管。

他做過教師，一行行寫過代碼，又做了20多年管理工作。他在選擇ERP軟件時，只用了4個小時，“我都有些佩服自己，覺得自己是天才。”“在大企業中，像我這樣背景的人沒有，他們也搞不成我們這樣的信息化?！?/p>

雷洪明就這么自信，他推行的信息化能不成功嗎？

創造生命力

長江液壓件（以下簡稱長液）位于四川瀘州，市場面向工程機械和重大裝備，包括一些軍工產品。像國內比較知名的神舟首飛、嫦娥一號、以及29屆奧運會開幕式和閉幕式中使用的液壓設備，均有長液的貢獻。

長液的歷史可朔源到1937年，當初是個私人企業，后改制為國有企業。上世紀50年代，長液同當時中國一批重工業企業一樣，被國家布局在西南深山中，幾次變革，先后歸國家部屬、四川省屬、瀘州市屬的重點單位。2002年，長液整體收入6000多萬，處于虧本邊緣，于是企業改制，國退民進。2003年，長液成立有限責任公司，雷洪明擔任董事長。

在長液附近，與其一樣命運的公司比比皆是，均由國有企業改制而來，但結果完全不一樣，有的繁榮了，有的衰敗了?！案闹凭鸵欢艹晒Γ磕遣灰欢ā８闹浦笃髽I拼的是什么？是企業的經營理念、意境、團隊和目標，甚至包括素養?！?/p>

“我們的目標是做事，而非追求財富。財富是做事的必然結果。做得好，財富多；做不好，財富少甚至虧本?！崩缀槊鞣治銎髽I的經營理念說，要從三個方面看企業的競爭力：管理水平、團隊、市場和技術。管理者要明白企業的盈利模式位于市場哪一端，而不能總是處于低端、重復的位置上；管理者只有明白了中國市場環境、企業的狀態，就能明白信息化的作用。

在這種經營思路下，長液發展迅速。雷洪明注重技術，也不放棄市場，而信息化是他用來實現管理思想的手段。

“企業生命力在哪？有兩種觀點。第一種觀點是企業以客戶為中心。這種觀點就是要求企業整天圍著客戶轉，天天拜訪客戶天天請客戶吃飯。但這個理念是偏的，萬一客戶垮了、走了，企業失去了客戶，又該如何生存？第二種觀點來自日本，倡導企業提升組織能力。只要企業的組織能力在，核心競爭力就存在。但這種觀點又是為了組織而組織，忽略了客戶的重要性。”雷洪明把兩者結合起來，演變成為以客戶為中心的，以提升企業組織能力為重點的企業核心競爭力。

雷洪明說，了解企業以及企業該做什么之后，才能知道信息化是什么，信息化該如何成功。

失敗怪企業自己

雷洪明把企業信息化分為三部分：第一部分是制造信息化，研究數控信息化、數據共享和網絡；第二部分是管理信息化，把數控機床的信息、控制與MRP集成起來；第三部分是產品信息化，就是實現前兩個信息化的目標，最終體現企業的智能化。

管理信息化是管理思維、管理架構、管理層次的表現，而不是為信息化而信息化?！盀槭裁春芏嗥髽I實施信息化會失??？除了幾個人小作坊式編的程序之外，企業本身也有問題。要么是軟件服務商能力不夠，不能幫用戶實現思想；要么是用戶稀里糊涂，不知道用什么，不會提需求。需求方和提供商沒有交叉點，信息化能不失敗嗎？”

在雷洪明看來，信息化成功與否取決于三個條件；第一，企業是否將其作為管理目標，有內在需求；第二，企業是否采取了合適的手段，即用什么樣的軟件；第三，企業是否有高效的管理團隊。他舉例說，為什么以前總說中國實施ERP的企業99%會失敗，絕大部分是企業自身的原因。企業沒有管理需求和思想，沒有管理境界，買來軟件用就像“時髦的衣服給一個長期居住在封閉、貧窮落后地區的人穿，不倫不類，一舉手，一投足都不是那回事，沒有內涵。”

