“黃金”脊梁

引子

見到中國黃金集團公司總經理、黨委書記孫兆學的時候，他剛剛從加拿大開會回來。近十天的奔波后，人黑了許多，也瘦了許多。

他略帶歉意地對《國企》記者說：“事情太多了，實在是忙。”

這次采訪，比原定的計劃晚了一周時間。

孫兆學的辦公室里，擺放著各種各樣的書籍，從采礦專業到經濟、法律和管理等等。從當初空降中國黃金集團公司至今，孫兆學在黃金行業已有四年多時間。他很喜歡這樣一句話：千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。

四載光陰，在歷史的長河中不過匆匆一瞬，對一個企業來說，卻足以扭轉乾坤。短短的四年間，中國黃金的企業規模實現了快速增長，市場影響力遠超昔日，完成了一次跨越性的飛躍：

截至2010年末，中國黃金集團公司的黃金資源儲量、總資產、銷售收入、利潤四個指標分別達到2006年的4.7倍、5倍、6.1倍和5.1倍。其黃金資源量穩居全國第一，銅、鉬資源量分別在國內有色行業中排名第五和第三；銷售收入增長率和利潤總額增長率，均位居6家中央冶金企業之首。集團公司在中央企業凈利潤排名中，由2006年底的100多位，上升到2010年的50位之內。

“中國黃金發展這么快，不能不說是奇跡”，國有重點大型企業監事會主席劉學良曾這樣感慨。的確，在短短四年時間里，中國黃金由一個原本孱弱、單薄、膽怯的“孩童”，成長為信心十足、筋骨強健的“少年”，與成立之初相比，可謂有了翻天覆地的變化。

“如今面對投資者，我也更有信心了。”剛剛赴加拿大參加集團公司控股的多倫多、香港兩地上市公司——中國黃金國際資源有限公司股東大會歸來的孫兆學，頗為欣慰地對記者表示。畢竟，企業投資價值的不斷提升，就是對投資者利益的最大保障。

當然，單以體量而言，截至2010年底，在央企隊伍中，423億元的總資產和518億元的銷售收入并不算高，其利潤基數與諸多企業相比，也并不醒目。但作為一家最晚由國家機關轉型為企業的中央企業，其前行的路上，無疑曾有著更多的障礙。這四年的成長壯大，對于中國黃金集團公司而言，尤有別樣的意義。

第一章 空降

2006年11月30日，44歲的中國鋁業集團副總經理孫兆學迎來了他職業生涯的又一個轉折點。

這一天，國務院國資委企業領導人員管理二局局長姜志剛在中國黃金集團公司辦公大樓里，宣布孫兆學擔任集團總經理、黨委書記一職。新的領導班子正式成立。

此前，孫兆學在鋁行業浸淫了20多年，親歷了中國鋁行業的輝煌。1983年，剛出校門的孫兆學來到山西孝義鋁礦，成為最早一批建設者。從技術員到車間生產調度組長，再到車間副主任、主任，一步步成為孝義鋁礦副礦長。2000年，在中央黨校學習歸來的孫兆學，擔任山西鋁廠廠長，直至成為中國鋁業的副總經理。

孫兆學至今還記得，履新前，國務院國資委領導交代了三句話：第一要加快發展，不發展就要被淘汰；第二要加大改革力度，不改革邁不開步子；第三要依靠大家，同心協力謀出路。

就這樣，孫兆學帶著使命來到了這個陌生的企業。

中國黃金集團公司是最晚一家從行政性質轉為企業性質的央企。其前身中國黃金總公司長期與國家黃金管理局實行“一個機構、兩塊牌子”，員工還沒有擺脫計劃經濟的影響。同時，由于“統購專營”的因素，黃金行業多年來處于半封閉的狀態，市場化程度很差，難以適應激烈競爭的需要。

上世紀90年代末，由于國家急需黃金以緩解外匯緊張，采取“有水快流”、大上快上黃金項目的政策，將黃金優勢資源企業向地方下放，留在國家黃金管理局(中國黃金總公司)的，幾乎都是資源枯竭、冗員多、后遺癥大、負債率高的企業。

2007年以前，中國黃金在整個行業的資源儲量中占的份額很低，原所屬的礦山企業有一多半因資源枯竭而實施關閉破產。從2003年掛牌成立到2006年底這4年時間里，中國黃金年平均增長率不足5％，年利潤最高只有幾個億，職522006年年均收入剛剛一萬出頭。

同時，中國黃金所處的產業過小一整個黃金行業年均工業產值僅為450億元，利潤尚不足50億元。與一些大型央企動輒以千億元計的利潤相比，這點“零頭”幾乎不值得一提。在央企“大魚吃小魚”的重組背景下，一些同處央企陣營的大型冶金企業，已經將兼并的觸角伸向了中國黃金。

顯然，當時的中國黃金占有的資源已無法支撐自身的發展，更不用說帶動整個行業進步了。在其他央企早已大踏步走向市場經濟的進程中，中國黃金已經遠遠地落下了一大截。

不發展就要被淘汰!孫兆學意識到：中國黃金要么快速成為黃金行業當之無愧的“國家隊”，要么就會在激烈的市場競爭中被淘汰。

第二章 蓄勢待發

危機四伏

在有色行業打拼多年的孫兆學，接手中國黃金時，在黃金領域還是個門外漢。走馬上任后，孫兆學并沒有如常人想象的那樣先燒上“三把火”，而是和新組建的班子成員一起，分析企業的現狀：產品單一、產業鏈短；黃金礦業開發熱持續升溫，資源占有成本急劇上升；生產和經營工作風險加大……

隨后孫兆學帶領新班子成員分赴各地到下屬企業調研。調研的結果是：這個行業整體特點是偏、遠、窮、小、散，下屬企業廠礦點多面散，企業資源不足，管理人員視野狹窄，駕馭大型企業能力較弱，員工思想閉塞，對市場走向缺乏敏感。

“不過，我們也有很多優勢，有行業唯一的設計院和研究院，有地資、礦山管理團隊優勢，區域布局的優勢，干部的文化程度比較高，專業技能都很多，也有責任感，有干勁，就是不知道在市場體制下怎么干。”孫兆學說。

此時，集團公司一些干部員工深受計劃體制的影響，認為“金子不愁賣，出來就是錢”，依靠中國黃金這塊天然傳承下來的“金字招牌”自認行業老大。

為了解行業趨勢，集團公司組織總部中層干部、子公司一把手前往中國鋁業、寶鋼、江銅、金川等大型企業參觀學習，并前往山東黃金、紫金礦業等行業競爭對手考察。公司負責人吃了一驚：“人家冶金企業的規模真大，有的車間堪比我們一個廠!”

