惠普之道重生

對(duì)宮廷政治的好奇心出自本能。人們相信，任何一場(chǎng)“閃電離職”都有其不可告人的內(nèi)幕。

但至少短期內(nèi)，這條定律并不適用于中國(guó)惠普有限公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)惠普）。

2011年4月29日，該公司官方網(wǎng)站更新了一則短訊：中國(guó)區(qū)總裁兼企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)（Enterprise Business，簡(jiǎn)稱EB）總經(jīng)理高瑞彬離職，在找到合適的繼任者之前，惠普全球高級(jí)副總裁兼亞太和日本地區(qū)總裁符標(biāo)榜暫任中國(guó)惠普總裁一職。

和那些事先張揚(yáng)的離職不同，大多數(shù)員工和公眾同時(shí)知情。這份正文不足250字的公告，以內(nèi)部郵件形式發(fā)給員工。由于沒(méi)解釋原因，一些員工“不知該怎么去理解”。幸好，當(dāng)天中午，符標(biāo)榜的郵件便到了，里面說(shuō)自己對(duì)此“懷著交織的情緒”。

心情“交織”的決不止符標(biāo)榜，高瑞彬7個(gè)多月的惠普生涯徹底終結(jié)。“很難想象在這樣一個(gè)大企業(yè)里，這樣高的位置會(huì)不到一年，起碼兩三年，才能比較清楚看到業(yè)績(jī)。”一位曾在摩托羅拉與高瑞彬共事多年的高管對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。按常規(guī)的公司流程，發(fā)布高管離職公告和當(dāng)事人離開(kāi)，至少有一段過(guò)渡時(shí)間。

4月29日這天，高沒(méi)有出現(xiàn)在公司。據(jù)說(shuō)他已飛赴美國(guó)度假。

網(wǎng)絡(luò)上，閃電離職引發(fā)廣泛關(guān)注。一些人揣測(cè)，高不適應(yīng)其前任符標(biāo)榜的“高壓政策”，此外，高的通信業(yè)背景也使其難以率領(lǐng)一家全產(chǎn)品線的IT公司。然而，在中國(guó)惠普內(nèi)部，疑惑“最多持續(xù)半個(gè)小時(shí)”。

因?yàn)楫?dāng)天是惠普2011年第二財(cái)季結(jié)算的最后一天，氣氛緊張，當(dāng)天下午，符標(biāo)榜連續(xù)主持會(huì)議。接下來(lái)的五一小假期沖散了所有疑慮，一切按部就班。

相比高瑞彬的離職，惠普人更關(guān)心的是，發(fā)條重新繃緊，因?yàn)椤狿P回來(lái)了。

PP是符標(biāo)榜英文名字縮寫，中國(guó)惠普的員工這樣稱呼他（或PP符）。2007年任中國(guó)惠普總裁的PP有著鮮明的個(gè)人特色。

一方面，他很像前任惠普全球CEO馬克·赫德：強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)導(dǎo)向。在他治下，2008年金融危機(jī)以來(lái)中國(guó)惠普對(duì)全球業(yè)績(jī)形成有力支撐，曾創(chuàng)造出季度銷售同比增長(zhǎng)150%的紀(jì)錄。在本年度“百億俱樂(lè)部”評(píng)選中，榜上有名的惠普尤為不易：IT業(yè)已被瘋狂競(jìng)爭(zhēng)所綁架，高增長(zhǎng)難以為繼。

但另一方面，PP是在華跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人中罕見(jiàn)的“狠角色”。“他很tough，會(huì)挑戰(zhàn)你，甚至冷嘲熱諷。”一位離職員工說(shuō)。相比之下，高瑞彬“喜怒不行于色”。

不難想見(jiàn)，高瑞彬曾面臨多重壓力：從2010財(cái)年第三季度開(kāi)始，中國(guó)惠普銷售額開(kāi)始出現(xiàn)同比負(fù)增長(zhǎng)，此前至少八個(gè)季度同比增長(zhǎng)在10%以上，這位空降兵業(yè)績(jī)壓力徒增；與前任風(fēng)格迥異，團(tuán)隊(duì)不易快速適應(yīng)。

“瑞彬那個(gè)位子，做起來(lái)太難了。”一位熟識(shí)高的人士對(duì)本刊說(shuō)。

應(yīng)該說(shuō)，高的離職對(duì)中國(guó)惠普意味深長(zhǎng)。其意義不在于通常概念上的宮廷斗爭(zhēng)，也不僅在于PP強(qiáng)悍管理風(fēng)格的回歸，而是惠普被迫回到業(yè)績(jī)高壓下，與自己的傳統(tǒng)漸行漸遠(yuǎn)。

