麥當(dāng)勞的反攻

30歲的王宇輝和一群年齡相仿的同事正在埋頭組裝拼圖玩具塊，這是麥當(dāng)勞公司（McDonald\"s）經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的一項(xiàng)內(nèi)容。作為獎(jiǎng)勵(lì)，最先拼出那個(gè)著名金色M型商標(biāo)的團(tuán)隊(duì)將獲得一盒丹麥曲奇餅干。

這里是位于上海一座大學(xué)校園內(nèi)的麥當(dāng)勞“漢堡大學(xué)”，面積不過(guò)1500平方米，卻是麥當(dāng)勞中國(guó)大陸、香港、澳門(mén)及臺(tái)灣地區(qū)培養(yǎng)管理人才的黃埔軍校。事實(shí)上，這是麥當(dāng)勞在全球設(shè)立的第7個(gè)企業(yè)大學(xué)，在去年3月30日由香港遷至上海。與這一遷徙一同發(fā)生的，則是麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的大轉(zhuǎn)折。

2011年初，麥當(dāng)勞（中國(guó)）有限公司CEO曾啟山宣布了一個(gè)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃—到2013年，麥當(dāng)勞將達(dá)到2000家門(mén)店的規(guī)模。這意味著麥當(dāng)勞將新增千家門(mén)店，相當(dāng)于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)19年的開(kāi)店總數(shù)。在此之前，麥當(dāng)勞給人以保守派的印象，雖然入華時(shí)間相仿，但開(kāi)店數(shù)只有老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基的一半左右。

早在2009年麥當(dāng)勞就決定改變其中國(guó)市場(chǎng)策略，要變得“更大更好更快”。為此，麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)設(shè)置了首席人員官CPO這一僅在美國(guó)和歐洲才有的職位，由在中國(guó)生活了十多年的新加坡人陳麒亦任職。

這位“中國(guó)通”的任務(wù)非常明確：給麥當(dāng)勞的大擴(kuò)張?zhí)峁┰丛床粩嗟纳姟！?年內(nèi)餐廳數(shù)量翻倍，沒(méi)有人做不起來(lái)。”陳麒亦告訴《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“如果說(shuō)開(kāi)發(fā)是整個(gè)公司的火車(chē)頭引擎，人員將會(huì)是燃料，因此培養(yǎng)人才應(yīng)該是數(shù)一數(shù)二的重頭戲。”陳透露，麥當(dāng)勞今年計(jì)劃招聘5萬(wàn)名員工，而在此前他們也只不過(guò)有7萬(wàn)人。在未來(lái)五年內(nèi)，麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)計(jì)劃總投資2.5億元人民幣，為超過(guò)5000位管理人員提供運(yùn)營(yíng)管理及領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)培訓(xùn)。

再中國(guó)化

創(chuàng)立于1961年的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)是麥當(dāng)勞的全球培訓(xùn)發(fā)展中心，是麥當(dāng)勞保持全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵所在。新設(shè)立的上海麥當(dāng)勞中國(guó)漢堡大學(xué)擁有5位來(lái)自中國(guó)大陸、香港、臺(tái)灣地區(qū)的全職教授，還有來(lái)自美國(guó)和亞太中東非洲區(qū)的兼職教授。

王宇輝成為這里的第一批學(xué)員。這位上海田林店麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理目前管理100多個(gè)員工，年?duì)I業(yè)額高達(dá)1500萬(wàn)元人民幣。他非常喜歡漢堡大學(xué)的學(xué)習(xí)氛圍，“我在漢堡大學(xué)遇到了來(lái)自中國(guó)中區(qū)、北區(qū)和南區(qū)的所有的餐廳經(jīng)理，上課的時(shí)候常常討論如何拓展業(yè)務(wù)。”王宇輝就曾遇到過(guò)一個(gè)來(lái)自廣東的麥當(dāng)勞經(jīng)理，她所管理的麥當(dāng)勞餐廳一天的營(yíng)業(yè)額高達(dá)27萬(wàn)，“她的店那么大的客流量，讓我在應(yīng)對(duì)上海世博會(huì)期間的超高客流也有了借鑒和對(duì)策。”王宇輝告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

王宇輝趕上了好時(shí)候，他在5月1日剛剛升任店面經(jīng)理。在三年新開(kāi)千家店的背景下，他向更上一級(jí)的營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理乃至管理整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)邁進(jìn)的時(shí)間，也必然會(huì)大大縮減。

培訓(xùn)更多像王宇輝這樣的本土管理人才，是漢堡大學(xué)的首要任務(wù)。因?yàn)闈h堡大學(xué)剛剛在上海設(shè)立，自2010年4月起，麥當(dāng)勞改變了保守的只開(kāi)直營(yíng)店的策略，已經(jīng)開(kāi)始低調(diào)運(yùn)作特許經(jīng)營(yíng)模式。麥當(dāng)勞公司內(nèi)部人員向本刊透露，目前麥當(dāng)勞還僅在江蘇市場(chǎng)開(kāi)展小規(guī)模的特許經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)。但將來(lái)特許經(jīng)營(yíng)餐廳將從目前的6家增至100家，得來(lái)速餐廳將從目前的100多家增至500家。但麥當(dāng)勞對(duì)特許經(jīng)營(yíng)仍希望有最大程度的控制力，加盟者都需要先在漢堡大學(xué)完成一定時(shí)間的培訓(xùn)。