隨后，新班子組織召開了由中層干部和所屬公司負責人參加的研討會。研討會上，班子成員說問題、談想法、論戰略，其他干部也積極獻計獻策。“當時的情形是，連續幾天密集的研討和座談，每個部門的負責人都要發言，對標先進，商討思路。”集團公司副總經理宋鑫回憶說。

大家意識到，作為中央企業，中國黃金是剛起步的后來者；作為黃金企業，山東黃金、紫金礦業等諸多同行都在疾步前行。前有央企巨頭，后有行業追兵，中國黃金面臨著很大的挑戰。

一個月后，2006年12月30日，新年的鐘聲即將敲響。孫兆學代表領導班子，在《新年致辭》中說：“面對風云變幻的市場競爭，中國黃金集團公司決不能安于現狀，超越自我、開拓進取、創新求變、擴張發展才是我們的信條。”

戰略定位

包袱沉重、思想禁錮的中國黃金迫切需要發展。但是如何發展，成了擺在新班子面前的當務之急。

經過一系列調研和討論，集團公司的產業定位和戰略謀劃逐漸清晰起來。

2007年以前，中國黃金擁有的資源礦種主要是黃金，且總量只有275噸，這在黃金行業企業的資源儲量中所占的份額是較低的。如果單純發展黃金，顯然路子會越走越窄。“不加大產業鏈的延伸，不破除單一產業開發的局限，就難以保證集團公司實現量和質的飛躍發展。”孫兆學說。

中國黃金的主業自然是黃金，這個招牌不能丟。但黃金行業規模小，其復雜的成礦特點決定了其常與有色金屬伴生，比如銅、銀、鉬等。而在市場價格上，黃金與有色金屬具有逆向運行的規律，兩者此消彼長，有助于企業低成本發展和有效防范產品單一風險。

抓住這些特點，新班子將發展的核心戰略定為“以金為主，多金屬開發并舉”，由此擴展了企業的發展空間，帶來了新的經濟增長點。

如今，中國黃金在黃金資源儲量上排名第一，銅、鉬資源量分別在國內有色行業中排名第五和第三，其他有色金屬資源量也不斷增加。即使是有色行業老企業，也不能小視這個后起之秀。

在孫兆學看來，對一個成功的企業而言，科學的戰略是最重要的因素。四年中，班子成員不斷研究戰略問題，不斷把握發展機遇，在一次次碰撞中，資源領先、建設大基地等戰略規劃陸續出臺。

超常規目標

2007年2月6日，中國黃金召開2007年工作會議。這是新班子組建以來的第一個集團公司工作會議。

會上，孫兆學代表新班子重新修訂了發展戰略，提出了新的奮斗目標：集團公司要在“超常規思維、跨越式發展”的理念下，以金為主，多金屬開發并舉，力爭到2010年底，實現黃金資源儲量、總資產、銷售收入、利潤翻兩番的總體目標。

新目標—公布，集團上下一片嘩然。

71歲的老專家李鵬回憶起當時的情景：“‘翻兩番’可真是一個大膽的設想啊，當時哪有那個基礎呀!我盤算了一下，覺得儲量和產值也許勉強有可能，利潤是很難達到的。”

員工的心里就更沒底了：“看看集團現有礦山企業的狀況，就是五個字，‘偏、遠、窮、小、散’。這個新面孔膽子不小，目標定得太高了。”

“這個目標當時也是咬著牙提出來的。”孫兆學說。即使是班子成員，最初也有人有顧慮，覺得企業的確要加快發展，但這個目標是不是定得過高，和孫兆學商量，“國資委領導也沒要求干這么多，一下子要翻兩番，到時‘冒泡’了怎么辦?”

孫兆學說：“形勢逼著我們必須要達到這樣的發展速度，山東黃金和紫金礦業已經超過我們了。不超常規發展，就會永遠落在人家的后面。我們總得對得起中國黃金這個央企的牌子，得自我加壓才行。”

就這樣，在一些人的質疑中，中國黃金開始了“四年翻兩番”，也翻開了集團公司謀求超常規跨越式發展的新篇章。

第三章 思想解放

“思想走在行動之前，就像閃電走在雷鳴之前。”每一個重大而深刻的變化背后，都有思想的先導。

在探討中國黃金幾年來巨變的原因時，那場持續三個月的、在中央企業中罕有的思想解放大討論，無疑值得寫上一筆。

大討論的背景，緣于“四年翻兩番”的目標確立后，集團公司領導感到有兩種思想亟須改變：一是一些人頂著中央企業的桂冠，自認行業老大，不思進取，過著小富即安的生活。二是一些人缺乏市場經濟理念，缺乏信心和斗志，實戰能力有待提高。

如何解放思想、轉變觀念?如何凝聚人心、形成共識?孫兆學認為，黨的十六屆三中全會提出了科學發展觀，其“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀”的核心理念，正是引領企業不斷突破自我、銳意改革、健康發展的根本指導思想。

2007年3月，集團公司黨委決定用3個月的時間，開展一場“落實科學發展觀，實現集團公司又好又快發展”的大討論活動，旨在解放人的思想，為實施改革鋪平道路。

在這次討論中，孫兆學說了一句日后在集團公司中被多次提及的名言：“中國不能沒有黃金，但可以沒有中國黃金集團公司。”

“黃金對國家非常重要，但是，是不是一定要我們來做?國資委年底就要將中央企業整合到80至100家以內，中國黃金能否保留?我們是背水一戰、決戰決勝，還是大浪淘沙、功虧一簣?”