今天的惠普，鮮有人再有閑暇提及惠普之道（The HP Way）。其中包含的五條核心價(jià)值觀：1，相信、尊重個(gè)人；2，追求最高成就，追求最好； 3，做事情一定要非常正直；4，公司成功是靠大家力量，而非個(gè)人力量；5，不斷創(chuàng)新，做事要有一定靈活性——曾引領(lǐng)惠普走向卓越，如今，The HP Way已淪為“奢侈品”，沉睡在無(wú)數(shù)老員工的心中。

HP Way逐漸被邊緣化，這意味著，惠普公司距離偉大，仍有一步之遙。

“閃電”來(lái)襲之前

的確不存在所謂的“閃電離職”。

離職前一周，高瑞彬已經(jīng)休假，一些員工回想起來(lái)，離職前約一個(gè)月，便已有些“蛛絲馬跡”。高上任以來(lái)推動(dòng)的所有項(xiàng)目，已用不同方式終止，譬如拖延簽字時(shí)間或停止執(zhí)行。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)可能更早。一個(gè)未經(jīng)當(dāng)事人證實(shí)的傳聞是，今年春節(jié)過(guò)后，高瑞彬和PP符已開(kāi)始商討此事。

不過(guò)，整個(gè)過(guò)程顯然充滿波動(dòng)。善于制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的高瑞彬，上任以來(lái)致力于公司文化的變革。作為中國(guó)惠普第一位開(kāi)通內(nèi)部博客的總裁級(jí)人物，高希望自己的博客成為員工暢所欲言的茶水間。其第一篇博客在2010年春節(jié)前夕發(fā)出，第一天吸引5、6千的點(diǎn)擊量，加班的團(tuán)隊(duì)在上面相互拜年，“之前的博客回復(fù)多是業(yè)務(wù)上的，但現(xiàn)在就比較有人情味。”一名惠普員工表示。

春節(jié)之后，高瑞彬約每半個(gè)月發(fā)布一篇博客，從員工反饋中，他嘗試發(fā)現(xiàn)和解決一些問(wèn)題。比如，數(shù)十名員工回復(fù)博客提到惠普無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工采購(gòu)，在高的推動(dòng)下，約半月時(shí)間便予以解決。

3月中旬，新上任的惠普CEO李艾科與各地高管交流，對(duì)中國(guó)的重視鼓舞了高瑞彬。全球新戰(zhàn)略發(fā)布后不久，高也曾著手制定中國(guó)戰(zhàn)略。

任期內(nèi)，高瑞彬啟動(dòng)了不定期的跨層級(jí)交流會(huì)（Skip level meeting），圍繞“云計(jì)算”等不同話題進(jìn)行討論，由他做演講或主持人，各級(jí)員工都能參與。這是高在摩托羅拉時(shí)期慣用的管理方式。“高瑞彬會(huì)花很多時(shí)間在員工交流上，包括各個(gè)級(jí)別的員工。”摩托羅拉前高管表示。過(guò)去7個(gè)月里，這樣的活動(dòng)在惠普舉行兩次，此前，惠普鮮有三個(gè)集團(tuán)之間員工互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

某種程度上，高瑞彬這些長(zhǎng)期見(jiàn)效的舉措有利于“惠普之道”的回歸。但作為EB總經(jīng)理，高更重要的職責(zé)是承擔(dān)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)。在本刊采訪中，多數(shù)人認(rèn)為業(yè)績(jī)不佳是高離職的直接原因。

高瑞彬上任后第一個(gè)完整財(cái)季，2011財(cái)年第一季度，EB部門完成既定銷售目標(biāo)的97%，并未達(dá)標(biāo)，由于每周統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)，知情人士透露，截止4月底的EB第二季度業(yè)績(jī)也未達(dá)標(biāo)。

坦白說(shuō)，具有相當(dāng)職業(yè)操守的高瑞彬已十分努力。高所負(fù)責(zé)的中國(guó)惠普EB銷售業(yè)務(wù)，需每周開(kāi)會(huì)跟蹤數(shù)字。高經(jīng)常開(kāi)會(huì)至九點(diǎn)多，周末見(jiàn)客戶也從無(wú)怨言。在這一點(diǎn)上，他與PP符頗為相似：符有時(shí)晚8點(diǎn)入睡，凌晨?jī)牲c(diǎn)再起來(lái)，參加全球電話會(huì)議。