還有，很多企業的領導人三五年一換，信息化成為形象工程，自然不會發揮效益?！拔也荒芤笏衅髽I負責人像我一樣，又是科班出身、又研究過信息化，但團隊的學習能力總要有吧。以前，我們企業要搞進銷存，從網上下載了破解軟件，根本整合不到公司的系統中?，F在還有很多企業就是如此，花大力氣引進系統，根本不會用，或者是只用其中的一部分。花這么多錢，干的這件事不叫信息化，叫胡來。”

長液使用的管理軟件，每年都在改進，幾乎將軟件發揮到120%的功能。“管理在提升，我們又面臨巨大機遇，所以軟件也要隨著我們變化，這樣才能符合我們的需要?！?/p>

4小時簽約

雷洪明的經歷注定與眾不同。他是77級大學生，教過書，在華北電力大學教機械設計，又在研究生時期學過生物，自認“對科技前沿保持濃烈興趣，不是學技巧，而是學思想?！碑斃蠋煏r，帶著研究生鉆研信息化，去企業實施項目，對這一領域充分了解。

2000年，雷洪明來到長液。2003年，他給工廠買計算機，只用了6個月，長液“甩掉圖紙”，用上電腦。同時，他決定實施一套管理系統。與國內幾個廠商聊過之后，“他們都被我罵跑了?！边@時，鼎捷軟件副總裁張振清上門談合作，只用了4個小時，雷洪明迅速簽單。

“我懂ERP，誰都別想糊弄我。別看簽約只有4個小時，其實這背后是我20多年經驗的厚積薄發。我看重的產品符合預期效果?！?/p>

具體來說，長液有兩個需要。第一，企業在發展，人員在精簡，企業負荷加重，需要用信息化提高效率；第二，企業在提升，需要用精細化、準確化的手段。其實在簽約之前，雷洪明請人做過項目的咨詢工作，知道要什么樣的軟件，“我們走出了信息化實施的失敗怪圈?！?/p>

雷洪明向記者介紹說，何謂失敗的怪圈呢？也就是說，企業有需求，但不知道用什么樣的手段，總是怕失敗。信息化推進者也不知道如何說服老板，不知道如何調動所有資源，總之處處是問題。這不是錢的問題，是全員配合和老板支持的問題。“我就是這樣一個復合型人才，我做管理，可以調度資源，可以給信息化保護和權利，不成功才奇怪?！?/p>

勇往直前

在被問及怎么推進信息化成功時，雷洪明脫口而出，沒有什么辦法，只有“勇往直前”?？梢?，盡管雷洪明很強勢很自信，但長液畢竟從一個老國企脫胎而來，在信息化推進過程中充滿困難。長液通過以下方式解決。

首先是推廣培訓。員工的素質參差不齊，有小學畢業的，有初、高中畢業的。如何讓這些人學會操作電腦？長液采取全面推廣的方式，大量培訓。第一次90分合格，第二次95分合格，第三次自己掏培訓費，第四次不合格離崗?！昂芎唵危七M原則幾句話搞定，嚴格操作?！?/p>

其次是改變員工工作習慣。以前是看表單，現在是看屏幕，要改變他們的這種習慣，需要有一個過程。

三是嚴格控制流程。比如說，在領料的時候，需要體積、直徑、厚度等定義好的料。在系統中，該料不一定能領出來，庫中沒有這個規格?？稍趯嶋H測量中，料又完全吻合。這問題出在錄入員身上，不能嚴格把控錄入質量，數據出現偏差。這些問題堆積之后，一線人員覺得有負擔和壓力，需要手工領料，而管理者堅持電腦錄入，嚴格控制流程。

四是要有毅力和決心?！笆裁词怯峦鼻?？就是任何困難都要解決，而且都是可以解決的。世上無難事，只怕有心人。”雷洪明舉例說，一般年輕人玩網絡聊天，沒人教，玩幾天也能適應，為什么工人不行？主要是壓力和需求沒有跟得上。

歸根結底，信息化中所遇到的困難不是計算機的問題，是體制和機制的問題，是管理標準、管理目標高和低的問題。

雷洪明告訴記者，在操作中設有網絡警察，嚴格監控流程。如果數據不準、不及時，系統會報警。而且在實施過程中，每個單位都要參加，討論出現什么問題，如何解決等。如果解決不了，就要設定時間點，有罰款、離崗等處罰?！拔覜]感覺這么難，都是他們應該做的事情?！?/p>