“中國黃金的步伐太慢了，要加速前進才行。”集團公司上下逐漸形成了共識，查缺陷，找優勢，寫學習心得，提思考建議，討論了整整三個月。

這場以科學發展為主題的頭腦風暴，讓員工們看到的不是困局而是機遇，得到的不是失望而是信心：集團公司資源不多，但有區位優勢；發展緩慢，但有礦業人才優勢；資本雖少，但有上市平臺優勢；條件困難，但有艱苦奮斗傳統優勢。中國黃金4萬多人，從“不敢想，不敢做”，開始“敢想敢做，立志擔當。”

集團公司宣傳部部長滿建軍后來總結說：“這場大討論改變了人們的精神面貌。思想解放這原本‘務虛’的一著棋，成為提升集團公司生產力的原動力，同時也在很大程度上孕育和豐富了新的中國黃金精神——擔當責任、自我加壓、勇于戰斗、敢于創新。”

觀念轉變了，改革就成功了一大半。

第四章 資源大戰

2007年初，孫兆學感到集團占有的資源份額太小了。“資源是礦業企業生存的基礎。對于資源型行業來說，誰擁有了資源，誰就擁有了未來。”

在確定了“以金為主，多金屬開發并舉”的產業定位后，領導班子提出了資源領先的戰略，決定舉全集團之力，加大、加快資源的占有力度和步伐。

為加強資源開發工作，集團公司組建了資源開發部。一方面加強對老礦的深部探礦。加大技術改造力度、擴建規模，延長服務年限；另一方面對礦山周邊資源進行整合，并建立了高效、快捷的資源信息網絡和反應機制。

但是，孫兆學覺得力度還不夠大，要求“全員動員，主動出擊”。他提出，按照信息準確程度，探獲、購并礦產的儲量等，對信息提供人、資源發現者、購并運作人等給予重獎。

有人表示異議：“拿這么多錢來發獎，不合適吧?”孫兆學說：“拿走小錢，換回大錢，值!”

2007年年中會議上，中國黃金對先期探礦找礦有貢獻的員工在全集團公司進行表彰，當場兌現獎金。受表彰的員工們很激動，“沒想到集團公司動了真格的!”一個子公司老總，表彰會還未結束，就跑到門口給下屬打電話，“上次說的那個礦山，你抓緊去辦!

集團公司上上下下，掀起了轟轟烈烈的資源開發熱潮。

2007年底，資源開發戰略取得重大突破。集團公司新增金金屬量313.5噸，在2006年末的275噸基礎上翻了一番多。同時，還新增了大量的銅、鉬、鐵等資源。

2008年伊始，集團公司調整了思路，把工作重點放在占領大項目、尋找大資源上，并成立了地質資源部，集中人力、財力和設備開展探礦大會戰，加速推進探礦增儲。有的礦區同時上50多臺鉆機探礦。孫兆學要求“最大量地上，在最短時間內探礦”。國土資源部領導聽說上了50臺鉆機，很震驚：“這么大的規模，可是礦山企業少見的場面。”

探礦大會戰發動以來，各地子公司打出一個個精彩的陣地戰。內蒙古蘇尼特金曦礦業公司在零下20多度的寒冬進行野外地質施工，僅用4個月時間就完成了一個大型金礦的地質勘查工作，新增資源儲量達到25噸，從資源危機礦山一舉變身為大型黃金生產基地；河南嵩縣前河、金牛礦區50多臺鉆機同時作業，半年時間鉆探5.4萬米，增加黃金儲量67噸，創下了黃金乃至有色系統的紀錄；西藏華泰龍公司組織了6支勘探隊和33臺鉆機，在雪域高原海拔5000多米的生命禁區里，僅用了9個月時間，就完成了5.1萬米的鉆探量，創造了西藏勘探史上的奇跡……各礦區的資源儲量開始突飛猛漲，充分體現了低投入、高速度、高回報的特點。

幾年來，集團公司在自主探礦上投資了16億元，在資源購并上投資近百億元。黃金資儲量由2006年時的275噸提高到1300噸，穩居國內第一位。銅資源量由125萬噸增長到了800萬噸，鉬資源量從20萬噸增長到140萬噸，分別在國內有色行業中排名第五和第三。此外，銀、鐵、鉛、鋅等金屬資源儲量也有了大幅度的增長。在國家已經探明的16條重點成礦區帶中，中國黃金都占有重要位置。

有了資源，提高資源利用率又成為一個難題。我國礦產資源總回收率僅為約30％，比國外先進水平低了20多個百分點。發達國家有些金礦年產幾十噸，但在國內，以前一個金礦如果年產萬兩(320公斤)黃金，就能得到國家獎勵。“差距太大了。”集團公司領導下決心改變這種“吃白菜只吃心兒”的現狀，在安全環保的基礎上，讓資源得到最大程度的開發利用。集團公司累計投入科研經費8.9億元，在難處理黃金資源選冶技術方面取得重大突破，技術水平居國際領先地位。

集團公司副總經理杜海青說：“我們自主研發的生物氧化提金技術可使難浸金精礦的金回收率由30％以下提高到95％；原礦焙燒技術可使難處理金礦石的金回收率由30％以下提高到82％，不僅引領了行業技術進步，而且使我國超過3000噸以前無法選冶的黃金資源得以開發利用，大量的‘呆礦’變成了真金。”

