提供精神養料的“營養師”

“媽媽，實際上我挺崇拜你的，將來我怎么能超過你呢？”一天，兒子這樣問紅黃藍創始人史燕來，兒子要“超越”的這項事業有員工8000人，全國超過450家園所，是專注于0～6歲兒童的早期教育機構。兒子酷愛足球，于是他的“超越”版本是：收購英國利物浦足球俱樂部。

這家俱樂部“便宜”的時候市值約為數億美元，兒子的計劃是，首先要掙到足夠的錢。“媽媽你知道嗎？我只有做網絡經濟，才能在30歲之前買利物浦。”他查到網絡經濟是未來十年最有潛力的行業。于是兒子開始倒推：如果30歲實現夢想，大學畢業就應該達到什么水平，高中畢業、初中畢業應該擁有什么能力。思辯的結果是，兒子“逼著”史燕來給他報了一個電腦網頁制作班，寒暑假都很用心地給自己制定學習計劃。

“當內生動力產生的時候，主動學習意愿就出來了。”史燕來說，“人有的時候是最不愛被人管的，無論是孩子還是教職員工都一樣。”紅黃藍目前有450多家園所，很多園長的學歷和管理能力都非常優秀，管理能力強的人其實是個更大的課題。史燕來的觀念是，以身作則，總部得做得好，不斷創新引領著科研、管理和市場發展，就能夠吸引各個園所主動跟著總部走，這個比所謂的管理更重要：“龐大的企業體系，光靠管是管不住的，一定需要一種吸引力。”

“我覺得人的精神、價值觀這些東西特別重要，精神能夠支撐我們做很多事，義無反顧，沒有任何條件，但是如果精神上沒到位，做什么都不行。”史燕來說。

和兒子看球打電玩制定計劃收購“利物浦”

“收購利物浦”的緣起，是史燕來的兒子這一兩年瘋狂地喜歡上了足球，兒子在每個階段都會有特別喜歡的事物，史燕來往往通過興趣引導孩子形成自己的目標。史燕來不懂足球，也不喜歡，但是她就忍著，假裝喜歡看球，“很痛苦的，做媽媽不容易啊。”回憶起那段經歷，史燕來仍然“心有余悸”。看得多了，她也漸漸喜歡上了足球，也能說出幾個球星了。

后來兒子“變本加厲”地要和她一起玩電子游戲機里的足球游戲，很多家長都對孩子玩電子游戲很反感，史燕來的約定是，周一到周五電子游戲機一點不摸。“孩子把和我玩電子游戲作為一件特別興奮的事，當我對他有了興趣點和吸引力的時候，制定規則就很容易。如果沒有的話，就太難了。”史燕來把這作為對兒子的獎勵，如果這周在學校各方面表現都好，周末就來“殺兩盤”。

通過足球，史燕來和兒子建立了“深厚的友誼”，孩子覺得和媽媽之間的語言特別親近，有了信任，也就有了更多話題，讓他們不停爭論的就是怎么才能讓中國足球走出去。兒子終于想到了辦法，而且讓媽媽保密，他的辦法就是買利物浦足球俱樂部。

8月的一天，用史燕來的話說：孩子幾乎把她折磨死了。因為要在30歲前購買利物浦，已經學習過網頁基礎知識的兒子一直纏著史燕來，就為討論清楚一個問題：他想自己做一個網站，但是發現各種各樣的網站都被別人做了，自己應該做什么呢？兒子問的問題稀奇古怪，最后居然自己找到路子了。

兒子有了目標，史燕來趁勢引導他說，要做就要腳踏實地，想買利物浦，首先語文要學得好，你要跟他溝通，要跟人家簽合同、協議；第二，數學也得學好，賬都算不明白怎么買？第三，要學好英語，否則怎么跟球員溝通？兒子說：“是啊，我要是學不好，就算買下來我也管不了啊！”史燕來說：“很多時候我不是逼他去學，溝通中，孩子內心就會潛移默化地覺得我必須得學好，自己知道該怎么做。”在家里，孩子“身體”上的事歸丈夫負責，“精神”上的歸她負責，她認為，孩子進入小學后，就應該讓孩子有一個未來發展的職業夢想，這可以成為孩子發展的重要動力。

有很多父母覺得孩子小時候學很多東西太累了，史燕來則覺得她的兒子開心極了，兒子覺得媽媽給予的支持和信任，讓他價值感十足。每走一步都能獲得成就感。在史燕來看來，人的目標、職業夢想、理想可能會轉變，但是思考、體驗，突破自己的過程是成長的重要基石，她覺得兒子很“偉大”。

紅黃藍近期推出了一套“竹兜快樂家庭”的教育產品，主人公是熊貓“竹兜”，還有河馬塔塔、小兔子圖圖等共五個主人公。竹兜的形象代表的是樂觀、積極向上、對什么都充滿好奇、善于發現問題，并主動找尋解決方法的孩子，河馬塔塔代表憨厚、內秀、容易害羞，但心里很明白，可是不愛說出來的孩子。史燕來說她自己就是“塔塔”的類型，但當她發現兒子也是“河馬”的時候，她也曾糾結過要不要“改造”兒子。但是她終于反省到，人在成長過程中是會變化的，而且“河馬”的優勢就是會思考問題，為什么要逼著自己的孩子從“河馬”變成“竹兜”呢？她希望這套早教產品能夠讓家長像她一樣看到自己的童年，不同孩子的未來都可以很有成就。

史燕來說，她從來沒逼迫過兒子做他不喜歡的事兒，父母自己以身作則特別重要，因為她本身是個做事比較拼命的人，兒子特別有目標，因為她比較有目標。父母想讓他實現什么，也應該是在陪伴中引導，很好的陪伴不僅僅是在形式上的，更重要的是精神上的。