基于此，麥當(dāng)勞需要大規(guī)模、快速地培訓(xùn)本地管理人才。事實(shí)上，麥當(dāng)勞此前也受到了本土化程度不高的質(zhì)疑。陳麒亦解釋說(shuō)：“那是因?yàn)樵趦?nèi)地找不到匹配的人才，所以我們才不得不去總部‘借’，所以這些‘借’來(lái)的高層老外基本上任期為三至五年，希望他們幫中國(guó)培養(yǎng)本地人才來(lái)接班。”長(zhǎng)期來(lái)看，陳麒亦認(rèn)為麥當(dāng)勞必然需要管理層本土化，這已是麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)的共識(shí)。

在陳麒亦上任兩年后，這一局面得到了極大改觀—有五位副總裁級(jí)高管已經(jīng)是本地人，其副總裁兼市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)官在麥當(dāng)勞工作了18年，是本地員工從底層做起的典型案例。“整個(gè)體系最重要的負(fù)責(zé)賺錢(qián)的營(yíng)運(yùn)部門(mén)，幾乎全部都是本地人。”陳說(shuō)。

雖然去年上任的麥當(dāng)勞中國(guó)CEO曾啟山出生于新加坡，但他的華裔身份被視為麥當(dāng)勞加快中國(guó)高層管理人員本土化進(jìn)程的一大邁步。更有人猜測(cè)，該公司的下一任CEO將有望是位地地道道的中國(guó)人。

不過(guò)無(wú)論是本地化還是人才驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張，都非一朝一夕就可以給麥當(dāng)勞帶來(lái)顯著效果，在目前中國(guó)快餐行業(yè)的瘋狂圈地浪潮中，穩(wěn)健和審慎的麥當(dāng)勞仍有可能錯(cuò)失很多現(xiàn)實(shí)機(jī)會(huì)。

麥?zhǔn)絼?chuàng)新

當(dāng)肯德基依舊以一天開(kāi)一家店的速度持續(xù)高速擴(kuò)張時(shí)，麥當(dāng)勞中國(guó)的CEO曾啟山公開(kāi)表示：“我們并不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么。”

而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手另一個(gè)標(biāo)志性的特點(diǎn)“本土化”產(chǎn)品創(chuàng)新，曾啟山亦表示“麥當(dāng)勞中國(guó)不會(huì)采用過(guò)分的本地化競(jìng)爭(zhēng)策略，我們要通過(guò)創(chuàng)意產(chǎn)品來(lái)跨越不同的顧客群”。在漢堡大學(xué)遷至上海后，曾啟山希望把精力放在一些新鮮的、能夠體現(xiàn)麥當(dāng)勞核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)意策略#8202;上。

這一創(chuàng)意策略最重要的依托是麥咖啡，據(jù)麥當(dāng)勞內(nèi)部人士向記者透露，曾啟山對(duì)于麥咖啡充滿(mǎn)了無(wú)窮的想象。在他看來(lái)，扎根中國(guó)20多年，麥當(dāng)勞培養(yǎng)的核心顧客都已長(zhǎng)大，它現(xiàn)在的核心顧客群是18至28歲的年輕人。“他們可能不再喜歡喝汽水，反而會(huì)希望有咖啡。”

提升顧客群的階層以及麥當(dāng)勞的品牌內(nèi)涵，正是曾啟山麥當(dāng)勞中國(guó)式突圍的希望所在。2009年6月，曾啟山就任中國(guó)區(qū)CEO4個(gè)月后，就將海外市場(chǎng)成熟的麥咖啡業(yè)務(wù)引入中國(guó)。今年，麥當(dāng)勞將在北、上、廣、深四個(gè)城市開(kāi)設(shè)更多的麥咖啡休閑區(qū)，并在這四個(gè)城市推出了免費(fèi)上網(wǎng)服務(wù)。

曾啟山希望麥當(dāng)勞能夠吸引年輕人的駐足光顧，并最終成為這種簡(jiǎn)單快樂(lè)生活方式的忠實(shí)擁躉。事實(shí)上，在過(guò)去幾年，常年給兒童帶來(lái)歡笑的“麥當(dāng)勞叔叔”的形象已開(kāi)始淡化，隨著麥咖啡、壁畫(huà)、趨暗的燈光打造下的全新麥當(dāng)勞開(kāi)始告別純粹的經(jīng)濟(jì)快餐定位，而更趨于潮流達(dá)人形象。麥當(dāng)勞在中國(guó)的投資金額在2010年就增加了35%，而2011年這一數(shù)字將達(dá)到40%，大部分錢(qián)都會(huì)用于新開(kāi)餐廳和形象升級(jí)。

而在中國(guó)開(kāi)設(shè)得來(lái)速汽車(chē)餐廳也是曾啟山上任后為麥當(dāng)勞突圍尋找的另一個(gè)突破口。曾啟山認(rèn)為，消費(fèi)者正在改變，環(huán)境也正在改變。而隨著新的競(jìng)爭(zhēng)者不斷進(jìn)入，也帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)方式。“我們不僅希望留在游戲當(dāng)中，更希望能夠在游戲中保持領(lǐng)先。”他說(shuō)。