早在2007年初，集團公司針對以往黃金企業小、散、窮，成本居高的狀況，確立了建設和發展大基地的戰略，一直苦于沒有資源。現在，黃金資源量增加了，基地就可以做大了。集團公司在國內規劃了20個黃金生產基地和3個有色生產基地，建成了一批細選精煉、節能環保、年產量可達3至8噸的黃金標桿企業，如湖北三鑫、河南金源以及陜西太白、內蒙蘇尼特等，以及西藏華泰龍、內蒙古礦業兩個大型有色標桿企業。

大型生產基地的形成，不僅實現了集團競爭戰略和發展方式的成功轉型，還使企業的規模效益凸顯，為集團公司帶來了80％以上的利潤。

第五章 管理變革

從基層技術人員走上領導崗位的孫兆學，對企業管理一直很看重。在山西孝義鋁礦期間，他建立了基礎管理和標準化管理體系，形成了一套完整的“全方位整體效益管理法”，在山西鋁廠創建的“三四一一”管理法獲得中國有色金屬工業現代化管理成果獎。

來到中國黃金之后，孫兆學發現，不少子公司在管理上十分薄弱：領導“一言堂”，缺乏集體決策，風險防范意識不強；財務統計口徑不一致，報表不準，計量不準……

這樣發展顯然是不行的。孫兆學感到，企業的歷史欠賬太多了，還沒有建立起現代企業制度，必須先把基礎管理搞上去，把績效考核搞起來。“考核是強有力的工具，企業是靠制度管人的。”

領導班子決定強化內部管控，從源頭上建立起一個高度統一、運行有序的管理體系。這也是國內外以資產為紐帶的緊密型集團所普遍采用的管理模式。畢竟，礦山型企業，買礦探礦一出手就是幾億幾十億，只有集中管理，才能干大事。

集中管理，就意味著下屬企業要上交一部分權力。但是，包括財務在內的權力說收就收，恐怕沒那么簡單。孫兆學向子公司負責人動員：“咱們這么多公司，得握成一個拳頭出擊。就算這樣，和別人比也只是個小拳頭。集團公司發展上不去，下屬企業還能好嗎?”

即便如此，新班子也很擔心各自為政慣了的子公司負責人有情緒。集團公司副總經理、總會計師劉冰嘗試去收錢，結果不少公司都主動上交了。孫兆學感慨說：“我們的干部還是有素質，有大局觀的。”

接下來，孫兆學提出，要大力革新陳舊的管理模式，重新建立特色鮮明、高效實用的管理模式。于是，“再造管理流程，強化管控能力，建立偏重于集中管理的混合型總部管理架構”，成為集團公司創建新型管理控制體系、全面提升管理水平的主導思想。

在這一思想指導下，2007年10月，集團公司成立了資源開發部、規劃發展部、企業管理部、資本運營部、實業管理部。接著，地質資源部、法律事務部等機構也陸續成立。一個現代企業管理模式的架構迅速搭建起來。

企業管理部成立后，制定和完善了264項規章制度，實施流程再造189項，建立起目標、制度、考核、激勵四個體系。集團公司以建立“一個中心”、推進“兩個結合”、劃分“四個板塊”、實行“五種管理模式”、實現“五個集中”、搭建“六個平臺”為管理改革方向，建立以集中管理為主的混合型組織架構。

這次改革，堪稱是中國黃金發展史上力度最大的一次。其關鍵點在于：一是集團公司總部成為決策中心，對投資、財務、人事、科技等進行統一集中決策；二是根據所屬企業的性質分別采取全資子公司管理模式、上市子公司管理模式、控股子公司管理模式、參股公司管理模式；三是對全集團的投資、財務、銷售、供應、人事等，按程序逐步實行集中管理；四是大力推進子公司基礎管理達標工作，使成本管理效率和水平顯著提高。

同時，集團公司以創建高效的人力資源保障體系為目標，逐步建立起人力資源規劃體系、高管選拔與考核評價體系、收入分配體系與培訓開發體系。并制定了全套監控制度，做到監督到位、管理有序。其他管理體系也逐步完善起來。

這些管理體系建成后，不僅加強了集團公司的管理能力和風險防范能力，而且還實現了各種資源的共享和最佳利用。據統計，集中管理以來，截至2010年底僅財務費用就節約了一億元，原材料和設備采購年均降低成本費用8000萬元，集中銷售創造效益5000萬元。

經過一輪輪機制蛻變，中國黃金以一個嶄新的現代企業形象重新登場：有效的組織管理機制、精細的現場管理、順暢的生產工藝流程……管理上的優化，推動集團公司邁上了大資源、大基地、大建設、大跨越的發展平臺。

第六章 “極地”上的創業傳奇

在“以金為主，多金屬開發并舉”的產業定位和建設大基地的戰略下，內蒙古烏山銅鉬礦項目和西藏甲瑪銅多金屬礦項目兩個大型有色金屬生產基地相繼開始了基建工程，并一舉成為當地和諧共建的“標桿項目。”

烏山項目坐落在內蒙古呼倫貝爾烏努格吐山，是我國高緯度地區首個大型有色項目。2010年產銅3.5萬噸，總產值達到16.8億元，利潤達5.34億元。按照這樣的盈利計算，烏山項目4～5年即可收回投資。而一般的大項目要9年左右。

“現在回過頭來看，烏山項目投資回收周期短，產品市場前景好，是個相當成功的項目。但在當初，這個項目險些被賣掉。”提起烏山項目，孫兆學很是感慨。

烏努格吐山的銅鉬礦資源豐富，但品位較低。上世紀80年代，日本人曾打算和中國合作開發，考察兩年后放棄了。因為其品位只有0.4％，遠低于中國銅礦石0.87％的平均品位，被判定為不具開采價值。

2005年，國土資源部掛牌拍賣烏山銅鋁礦資源，集團公司獲得了礦權。原領導班子組織人馬進行前期準備時，發現困難重重——烏山項目所在地是全行業“創紀錄”的高緯度草原地帶，全年無霜期僅80天，年均氣溫零下2度，平均風力6級以上。草原地區的慣例是冬季不施工，算下來年施工周期不到5個月，干干停停的，五六年都難以建成，況且此前我國并無在這一地理位置上開銅礦的先例，建設風險難以評估。