但問(wèn)題是，高瑞彬還需要證明自己提升業(yè)績(jī)的能力。在業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的前提下，真正的挑戰(zhàn)在于，高瑞彬與PP符的管理思路與方式南轅北轍。“他（高瑞彬）不看一年的業(yè)績(jī)，看的比較遠(yuǎn)，會(huì)看三、五年。”上述前摩托羅拉高管表示。摩托羅拉的系統(tǒng)客戶一個(gè)訂單可以跟兩、三年。而在高入職前，中國(guó)惠普已打上PP的烙印：注重短期績(jī)效、管理極為細(xì)致與苛刻。

同樣面對(duì)員工加薪的要求，高瑞彬的回復(fù)是：領(lǐng)導(dǎo)層非常清楚員工對(duì)加薪的需求，我盡最大努力帶回好的結(jié)果；但PP卻會(huì)反問(wèn)：我知道有的人是加薪的，為什么沒(méi)發(fā)生在你身上，你要去自己思考。

這兩種方式各有利弊，難分對(duì)錯(cuò)。事實(shí)上，在選擇自己的繼任者時(shí)，PP符面試了來(lái)自戴爾、IBM等跨國(guó)公司的經(jīng)理人，但他選擇了高瑞彬。高上任初期，面對(duì)一些員工的擔(dān)憂，高回答說(shuō)，我的信心首先來(lái)自PP。倘若沒(méi)有巨大的業(yè)績(jī)壓力，長(zhǎng)期來(lái)看，二者的差異有望形成互補(bǔ)，否則，很容易轉(zhuǎn)化為矛盾。

過(guò)去一年中，兩個(gè)鮮為人知的事實(shí)激化了這種矛盾。其中一個(gè)是，2010財(cái)年，EB總經(jīng)理的職責(zé)做出空前調(diào)整：專注于大客戶的G1000業(yè)務(wù)直接匯報(bào)給亞太區(qū)，而注重中小客戶的ESSN業(yè)務(wù)權(quán)限留在中國(guó)區(qū)。這意味著，高瑞彬的管理范疇較PP符時(shí)代縮小了。而在此基礎(chǔ)上，PP符事無(wú)巨細(xì)的管理風(fēng)格——“細(xì)致到不可想象的程度”，一位員工說(shuō)，PP習(xí)慣“越級(jí)批評(píng)下屬”——會(huì)在客觀上造成高瑞彬“被架空”的假象。

而PP在員工郵件中所稱的“糾結(jié)”并非虛言。以他的聰明，自然對(duì)高的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略能力有所了解。但短期業(yè)績(jī)壓力使他無(wú)法再相信長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷。不少員工認(rèn)為，高的離職，本質(zhì)上是PP“犯的一個(gè)錯(cuò)誤”。

從4月開(kāi)始，PP大部分時(shí)間都在中國(guó)，緊盯銷售數(shù)字。此前，他在中國(guó)區(qū)的時(shí)間每個(gè)月平均一周。一位熟悉PP的惠普高管認(rèn)為，即使糾結(jié)，也不會(huì)在他心里存留太久，他很快就會(huì)重新開(kāi)始。

雙面PP

高瑞彬離職在中國(guó)惠普內(nèi)部波瀾不驚的原因是多重的。一方面，作為機(jī)制完備的跨國(guó)公司，惠普能夠依靠制度維持運(yùn)轉(zhuǎn)，此外，在惠普，PSG，IPG及EB三個(gè)部門在業(yè)務(wù)上各自為政，EB總裁離職對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響有限，更重要的是，EB部門的員工對(duì)高流動(dòng)習(xí)以為常：下至業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)的銷售、上至PP符連夜打電話請(qǐng)來(lái)的高管。符標(biāo)榜上任中國(guó)區(qū)總裁之前，惠普有不下十位副總裁，半年后，走了近一半。

這一切，與符標(biāo)榜的業(yè)績(jī)導(dǎo)向及不留情面的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，不無(wú)關(guān)系。

在PP符上任初期，曾有人問(wèn)他如何看待惠普之道。他坦然回應(yīng)：“我不知道什么是惠普之道，但我知道你的業(yè)績(jī)很差的時(shí)候來(lái)跟我講惠普之道，就不是惠普之道。”一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的消息是，符曾經(jīng)戲稱：“從現(xiàn)在開(kāi)始沒(méi)有HP way，只有PP way。”

在符標(biāo)榜的眾多標(biāo)簽中，最受認(rèn)可的是純粹的結(jié)果導(dǎo)向，這被視為“PP Way”的核心，直接表現(xiàn)為對(duì)數(shù)字的高度關(guān)注，大幅削減不能直接帶來(lái)銷售額的成本，且事無(wú)巨細(xì)。

