再造中鋁

與金融危機的遭遇戰，成為中鋁自我審視與自我超越的轉折點。如今，一度暗淡的時光已經過去，中鋁已朝著“建設最具成長性的的世界一流礦業公司”的目標闊步行進。

7月7日晚，由美國《財富》雜志發布的世界500強企業最新排名出爐，共有包括臺灣地區在內的69家中國企業入圍。其中，連續第四次入同的中國鋁業公司(以下簡稱中鋁)位居榜單第3303名。

4年來，雄居500強的中鋁之路并不順暢：2008年，首次入同時排名476；2009年為499名，險些落榜；2010年回升至446名，今年則大幅攀升了106位。

世界500強排名的起落變化，折射著中鋁近幾年來跌宕起伏的企業命運。

無論是在郭聲琨時期，還是在肖亞慶時期，成立于2001年的中鋁始終都以奔跑者的面目出現。無論是大踏步的國內擴張，還是大于筆的國外合作，中鋁始終吸引著公眾的注意力，當然也引發著爭論甚至質疑。

但這并未影響中鋁的日漸壯大：到了2004年，鋁行業原本分散、虧損的諸多企業已被整合成一艘盈利的央企航母；到了2007年，中鋁資產總額已超過2000億元，在百余家央企中居于前列；其利潤總額已超過200億元，取代寶鋼成為中國冶金行業的盈利狀元。即使在近年來發展普遍良好的央企中，中鋁的速度也足以讓人矚目——剛剛度過7周歲生日，已成為中國最大的有色金屬企業、世界第二大氧化鋁公司和第三大電解鋁公司。不僅如此，在帶動中國鋁工業發展的同時，中鋁還有效地支持了同家軍工產業、戰略資源的需要。

然而，2008年秋季，一切都改變了。

隨著金融危機洪波涌起，隨著鋁的行情跌跌不休，已經習慣了鮮花和掌聲的中鋁忽然陷入了巨大的危機之中：2008年后四個月，虧損吃掉了前八個月的80多億元利潤，到年底凈虧損68.16億元。

中鋁一下子從央企的盈利大戶直接下落到央企第一大虧損戶，落差巨大。

當然，如今我們已經知道了故事的結局：在以熊維平為首的中鋁新一屆黨組帶領下，中鋁踏上了扭虧增盈，浴火重生、自我超越的再造之路。

24萬中鋁人接近兩年的艱難奮斗，終于把虧損終結在了“十二五”開局之前。不僅如此。在痛苦中煎熬了兩年之后，無論是產品結構、產業布局，還是管理架構、運營模式，中鋁已非昔日可比：管理改革創新全面推進，企業活力明顯增強；結構調整穩步進行，競爭優勢初步顯現；以建設“最具成長性的世界一流礦業公司”為目標的戰略轉型邁出堅實步伐，發展空間大為拓展；更加合理的九大產業板塊結構已經確定；創先爭優活動務實深入，班子建設和隊伍建設不斷取得新成就……

然而，輕松的時光并沒有開始。中鋁已確立了“打造中國的必拓”的再造計劃，24萬中鋁人又踏上了新的征程。

香港干諾道，中旅集團大廈的總經理辦公室內，熊維平看著樓下綠色的棕櫚樹出神。2009年元宵節剛過，但從窗外透進來的風，已明顯帶著幾分由國早春的氣息。

“旅”“鋁”同音，一軟一硬。2006年被任命為香港中旅(集團)公司副董事長、總經理開始，熊維平已經逐漸適應了嶺南風光和香港的飲食習慣，也已經完成了從“硬鋁”到“軟旅”的工作角色轉變。

然而，正在他興致勃勃地籌劃新一年工作安排時，一紙調令南來，要他去掌舵中鋁。

此時，熊維平已經聽說了一些關于中鋁經營遇到困難的消息。但他并沒有因此而有別的什么想法：“組織需要我做什么，我就得做什么，這沒有什么疑問。再者，對我而言，中鋁有著特殊意義。”