因此，一些領導不看好這個項目，每次開會都提議把它出售——與其要投入巨資勞心勞力地建設一座有很大風險的礦山，不如賣掉礦權即刻獲得幾億元資金。

孫兆學上任以后，找到多個專家進行分析，了解到烏山礦品位低，儲量大，如果進行大規模開發，以規模創效益，還是有可取之處的。但此前集團公司一直以金礦采、選、冶為主業，沒有大規模投資過銅礦，無論是人力、技術還是機械設備都沒有基礎，啃這塊硬骨頭簡直是“天方夜譚”。

但是，集團公司當時資源匱乏，銅又是中國的緊缺產品，在國際市場上價格高昂。中國60％以上的銅冶煉原料都需要進口。看著大把的外匯花出去，集團公司領導決定加快推進銅資源的開發。

班子成員幾經商議，終于下定決心：不賣了，自己干!

2007年1月，中國黃金拿出27億元投資開發烏山項目。這是集團公司歷史上破天荒的大手筆，許多人暗地里揪著心。

2007年7月8日，烏山建設指揮部成立。集團領導提出，不但干，還要干成一流，在一年半內建成有色金屬行業的標桿工程。

3萬噸產能的銅礦，建設周期在國際上不少于四年，在國內不少于三年，而集團公司提出要跨越式發展，下達命令：建設工期一年半。烏山團隊絕不含糊，喊出了“黃金也能干有色，甚至于得更出色”的口號。一場堅苦卓絕的大會戰在草原腹地打響了。

然而，天不作美。當年10月，50年不遇的西伯利亞寒流光顧了呼倫貝爾大草原，七八級風吹過，氣溫驟降，滴水成冰。烏山遭遇了零下42攝氏度的極寒天氣。

要創造一流的速度，就意味著必須在高緯度、高嚴寒地區進行冬季不間斷施工。但冬天的呼倫貝爾，一向是工程建設的禁區。偶有趕工期的個體戶，也是零星施工。尤其是到零下四十幾度，電腦顯示屏不顯示了，水、電和供暖也不時間斷，這些都是很現實的難題。指揮部打來電話，征詢集團公司領導的意見。

孫兆學說：“民營企業都能辦到的事，國有企業憑什么不能辦?這么大的國有企業，連他們都超不過，還爭什么第一?”

幾句話說得指揮部打消了停工的念頭。

孫兆學后來為烏山團隊算了一筆賬，搭帳篷生爐子等等，花費也就幾十萬，可提前建成投產，今年一個月的利潤可就是8000多萬，必須搶占先機。

“有條件要上，沒有條件創造條件也要上!”鐵人王進喜的這句話，在烏山建設中踐行了。指揮部提出了響亮的口號：“只為成功想辦法，不為拖期找借口。”建設大軍們搭起了雙層腳手架，鋪上厚厚的棉被，外層再鋪上帆布，一個巨大的棚子罩住了施工現場，里面生上40個大爐子。為了保證混凝土的溫度，給攪拌機披上電熱毯和棉被；沙子和水先預熱再進行攪拌。大棚里燈火通明，800多人分秒必爭，日夜兼程。棚子被肆虐的狂風掀開無數次，送來的水還沒來得及卸下來就凍成了冰，混凝土罐車在行駛中機油就被凍成了蠟糊，凍裂的起重吊車液壓系統剛剛修好，鋼絲繩在起吊時又被生生凍斷……種種艱辛，難以言表。

在這樣的條件下，建設大軍用一年半時間，在北緯49度的嚴寒“極地”，高標準、高質量地完成了中國高緯度地區首個大型有色項目——烏山一期工程項目。這樣的速度，即使在中原大地的氣候條件下，也堪稱一流。烏山項目還獲得了2010年度“國家優質工程獎”和“部級優質工程獎”，同時有多項技術指標國內領先。同行們一提起烏山項目，就直豎大拇指：“黃金人真厲害!”

不過，令人敬佩的還不止是烏山速度。所有到烏山參觀的人，都對礦山的生態環境給予高度評價。原來的礦山企業，就是挖一個坑，堆一堆土，留下幾十年的欠債讓后人去治理，而今，黃金人不再走發展－污染－治理－再發展的低水平路子，而是邊建設邊綠化，邊剝離邊復墾。草原美景，更勝往昔。

現在的烏山礦區就是一座花園式工廠，廠區沒有污染，廢品全回收。每年投入的綠化費用達1000多萬元，已經通過了內蒙古自治區重點工業旅游示范項目的驗收考評，幾十年后，這里將是一座壯觀的地質公園。

2010年7月24日下午，內蒙古自治區黨委書記胡春華到烏山項目視察。看到10多公里的礦區公路兩旁，綠樹成蔭，山花爛漫，很是興奮，暫停了后續的調研活動，專門邀請中國黃金集團和烏山的建設者們在旗里共進晚餐，聊一下礦山開發的理念。

晚餐時，胡春華書記對中國黃金在科技創新、節能降耗以及民族和諧共建等方面成果給予了充分肯定。他對孫兆學說：“看到你們建設的綠色、生態、環保、科技的現代化礦山，我對在內蒙古開發礦山有了信心!礦山如果都能做成這樣，草原上就既能開礦，還能保住綠地了。”

第七章 青藏高原的“央企樣板”

位于拉薩市墨竹工卡縣的西藏甲瑪項目，是目前中央企業在西藏最大的礦業生產項目。它是根據西藏自治區“引進一些有實力、有信譽的大型國有企業參與西藏礦業的勘探和開發”的思路進行建設的。

西藏自治區政府之所以提出這樣的發展思路，與它當時遇到的難題有關。

2006年下半年，在加拿大、美國、印度等境外網站上，一批西藏照片四處傳播。照片上，不少礦區污水橫流，病死的牛羊遍地，加上周圍破敗的自然環境，失學的藏族兒童等等，看上去十分不堪。流亡海外的西藏分裂分子們，紛紛抗議中國政府拿走財富，留下了污染。一時間沸沸揚揚，在國際上造成了很壞的影響。