符標(biāo)榜每周給銷售各部門經(jīng)理做總結(jié)，更新業(yè)務(wù)進(jìn)度。對(duì)于企業(yè)級(jí)的生意，從接觸到簽約的周期較長(zhǎng)，銷售通常會(huì)陳述已經(jīng)做完的工作及客戶的復(fù)雜程度，但符標(biāo)榜不在意這些，他的思路簡(jiǎn)單，只需要知道去年做了多少，今年做了多少，能否做到。

一次銷售部門例會(huì)上，一位銷售人員精心準(zhǔn)備了10頁(yè)幻燈片，第一頁(yè)說(shuō)了兩分鐘之后，符標(biāo)榜說(shuō)：“就這些嗎？往下、往下！”原本計(jì)劃半個(gè)小時(shí)的陳述，在其催促下，說(shuō)完剩余PPT用了不到1分鐘。倘若銷售業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，就要隨時(shí)準(zhǔn)備接受符標(biāo)榜不留情面的挑戰(zhàn)。據(jù)說(shuō)，PP為核實(shí)一位銷售的說(shuō)法，曾拿起電話當(dāng)面打給其客戶。

有說(shuō)法稱，高瑞彬業(yè)績(jī)之所以未達(dá)標(biāo)，也因?yàn)镻P時(shí)期持續(xù)增長(zhǎng)，并習(xí)慣性地調(diào)高目標(biāo)，繼任者難以超越。

然而，在本刊采訪中，卻發(fā)現(xiàn)了“另一個(gè)”PP符。

“我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)像他這么聰明的老板。”一位接近PP的人士說(shuō)。在非EB部門員工印象中，PP“極其聰明，精力充沛，決斷力強(qiáng)。”同時(shí)是一位幽默感極強(qiáng)的老板，會(huì)把兩件不相干的事情聯(lián)系起來(lái)，令大家開(kāi)懷大笑。“聽(tīng)他說(shuō)話挺過(guò)癮的，”一位員工說(shuō)，“前提是你不怕他。”

做到不怕他很難。但與此同時(shí)，越來(lái)越多的員工發(fā)現(xiàn)，PP“六親不認(rèn)”的管理方式，會(huì)更容易維持以統(tǒng)一、公正的標(biāo)準(zhǔn)。 他親自招募過(guò)來(lái)的同事，同樣會(huì)因業(yè)績(jī)不佳離開(kāi)。

某種程度上，信奉“ right people on the bus”的PP符像一位孤獨(dú)的戰(zhàn)士。借此， PP符提振了中國(guó)惠普的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并使自己的職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)躍升。

在充滿爭(zhēng)議的三年任期內(nèi)，PP符將“贏”的觀念注入到“惠普之道”，逐漸淡化了“信任和尊重個(gè)人”等價(jià)值觀。一位前惠普員工記得，符標(biāo)榜的前任孫振耀曾和廣州的銷售一起喝酒，并叫得出這2-30個(gè)人的名字。對(duì)員工的尊重以行動(dòng)為注解。

一位老員工還能回想起十年前在惠普做銷售的狀態(tài)：第一年一項(xiàng)任務(wù)，老板會(huì)檢閱年度表現(xiàn)，如表現(xiàn)不好，會(huì)被認(rèn)為新員工需要學(xué)習(xí)和適應(yīng)；第二年仍不好，會(huì)調(diào)換一批客戶；第三年若還不好，老板主動(dòng)給予輔導(dǎo)。

這種方式的確成就了早年的惠普，但一些老員工認(rèn)為，早在PP符加盟惠普前，HP Way “早就沒(méi)了”。

這種高成本的溝通與管理方式，并不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的行業(yè)環(huán)境。尤其在2005年馬克·赫德?lián)位萜杖駽EO之后，公司內(nèi)部大行成本縮減、業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)之道，而總部也下定決心督促中國(guó)區(qū)有更快的增長(zhǎng)。即便是在孫振耀的后期，“惠普之道”也多流于形式。“整個(gè)行業(yè)的環(huán)境已經(jīng)變了，生意沒(méi)有那么好做，符標(biāo)榜來(lái)了之后，把原來(lái)一套更徹底地顛覆了。” 上述前員工說(shuō)。

黃金時(shí)代終結(jié)