作為中鋁的主要籌備者之一，在中鋁當了5年副總的熊維平是看著中鋁從無到有從小到大逐步成長起來的。因此，接到通知的那一刻起，熊維平的一顆心就飛回了北京。他覺得自己有責任、有義務帶領中鋁走出困境。

2009年2月17日，熊維平正式回到了他闊別兩年多的中鋁，出任公司總經理、黨組書記。

盡管對即將面臨的局面已有心理準備，但實際情況還是讓熊維平吃了一驚，中鋁已由前一年的央企盈利前十，成為了虧損第一。更嚴峻的是，虧損仍在繼續。除去2008年虧損近70億元以外，2009年1月又虧損18億元。

憂心忡忡的熊維平花了兩天時間，與中鋁黨組成員們一一交換看法，與經營班子成員詳細了解情況。這一輪溝通給熊維平不少啟示，也驗證了不少他的揣測，畢竟鋁是他熟悉的行業，中鋁是他熟悉的企業。

熊維平上任后的第三天，中鋁召開新一屆黨組會議。一方面學習中組部副部長王爾乘在下部大會上的講話，統一思想；另一方面希望大家群策群力，改變目前的被動局面。在會上，熊維平提出，一定要打贏兩場攻堅戰，一是扭虧增盈，二是國際合作(當時注資195億美元給力拓的世紀大交易)。

要扭虧，就要知道虧損的原因。金融危機之外，鋁行業的產能嚴重過剩、產業結構失衡固然是重要原因，但為什么國內有的鋁廠虧損較少，甚至沒有虧損?

帶著這一疑問，熊維平和新一屆黨組成員們放下身段，到11家民營鋁企分頭進行調研。每一支調研隊伍都幾可王是一樣的感受：“汗顏”——在管理層級上，中鋁企業一般是4～5級，民營企業只有2～3級；在組織機構上，中鋁企業的職能部門和二級單位平均有31個，而民營企業只設6～9個。同樣產能的鋁廠，民營企業只有1000人，中鋁企業則有11000人(不包括離退休職工)，僅科以上干部就1000人!

這些差距最終體現在產品的完全成本上體現在企業的經營業績上，導致了中鋁在風浪中顛簸得更加厲害。不僅如此，中鋁的產業鏈條也不夠完整。作為耗電大戶，中鋁當時只有幾家自備電廠，沒有煤炭資源，與那些依托電廠而建的企業相比，又是一大劣勢。此外，中鋁管理方式、產業布局都存在一定的缺陷。

“中鋁遇到的嚴重困難，從根本上講不是金融危機帶來的，也不是產業和競爭對手帶來的，而是自身體制機制和結構性問題的集中爆發。如不能及時有效解決，中鋁就可能從此一蹶不振。”基于這一認識，2009年4月起，熊維平和新一屆黨組在中鋁掀起了一場深入學習實踐科學發展觀活動。

通過3個月的學習實踐活動，中鋁掀起了一場自上而下的思想變革，24萬干部職工認識到，企業要想生存，必須正確評價過去，科學規劃未來，必須盡早采取措施，改變現狀。這一共識對后面改革至關重要。因為當日標和方向被大家認可之后，改革推進起來才會順暢，才會得到堅定不移的貫徹執行。

采訪中，國企雜志記者曾問熊維平，如果當時中鋁換了其他領導，會怎么樣?熊維平想了一想，說：“其他領導也不會安于現狀。當時的情況很危急，容不得猶豫，容不得拖延。對中銷的熟悉，對中鋁干部員工的了解，為我和公司黨組快速發現問題的根本原因和及時采取果斷措施提供了便利。”事實證明，熊維平對中鋁的熟悉和了解，在很大程度上加快了中鋁脫困的步伐，

(上)扭虧攻堅

當時中鋁面臨的最緊迫問題，就是不斷的虧損。如果任由虧損繼續，中鋁旗下的上市平臺中鋁股份就要進入ST板塊。那中鋁的銀行授信和證券市場再融資將面臨嚴峻的挑戰，使原本糟糕的情況雪上加霜。熊維平和中鋁黨組迅速決定：“必須盡快控虧增盈，而且要在控虧的同時，解決造成虧損的一系列深層問題。”