在此之前，西藏甲瑪礦區內都是一批規模小、分布散的民營礦企。他們亂采濫挖，粗放經營，既破壞了資源，又使當地脆弱的生態環境遭到了侵擾。在黨中央和國務院“開發西藏優勢礦產資源”的指示下，西藏自治區黨委、政府開始整頓礦山，希望能夠引進一些有實力、有信譽的大型國有企業參與西藏礦業的勘探和開發。

在與中國黃金接觸前，西藏已經與一些企業，包括幾家中央企業簽訂了意向書，但西藏自治區領導心里仍然有些沒底。聽說中國黃金也可以搞多金屬開發，自治區領導很感興趣。中國黃金也派出相關領導和專家多次前往西藏考察。

2007年10月21日，西藏自治區主要黨政領導來到北京，與中國黃金正式商談甲瑪礦業開發事宜。自治區黨委副書記、常務副主席郝鵬問孫兆學：“中國黃金如果在西藏投資建礦，打算怎么做?”

孫兆學說了三條：一是要和當地藏族群眾和諧共處；二是要搞好環保，因為和諧的基礎是環保；三是要加快發展速度，實現企業與當地社會經濟的共同發展。

這一理念當即獲得了西藏自治區領導的高度認可。“我們想要的不僅僅是一座礦，我們想要的是保護西藏脆弱的生態環境，為當地的經濟和社會帶來長久的利益。中國黃金的想法滿足了我們的要求。”

西藏自治區主席向巴平措與孫兆學在北京釣魚臺國賓館，就聯合開發西藏甲瑪銅金多金屬礦舉行了意向書簽字儀式。

這之后，中國黃金與西藏的礦業開發合作就開始了。

2008年，中國黃金正式獲得西藏甲瑪項目。集團公司提出了“建一座礦山，綠一片環境，扶一方經濟，富一方百姓，促一方和諧，樹一座豐碑”的建設宗旨。

當時甲瑪被分割成4個采礦區域，周邊有14家小型采礦企業。他們雖然有合法的采礦證，但污染嚴重，當地百姓苦不堪言。

為了解決過去遺留的歷史問題，集團公司控股的西藏華泰龍公司歷時半年，與百般刁難的采礦主艱難談判，終于完成了4項采礦權、5項探礦權和十幾支開采隊伍這一復雜礦權關系的整合工作。集團公司副總經理、原華泰龍公司董事長宋鑫說：“我們投入了幾千萬元，用于處理和補償原有礦主與當地群眾的遺留欠賬問題，當地百姓十分滿意。”

中國黃金進駐甲瑪后，實施邊整合、邊勘探、邊建設的方針。在條件惡劣的生命臨界區，華泰龍公司從2008年lO月開始，僅用258天(扣除冬季停工等因素)完成了從開工到具備聯動試車條件的全部工程，比預期建設時間縮短7個月，創下了青藏高原礦業史上的建設奇跡。

甲瑪礦最初的勘探結果為108萬噸金屬量。中國黃金接手后，積極實行“產學研”相結合、三位一體的勘探工作模式，與中國工程院、中國地質科學院等科研院所密切合作，成立了以陳毓川院士為組長的專家顧問組，并陸續投入了兩個多億資金繼續探礦。

目前，甲瑪項目資源勘探已取得顯著成果，三年總進尺13萬米，使資源量增加到銅金屬量440萬噸、鉛加鋅金屬量57萬噸、鉬金屬量51萬噸、金金屬量95噸、銀金屬量6331噸，是整合前的10倍以上。甲瑪礦不僅成為西藏超大型銅金多金屬開發基地，還有望建成世界級礦山。

與此同時，華泰龍公司與集團公司相關技術機構、有色金屬學會、北京礦冶研究總院等合作，共同攻克“多金屬回收”這個世界性難題。目前，銅鉬分離、銅鉛鋅分離已在華泰龍選礦試驗室分選取得成功，取得了階段性成果。

甲瑪藏文譯為“百溝之母”，意為百里挑一的富地。項目建設之初，集團公司領導反復強調，該礦的開發需要特別注重兩個問題：生態保護與民族和諧。

考慮到西藏礦區海拔高、植被稀少、生態環境脆弱的情況，甲瑪礦區嚴格按照“在保護中開發、在開發中保護”的要求，從勘察到開采始終貫穿“環境保護、綠色開采”這一主題，先后投資1.8億元用于尾礦復墾、水循環處理、礦區綠化、水土保持等環保項目。項目用于環境保護的投資達到總投資的13.6％，大大高于3％的國家標準。國土資源部部長徐紹史考察后，對甲瑪礦區的生態環保工作給予了高度評價：“甲瑪項目資源儲量大，建設速度快，工藝流程好，自動化水平高，尤其注重對資源環境的保護，特別是水資源循環利用率在國內礦山中十分少見。把資源配置給這樣的企業，放心!”