一個(gè)細(xì)節(jié)可以顯示PP符和孫振耀的區(qū)別。因?yàn)槌Ｓ锌蛻魠⒂^惠普，孫振耀在公司前臺(tái)處設(shè)置了一個(gè)禮品區(qū)，送客人離開(kāi)經(jīng)過(guò)前臺(tái)時(shí)，可以挑選印有惠普Logo的小禮物。符標(biāo)榜上任后，立刻撤掉禮品區(qū)，他認(rèn)為這對(duì)增加銷售毫無(wú)作用。

有趣的是，1990-2000年間，符標(biāo)榜曾和孫振耀共同供職于惠普。那時(shí)，正值PC業(yè)的黃金時(shí)期。2000年，孫擔(dān)任中國(guó)惠普總裁，而符標(biāo)榜于次年就任戴爾大中國(guó)區(qū)總裁。任職期間，憑借重獎(jiǎng)重罰等策略，使戴爾在中國(guó)的營(yíng)收增長(zhǎng)3倍，由此聲名鵲起。

就在二人職業(yè)轉(zhuǎn)折的2002年，惠普在前CEO卡莉·菲奧瑞娜帶領(lǐng)下收購(gòu)康柏，成為全球第一的PC制造商。但此后，隨著PC行業(yè)利潤(rùn)下降，惠普高利潤(rùn)的黃金時(shí)代宣告結(jié)束，對(duì)康柏的并購(gòu)讓惠普走上規(guī)模制勝的發(fā)展軌道。至2007年，馬克·赫德執(zhí)掌惠普，符標(biāo)榜打了一計(jì)“回馬槍”。

事實(shí)上，以全球視野來(lái)看，與其說(shuō)符標(biāo)榜改變了中國(guó)惠普，不如說(shuō)惠普在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇了PP way來(lái)適應(yīng)新的變化。

和馬克·赫德一樣，符標(biāo)榜也善于管理海量生意，極度重視業(yè)績(jī)，擅長(zhǎng)削減成本。其表現(xiàn)的確出色，擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁期間，中國(guó)區(qū)銷售額在2010財(cái)年第四季度之前，做到了每個(gè)季度達(dá)到預(yù)期。只不過(guò)，在EB這種業(yè)績(jī)通過(guò)銷售團(tuán)隊(duì)的快速換血及危機(jī)感來(lái)實(shí)現(xiàn)。

但2008年后，IT業(yè)再度發(fā)生變革。隨著并購(gòu)增多，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的玩家都在拼命延伸競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：甲骨文收購(gòu)SUN壟斷數(shù)據(jù)市場(chǎng)、思科由路由器延伸到刀片服務(wù)器，惠普收購(gòu)EDS，試圖切入利潤(rùn)更高的IT服務(wù)領(lǐng)域。

惠普新任全球CEO李艾科的上臺(tái)，更被視為將擴(kuò)張軟件業(yè)務(wù)的明確信號(hào)。今年3月，惠普發(fā)布以云服務(wù)和應(yīng)用商店為核心的新戰(zhàn)略，決計(jì)在已經(jīng)被甲骨文、IBM、SAP等巨頭瓜分好的軟件市場(chǎng)中謀得一席之地。這次轉(zhuǎn)型旨在讓惠普快速走上高價(jià)值生意的軌道。

從海量生意（Volume business）到價(jià)值生意（Value business），很難說(shuō)符標(biāo)榜能夠放棄原本擅長(zhǎng)的路徑來(lái)適應(yīng)轉(zhuǎn)變。“他的管理很扎實(shí)，海量生意的特點(diǎn)是有規(guī)律，數(shù)量很大，反饋較快，可以周一交計(jì)劃、周三看過(guò)程、周五預(yù)計(jì)下單情況。”一位曾在符標(biāo)榜手下工作過(guò)的前惠普銷售人員表示。但高價(jià)值的企業(yè)客戶生意不具有明確規(guī)律性，需要公司和銷售團(tuán)隊(duì)有使命感，且長(zhǎng)期穩(wěn)定。

這意味著，對(duì)于高瑞彬的繼任者來(lái)說(shuō)，在新形勢(shì)下，要想超越符標(biāo)榜在中國(guó)惠普打下的增長(zhǎng)基礎(chǔ)并不容易。更艱巨的挑戰(zhàn)還在于，無(wú)論如何， PP符在中國(guó)，已經(jīng)為惠普之道注入全新的闡釋，但在眼下這種艱難時(shí)勢(shì)中，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，“惠普之道”必須在動(dòng)蕩中重生，方能使惠普離“偉大”更進(jìn)一步。

不過(guò)眼下，最緊迫的任務(wù)莫過(guò)于，尋找中國(guó)區(qū)總裁繼任者。