扭虧總動員

2009年3月開始，中鋁的“扭虧攻堅戰”拉開大幕。

為削減開支，熊維平上班后第七天，主動提出降薪30％，其他黨組成員亦同步降薪25％；總部副處長以上開始停發績效工資；所屬虧損企業主要領導降薪50％；河南分公司中層干部帶頭降薪，只拿800元生活費。全公司各級管理人員普降工資，與中鋁共渡難關。

2009年2月，鋁價已跌到了近50年來的最低點，銷售價格要比生產成本還要低30％。在當時鋁價倒掛的情況下，要避免更大的損失，就必須停掉一部分生產線：到底要停哪種生產線?為什么停這個而不是那個?到底要停多久?中國鋁業生產部肩負著給領導提供解決方案的重任，工作人員天天加班到深夜，計算最佳停產方案。時任生產運行部主任冷正旭每天要給各家擬停產企業主管領導打電話，耐心解釋停產的原因。“停一條生產線，意味著幾千工人就要暫時停工，這可不是小事。因此我做出方案之后，都要先跟他們溝通好，再上報公司黨組。”

復雜的計算，艱難的取舍，幾個月時間，冷正旭天天睡不著覺，前額的頭發自了一大片。可是不停產行不行呢?冷正旭回憶稱，當時山東鋁廠的一條生產線比周邊企業晚停了一個月，就多出了接近兩千萬元的虧損。

扭虧期間，中鋁氧化鋁產能關閉了38％，電解鋁產能關閉了24％。在停產企業中，中鋁人力資源部組織員工進行輪訓。人力資源部員工管理處處長申子偉認為，復產后，這一輪培訓的效果非常明顯。

中鋁還向各成員企業下達了“六個非常”的指令，要求在非常時期，提出非常要求，采取非常措施，接受非常考驗，對廣大員工非常關心，明確完不成控虧紅線目標者，就地免職。

公司黨組成員人人背負著控虧增盈的責任，親自下到一線指導工作，鼓士氣、抓生產、跑市場、訪用戶；各企業堅決實施了“一保二壓三從緊”的非常措施，保生存，壓縮庫存、壓縮管理費用，投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊，壓縮一切非生產性項目；時任山西分公司總經理馬達卡組織員工在廢礦中挑揀礦石，共拾回礦石20萬噸；河南分公司組織40多人的黨員護礦隊風餐露宿，保障供礦安全……為了生存，中鋁65家成員企業可謂使出了渾身解數，甚至有領導干部帶病堅持工作，倒在了崗位上。

管理創新

在采取非常措施的同時，熊維平意識到，金融危機背景下正是對中鋁面臨的各種問題進行改革調整的好時機：“因為此時改革代價最小，只要是為了生存，大家都可以接受。”因此，他和新一屆黨組成員針對在金融危機暴露出的自身不足，較早地在央企中開始了管理改革、結構調整和戰略轉型工作。

在2009年中鋁半年工作會后，熊維平提出了一項為期3年的全方位深度結構調整計劃。該計劃提出，要按照效益優先、存量優先、創新優先、資源優先、軍工優先的原則，進行一場涵蓋產品、產業、布局、工藝、技術、資產、管理、組織等方面的全方位深度結構調整，在解決眼前生存問題的同時，更要解決長遠的發展問題。

“要完成結構調整，首先要改革。中國之所以有如今的成就，得益于一次又一次的改革。只有改革才能為調整提供不竭動力。”第一步棋，中鋁的決策者們選擇了管理改革創新，力圖通過管理改革創新實現優化管理流程、合并管理機構、壓縮管理層級、精干管理人員的效果。

為確保該項工作有效推進，中鋁率先在總部推行了“壓縮管理崗位、壓縮管理機構”的雙壓縮工作。通過壓縮職能近似部門，中鋁和中國鋁業股份有限公司兩個總部由28個部門減為19個部門(中心)；處級機構由84個減為75個；人員編制由342人減少為267人。

與此同時，總部部門領導及其以下的所有管理人員全部“起立”，每人可根據自身條件，選擇任意兩個崗位報名進行競聘上崗。經過民主、公開、競爭、擇優的陽光操作過程，35位部門領導中只有20人回到了新設部門領導崗位。