宋鑫說：“其實有些環保措施，技術上并沒有多高深，關鍵要看企業舍不舍得做這種沒有收益的環保投入。與傳統的選礦工藝相比，甲瑪礦建設總投資多了13672萬元，我們花費如此高的成本，就是為了保護西藏的碧水藍天。”

甲瑪銅金多金屬礦由此獲得了2009年度“中國礦業國際合作最佳開發獎”、“中國十大地質找礦成果”以及“國土資源部首批地質勘探、科學研究、工業旅游基地”等一系列榮譽稱號。

甲瑪礦建設之初，有件事讓孫兆學很奇怪。原來的小礦企在當地污染十分嚴重，卻沒有人因此表示不滿。一打聽，原來這些礦山企業都收買了當地的刺頭兒，由他們“搞定”老百姓，純樸的當地群眾敢怒不敢言。

“中央企業可不能用這套欺壓百姓的招數，得扶一方經濟，富一方百姓。”集團公司領導經過慎重研究商議，決定建立起企地和諧共贏的長效機制，為老百姓搭建一個增收致富的平臺。“我們打算辦個公司，家家都有份，人人能受益。”

2010年1月1日，華泰龍出資1600萬元收購甲瑪鄉原來松散無序的車隊，成立了甲瑪工貿公司，為華泰龍公司進行工程運輸、綠化環保、勞務等多領域協作。聞聽此事，西藏自治區黨委常委、拉薩市委書記秦宜智很高興：“這個方法好，當地群眾的經濟不愁了。”

甲瑪工貿公司現有54人，54臺車，其中52人都是藏族同胞。車隊司機每月有5000多元收入，和西藏平均2000多元的年收入相比，是絕對的高薪。同時，甲瑪鄉655戶家庭的3856名百姓由華泰龍公司墊資集體人股工貿公司，年年拿分紅。目前，已分紅兩次計133萬元，平均每戶可分得2000多元。

華泰龍公司還大力推進“用工本地化”，解決當地家庭就業，增加群眾收入，現已招錄礦區周邊藏族員工191人，約占全體員工的35％。

現在的甲瑪鄉富甲一方，百姓心里別提多高興了。“過去華泰龍開發離不開我們，現在是我們離不開華泰龍。我們在家門口就可以掙錢，感到很幸福。”曾經靠幾畝薄田和放牧為生的藏族阿旺大叔一提起華泰龍，就笑呵呵地說：“呀咕嘟(藏語‘好’)。”

2010年5月，中國黃金國際資源有限公司的幾位外籍獨立董事組成考察團，到甲瑪礦區實地走訪。他們對陪同考察的集團公司海外運營部經理吳占鳴說：“沒想到中國的礦山企業在西藏做得這么好!之前海外投資者們一直擔心企業不注重生態環保，和當地藏族群眾關系緊張，現在親眼目睹了企業的運作，我們都放心了。”

同年7月19日，甲瑪舉行了隆重的投產儀式。西藏自治區黨委書記張慶黎在投產儀式上說，甲瑪礦不僅以實際行動，抨擊了一些海外分裂分子在西藏不能開礦的謬論，而且為西藏開發優勢資源產業樹立了一個標桿和典范。“今后其他企業在西藏開礦，甲瑪礦就是樣板工程!”

第八章 雙“輪”驅動

甲瑪礦區是含氧量為平原地區40％～60％、最低氣溫零下30度的生命臨界區。人即使躺在床上一動不動，也相當于在平原負重20公斤。沿著礦區曲折的小路爬至海拔高處，多數人都感到頭暈眼花，惡心干嘔。下山時說的第一句話往往是“這個地方太艱苦了，給我再多的錢也不來這兒工作”。

類似的話，華泰龍的很多干部員工也說過。“我們也是人，也有高原反應，干起活來也經常是‘每挪一步喘三喘’”。

但至今，他們還堅守在這里。

是什么力量，能讓這些人在山高路險、氣候惡劣的環境中，安于工作和生活?

海拔5300米處，有一間用舊車廂改裝成的簡易板房。“缺氧不缺精神，海拔高境界更高”的大幅標語旁邊，是一面迎風獵獵的黨旗。著名的“5300黨支部”——目前中國海拔最高的企業黨支部，就設在這里。

華泰龍公司黨委書記滕永清說：“到這個地方，我們真正知道了精神的可貴。在這個地方能夠堅持下來，這種付出不是能用金錢衡量的。”

“5300黨支部”長年扎根在海拔4400米到5300米的區域，進行勘探、測量、環保、生產等各項作業，平均日工作10小時以上。員工們整日與雄鷹為伍，與牦牛為伴，有時想家想得哭起來。

在這樣的條件下，沒有點精神是不行的。“5300黨支部”提出，讓“鮮艷的黨旗飄起來，黨員身份亮起來，黨員形象樹起來，黨員干勁鼓起來”，以各黨小組為創先爭優團隊。如今華泰龍的670名員工中，將近一半是黨員，集體里充滿了團結互助、勇爭先進的氣氛，開創了“創先爭優在甲瑪，雪域高原黨旗紅”的局面。10多名藏族員工也向“5300黨支部”遞交了用藏語寫的入黨申請書。

為什么要入黨?一位名叫強巴益西的藏族員工回答說：“我們人均月收入有4000多塊錢，平常家里有什么困難黨支部也都會及時幫助我們。他們是一群好干部好黨員，常把危險和困難置之度外。我今年交了入黨申請書，也想成為他們當中的一員。”

華泰龍公司總經理姜良友家在北京，因為高原反應，他得了嚴重的糖尿病。有幾次疲勞過度差點昏迷過去，但仍然咬牙堅持指揮生產。他說：“一個優秀的集體一定是講正氣、講團結的。領導率先垂范，德高孚眾，才能激勵員工效仿跟進，這個團隊才更有凝聚力和戰斗力。”

華泰龍公司“5300黨支部”，只是集團公司黨建工作的一個縮影。

“環保扎根基，綠色提神氣，科學促發展，黨建壯志氣”，這是集團公司領導當初對華泰龍團隊的要求。“環保、綠色、科學、黨建，一個都不能少!”