半夜發電郵發短信以身作則的精神激勵法

“精神論者”史燕來，每天回到家第一件事是陪孩子，孩子睡著之后，陪先生聊聊天，“一天到晚不跟先生溝通也不行”。孩子、先生睡著了，她有時候也睡著了，但是她常上個鬧鐘，半夜爬起來干活。史燕來說，想要獲得家庭和事業上的平衡，那么就只能多付出自己的時間。很多人在單位忙，回家以后累了，什么事兒都先顧著自己，別的都不管了，家庭成員之間就會產生距離和隔閡。如果想維系良好的家庭，就是讓大家都能感受到正常的交流，而且溫馨、和諧、互相尊重。

史燕來坦陳自己是一個特別受精神帶動的一類人。早些年創業時，總部就在紅黃藍方莊親子園里面的兩間小辦公室，史燕來每次一上親子園的電梯，整個人就馬上精神起來，特別有狀態。一進來看到孩子們，看到老師就什么疲勞都沒了，但是晚上一上家里的電梯就沒勁了。

在史燕來看來，無論是孩子還是企業團隊，價值觀這種精神上的力量，決定了孩子的成長、家庭的良好運行和企業的發展。紅黃藍很注重企業文化，到底什么樣的文化才能夠帶動企業發展？這些文化必須是一批人凝聚、具備的東西。紅黃藍走過十三年歷程，一起創業的老團隊中，有的人會覺得，累了那么多年，是不是可以讓大家輕松一些了？

但是史燕來的看法是，企業成長的每個階段都要解決不同的問題，需要核心團隊付出和帶動，這樣才能做成百年老店。在紅黃藍第一個十年的總結會上，史燕來說：“第一個十年是創業走過來的，第二個十年我們應該秉承紅黃藍的創業心態，第三個十年我們還是創業者”。

每個人的想法都不一樣，史燕來的理念能被大家接受并且得到貫徹嗎？在她看來，沒有那么難：對待孩子和團隊都是一樣的，最簡單的就是“以身作則”。同事們都知道史燕來最大的特點就是經常半夜兩點多給同事發郵件、發信息，如果半夜收到回復她還會很興奮，同事們還會偶爾“報復”性地取笑她。

她也知道這個習慣不好，也并不鼓勵大家都加班，但是事情太多，因為晚上總有些重要的文件，總是后半夜收郵件，所以也是后半夜給同事們安排工作。現在團隊成員們和史燕來已經形成了一種默契：半夜接到的短信不用看就知道是她發的，第二天早晨收郵件就可以了。有天半夜，一個郵件發出，整個核心團隊的同志們都立刻在你來我往地回復討論，有人不由得發出感嘆說：“同志們，都這么晚了，大家還都在網上啊，簡直太拼命了！”

每當這時，史燕來都會想起2001年創業時大家的約定：誰都不控股。那時紅黃藍有38位股東，這一股東數額在剛創業的團隊中實屬少見。這種董事會管理下的員工持股制的組織架構，實際上也給紅黃藍的團隊找到了一個定位：大家都是給自己做事，是一個團隊。“有的時候說尊重團隊，帶動團隊，但是你愿不愿意在根基上就給大家從心里往外的一種團隊的踏實感？”史燕來說，紅黃藍不單說而且做到了，團隊十幾年來都非常敬業，很多時候真的是哪里需要就往哪里搬，機制的作用也是很重要的基礎支持力。

目標可以破解決策的搖擺當領導別太把自己當回事

企業和家庭是相似的。史燕來說，有的企業是走一步看一步，有的企業目標清晰，有了目標往前倒推就能知道每一步的工作計劃。紅黃藍的理念就是讓幼兒在快樂中體驗、學習、發展，那么管理、發展、人才以及科研架構，應該都能夠支撐這一理念，這些是最后實現目標的重要因素。史燕來是非常注重目標感的人，整個紅黃藍的體系亦是如此。

對于目標管理帶來的好處，史燕來感受頗深。當所有的成員有一個清晰的目標，大家在很多具體問題上達成一致就容易得多。這樣的理念甚至也能解決在家帶孩子這樣的瑣事，養育孩子的終極目標，是為了讓孩子將來成為父母所期望的孩子，當大家都覺得目標很明確的時候，對很多瑣事的爭論就可以避免，如果每天不看長遠只看眼前的每件事物，很難看清眼前的路。

在紅黃藍發展的歷程中也總會有對事情判斷的搖擺，一段時間內，有的人認為紅黃藍應該快速收購小的園所，有的人就覺得在這個階段錢不是最主要的，應該先優化體系，更健康地發展。這些戰略層面的討論也是很頻繁的，但是史燕來堅持的是，紅黃藍的目標是給家長和孩子好的教育服務內容。發展過快，體系和服務跟不上也是不行的，這一點來講，是最后能夠說服統一大家很重要的元素。甚至包括上市的問題，史燕來的看法是，上市并不是結果，它可以增加一個公司的知名度、品牌運作實力、資源整合能力，是個跳板，而不是終場。

前段時間，史燕來和清華經管學院的學生們做分享時，學生們問她：什么是管理中最重要的。史燕來的答案是：別太把自己當回事兒。她覺得現代人把自己看得太重了一點，如此一來，就會把別人看得輕一些，如果身邊的人比你能干，那是好事。你可以把更好的機會留給他們，這樣可以跟他們的關系更密切。

史燕來希望自己是一個平臺，提供可持續的價值觀和精神養料，嫁接在這個平臺上的，無論是家庭成員還是團隊，都能夠得到健康的成長。