“其中，涌現出了一位1973年出生的部門級領導，三位80后處長。”中鋁人力資源部員工管理處處長申子偉透露。申子偉本人也是此次競聘的受益者——他原來是人力資源部綜合處副處長，結合自身基層企業工作經驗豐富的優勢，他選擇了競聘現職并獲得成功。

總部率先示范之后，“雙壓縮”的改革在中鋁65個企業層層推進。由于中鋁成員企業眾多，情況各有不同，因此各企業壓縮方案均為自行設計。作為標桿的廣西分公司率先實施大部室、大工區、大班組的管理架構，氧化鋁分廠由11個車間、9個科室調整為4個車間、4個科室，科級管理人員由45人減少到29人。山西分公司最多曾把管理人員壓縮41％。山東分公司管理部室和基層單位壓縮40％，科級機構減少33％，基層管理人員減少30％，管理崗位總體精簡20％。

一年半時間，“雙壓縮”的改革工作全部完成。管理層級壓縮了一至兩級，管理人員由改革前占員工總數15％下降到12％，科處級干部從13000多人減少到7800人，4500名干部退出管理崗位。

對于退出管理崗位的人員，熊維平認為：“因改革離開原有管理崗位就是對改革的貢獻。各級領導要尊重和考慮他們的意見和選擇，要善待和安置好他們。”因此，他們中的一部分被安排至技術崗位，一部分被安排到巡視、調研崗位，一部分被賦予專項工作繼續考查，合格者被安排至后來的九大板塊中，繼續發揮作用。

由于在制度設計之初，考慮到了公平、公開因素，大家得以在同一起跑線上競爭，做到了能力優先，兼顧人文關懷。因此這項艱巨的工作得以順利完成，其間沒有出現告狀、鬧情緒現象，開創了在央企中少見的“干部能上能下，職務能升能降，收入能高能低”的局面。

機構壓縮后，中鋁又對各級公司定位進行了重新調整。

2009年10月，中鋁召開企業管理改革創新經驗交流會，下發了《關于進一步優化所屬企業內部組織機構設置的指導意見》。該意見提出，中鋁總部負責發展戰略規劃、投融資決策、重要干部任免、考核評價，為板塊公司提供共享服務；板塊公司是業務運營決策中心和利潤中心；企業是成本中心和利潤中心。此后，中鋁總部不再直接管理企業。

對此，普元林陽咨詢公司總經理王巖表示，通過改革，中鋁總部已經形成了“總部+板塊公司(事業部)+專業公司”的扁平化組織管理結構，實現了管理重心下移。

同時，中鋁開始了涉及24萬普通員工的收入分配制度、勞動用工合同制度和崗位管理制度改革。一方面用分配制度調動生產積極性，一方面解決央企員工進得來、出不去的痼疾，同時也理清崗位需求量，從而進行富余人員安置。

“以中鋁山西企業為例，要保持目前的產能，2000人足夠了。但問題是剩下那14000人怎么辦?扔給社會?顯然不現實，只能想其他辦法。”中國鋁業企業管理部總經理馬達卡說。

“中鋁山西企業所在的社區有8萬人，占河津市總人口五分之一。因此無論哪項改革，都攸關穩定。”因此，山西分公司現任總經理冷正旭經過斟酌，開始通過勞務輸出、輔業改制等方式安置富余人員，既提高勞動生產效率，又兼顧社會穩定。

市場化競聘之后，在崗干部的工作狀態激發了出來，即使落選的干部，狀態也有了很大變化；扁平化管理制度實施后，基層普遍組建了大班組、大工段，原來二三十人工段變成了一二百人的大工段，實行管理運營一體化，市場反應速度加快，工人積極性得到提高。既有力地推動了扭虧工作的進展，也較好地實現了“體制有活力、人員在狀態”的改革初衷。

熊維平坦言，如果不是金融危機，這項工作包括之后的一系列改革、調整，恐怕沒那么容易實現。“當面臨生死存亡關頭的時候，只要是為了生存，大家都會支持你的。”