說到黨建，很多人頗不以為然，認為黨建這種容易流于形式的“花架子”，與現代公司治理似乎是兩套難以融合的理論。因為在西方管理理念中，公司核心競爭力是能夠用一系列實實在在的數據說明的資源、資本和管理模式等等。但在央企，公司治理與黨建這兩種制度，剛柔并濟、相輔相成地共存于企業一體。

西方的公司治理比較成熟，但也不是沒有漏洞。為什么不能發揮我們的優勢，把黨建工作作為國有企業發展的一個“動力輪子”?在孫兆學看來，國有企業的一大優勢就是能將政治優勢轉化為企業發展優勢。一手“硬”一手“軟”，兩手都要抓，這是孫兆學在管理中的一個深刻體會。

“在集團公司平時的日常工作中，黨建是最好的抓手之一。所有的企業文化建設均由黨建作為推動力，融入到企業每一項生產經營中去，促進了企業發展。”集團公司黨委副書記宋權禮說，“激發員工的積極性不能只靠冷冰冰的管理和考核制度，團隊的工作氛圍是需要一個先進組織引領的。員工的工作積極性，很大程度上得益于扎實有效的黨建工作。”

如果說，科技創新和精細化管理等是集團公司快速發展的硬驅動力，那么政治優勢、黨建力量則是推動持續發展的軟實力。雙“輪”驅動下，中國黃金進入了發展的快車道。

雙“輪”戰略，讓央企具有了政治優勢，更為積極主動地承擔起企業社會責任。中國黃金每每拋出大手筆，在綠色環保、科技創新和社會和諧等方面下功夫。雖然前期投入巨大，但中國黃金響當當的品牌樹立起來了。如今，一說起內蒙古烏山和西藏甲瑪項目，當地政府和群眾交口稱贊：這是和諧共建的最佳樣板!

事實上，良好的企業形象已經給中國黃金帶來了額外回報。去年年底到今年年初，拉薩遭遇電荒，大量工業項目停工。為了保證華泰龍的正常生產，西藏自治區政府在電力允許的前提下，優先保障其生產用電。

央企投資地方，講究的是“雙贏”。在經濟效益、生態環保、社會和諧等方面多花力氣，與地方政府“雙贏”，正是中國黃金聲譽日隆的原因所在。

孫兆學對此感慨說：“以前要到處請人吃飯談項目，現在，與各方面的合作順暢了很多。有些項目已經主動來找我們了。”

第九章 在路上

2011年1月10日，中國黃金召開2011年工作會議。孫兆學代表領導班子回顧了集團公司四年來的發展，最后說到：“今天，面對這樣的數字，我們完全可以，也完全應當，以勝利的姿態，自信、自豪、光榮地說：‘四年翻兩番’全面超額完成了，我們的目標實現了!”

霎時，臺下歡聲雷動。

錚錚承諾，言猶在耳，風雨兼程，終見彩虹。

猶記得，新目標提出之時，集團公司內外充滿了質疑和擔憂的聲音；短短四年后，中國黃金不僅收獲了勝利的喜悅，而且贏得了同行和社會的尊重。

現在的中國黃金，正處在一個鮮花著錦的時期。戰略科學、清晰，推進迅速、穩健。

“我們只是抓住了機遇。”孫兆學說，“如果有了一點成績，那是很多因素共同作用的結果：

——國資委領導對集團發展幫助很大。他們經常說：“只要符合國家戰略，只要有利于企業發展，我們會全力以赴地支持。”

——有一個志同道合的領導班子。他們有激情，有責任感，有團隊凝聚力。

——當然，最重要的是有一支最可愛的員工隊伍。他們吃苦耐勞，敢打敢拼，能夠在最困難、最艱苦的地方頂上去。

中國黃金當年在行業中保地位、在央企中保番號的愿望，如今已經轉變為穩居行業龍頭地位的自信。集團公司提出了更高的目標：到“十二五”末，總資產和銷售收入達到雙千億元，其他主要指標在現有水平上再翻一番。

和四年前不同的是，這次黃金人沒有了懷疑和顧慮。在他們眼里，從來沒有如此清晰地看到通往理想的道路。

但孫兆學的內心卻有不少隱憂：

——有些同志對過去幾年的快速發展有些陶醉，小進則滿，有了松懈情緒。

——“雙千億”的目標，現在看來還是有把握的。但發展，最重要的是要科學。不光規模大，還要考慮質量和結構。

——海外資本運作，幾乎是從零開始搭建了中國黃金“走出去”戰略的國際資本平臺。現在，收購海外資產風險大，把它們管理好、運營好，是更大的挑戰。

——更重要的是，我們原來集中兵力握成了一個拳頭出擊，現在要把一個拳頭分成幾個拳頭，各個擊破，這要靠更多的精英團隊。尋才、選才、育才成為當務之急。

孫兆學說了這樣一個插曲：國資委舉辦的培訓班，中國黃金經常派出很多人參加。后來培訓中心老師開玩笑：“你們的人在培訓班里占了近一半。一開討論會，培訓班就成了探討中國黃金如何發展的會場，簡直是給你們開專題會一樣。”

“企業未來競爭力要靠人來實現。人才濟濟方能造就事業煌煌。我希望培養一批人，打造數支團隊，讓集團公司未來的發展，跨上一個更高的平臺。”孫兆學說。

如今，中國黃金更加清醒地認識到“十二五”期間面臨的市場環境將更為激烈，只有創新發展理念、發展思路、發展模式才能尋求新的突破。今年上半年，中國黃金以國務院國資委提出的“四強四優”標準為目標，優化完善了“十二五”發展戰略，并著手實施戰略管控體系的變革，通過構建中金黃金、中金國際、中金珠寶、中金資源、中金建設、中金輻照六大平臺企業，以期用更為專業化的管理和多路出擊的方式，實現“雙千億”目標。同時，集團公司啟動了“安全環保綠化美化”工程，著手建立和諧企業的長效機制，不斷提升集團公司的整體形象和綜合競爭力。目前，這些改革舉措初現成效。上半年，中國黃金經營指標捷報頻傳，截至6月底，營業收入超過300億，資產總額接近500億，利潤指標完成全年預算的72％，更加穩健地向著世界一流礦業公司的目標進發。

當然，要實現成為世界一流礦業公司的理想，中國黃金未來的道路，并不輕松。但黃金人將繼續以敢為人先的勇氣、積極進取的朝氣、永不言敗的銳氣，在新的征程上邁出更加堅實的步伐。

“發展未有窮期，奮進永不言止。我們永遠在前行的路上!”孫兆學對此充滿信心。