IT與業務融合

如此大規模的制造企業、深入應用ERP的長液，竟然只有3名IT人員。引用雷洪明開玩笑的話說：“他們的日子很好玩，很輕松。”

這3名IT人員負責維護硬件系統，負責廠里500多臺電腦終端。這種IT規模在一般的制造業中很難看到。為什么長液采取了這種方式？

雷洪明認為，不能什么事情都交給IT。比如數據錄入難，一線人員找IT解決，IT解決了，這就成了IT的事情。其實此類事情應該歸一線人員管，這是他們的職責。高層做的事情，就是設定好制度和工作標準，按照流程管理。如果工作不順利，一線工作人員必然著急，不會推諉扯皮?！斑@3個人的主要任務是做維護、定制個性化和編程，信息化實質還是全員行動?！?/p>

“真正的參與是全方位的。我們所有的終端人員都是目標責任人，我們要簽目標責任書，數據在什么地方產生，就在什么地方處理，這是一個基本原則。不要什么問題都弄到信息中心來，IT也不懂這些數據，而且弄錯了他們也不負責?！?/p>

長液把流程簡單化，責任明確，各負其責，只允許一線工作人員提出技術問題，不能是業務問題。技術問題提交之后，IT要拿著技術需求找領導批準，走流程修改系統，為的是確保系統的完整性和合理性。

長液的做法和一般擁有龐大信息中心的企業完全不一樣。實際上，該企業正是“工業化和信息化融合”的典范。通常人們都說，當IT成了水、電之后，IT就融入了生活中。在企業中也是如此。IT消失在業務當中，業務容納了IT的管理，所有人均對系統負責，所有人都是系統的一部分，而非僅僅局限在IT人員和設備，這才是真正的信息化。

CIO語錄

1.真正做到人機合一的話，兩三年是不行的，五年可能都困難。因為信息化只有起點，沒有終點。

2.管理信息化是一種管理思維、管理架構和管理層次的表現，而不是為信息化而信息化。

3.要把戰略日程化，把戰略落在地上，不要掛在天上。這樣的話，戰略就需要一個手段，用來控制執行的過程。

4.嚴格來講，信息化是一個中性的東西。你給它一個紅色的光它就是紅色的，你給它一個藍色的光它就是藍色的，但是沒有信息化，你所有的光打出去都沒有用。

5.我做管理工作，知道信息化能給我解決什么問題。我能保護它，再加上權力，調度所有的資源和整個團隊的推進，那么不成功就奇怪了。

采訪手記

雷洪明在談論信息化時，充分發揮做教師的優勢，滔滔不絕，而且比喻多、形容多，語言貼切。再加上他長期搞計算機，思維清晰，喜歡用一、二、三等歸納總結性語言。最重要的是，他現在是董事長和總經理，位置決定視角，推廣信息化自然不在話下。

本欄目一直在探尋CIO和企業推行信息化方法，以及信息化對企業的作用。經過這些年的積累和觀察，我們發現，CIO這個群體在發生變化，信息化也在發生變化，雷洪明就是其中一個明顯的例子。

CIO有很多類型，推進的方法和策略也有很多。但萬變不離其宗，基本的素質有那么幾條：高層關注、溝通、業務的理解能力、組織結構和管理能力?，F在，我們還可以多探討一下，用互聯網的詞匯來說就是“去中心化”：不以系統為中心，不以CIO為中心的實施方法和策略。

CIO詞匯來源于國外。國內也一直號召CIO要與CXO平起平坐。但國內的現狀也一時半時不可能達到。就如大多數入鄉隨俗的詞匯一樣，CIO一詞需要更廣泛的含義：只要能推進信息化的，具有一定組織協調能力，站在企業高度推進的職位，均可是CIO。

“不拘一格降人才”，所以，日后我們在談論CIO和信息化關系時，不一定非要拘于形式，死扣“位置”，而是要看是誰再做，做了什么事情，只有這樣，才能看清楚國內企業究竟是如何推進信息化的。