科技力量

在中鋁大廈的展廳里，陳列著多年來中鋁公司開發的眾多產品。無論是將服務于大飛機的鋁合金預拉伸板，還是應用在新一代大推力運載火箭的大型鋁合金鍛環，都體現著中鋁在科研方面的巨大成就。

中鋁成立以后，歷屆領導都非常重視科技的力量，相應地科技投入也一直處在較高水平。即使是在金融危機爆發后大力削減各項支出的背景下，年度科技投入也始終穩定在30億元的水平。因為中鋁人清楚，要徹底扭虧離不開科技力量。

隨著鋁產能的過剩、鋁行情的下跌，論者普遍以為，鋁已經成為了夕陽產業，發展空間已經不大。“但我個人認為，鋁實際上是一個朗陽產業。”中國鋁業山西分公司總經理冷正旭舉例稱，鋁產品具有壽命長、重量輕、耐腐蝕、易回收等諸多優勢，在我同如火如茶的城鄉建設中有著廣泛的應用前景：

鋁為人所詬病的，主要是其生產加工過程的高耗能。對比，冷正旭表示，除了應向資源、能源富集地轉移產能之外，還應該加大科研投入，逐步提高能源、資源利用率——科技進步為中鋁的扭虧提供了強有力的支撐：

扭虧期間，仍在運轉的各條生產線上的干部職工絞盡腦汁，想辦法降低能耗和資源消耗。山西分公司時任總經理馬達卡按照總部要求，停掉了40萬噸能耗相對較高的燒結法生產線，余下的180萬噸生產線采用了創新混聯法，每噸電解鋁的成本下降了近百元，效果顯著。中州、山西、貴州、廣兩等企業對余壓余熱進行回收利用，有效降低了生產成本；河南分公司則采用了管道化溶出后增濃技術，企業年增效益2000萬元。

2009年，連城分公司在節能項目改造過程中，擬上馬一個全新電解鋁生產項目。相關科研人員認為，如果使用尚處在研發階段的600千安電解槽技術，則有一定風險；如使用已較為成熟400千安技術，則又心有不甘。經過和巾鋁科技部進行技術研討及風險評估，并報請熊維平和中斜{黨組同意，連城分公司成立了一支技改團隊，他們的目標是將600千安項目中已成熟的技術，嫁接到400下安技術中去，從而進一步提升后者的各項技術指標。

在當時全員扭虧、資金極度緊缺的背景下，中鋁還是毫不猶豫地撥付了3億元研發資金給這支技改團隊。公司的信任和大力支持給研發人員帶來了無窮的信心，當然，還有極大的壓力。

信心和壓力成就了一次超常規的技術突破——據中鋁科技部主任張吉龍介紹，原本需要兩年時間的研發過程，被縮短到了10個月。如今，結合了600千安領先水平和400千安穩定技術的500千安技術已經投產，噸鋁投資成本被控制在9000元以內，在同行業中遙遞領先。

在廣西，科研人員為解決困擾行業多年的高鐵赤泥鐵精礦同收難題，建立了一條小規模的試驗生產線，讓大家感到驚喜的是，這條耗資不足億元的試驗線路每年都能帶來四五下萬元的收入注意到這一現象之后，中鋁科技部很快批復了其在工業生產中的應用，山東、廣西的有關項目已投入建設。

通過壓縮庫存，改進工藝流程，削減管理開支等一系列舉措，到2009年8月，中鋁結束當月虧損，實現盈利，并逐漸恢復產能。據統計，到20lO年年底，上述非常舉措使得中鋁鋁板塊的完全成本下降了68億元，如計算電力漲價30億元及原輔材料漲價，實際的完全成本降低近百億元，有效地推動了中鋁的扭于進度。

(下)全新圖景

峰回路轉，柳暗花明。

2010年12月8日，埋頭苦干已達兩年的中鋁召開媒體見面會。面對十幾家媒體，熊維平略帶興奮地宣布，經過兩年扭虧，2010年中鋁盈利已成定局。這是中鋁2009年8月實現月度扭虧以來，第一次實現全經營年度的整體盈利。

隨著這一消息的宣布，負重行進的24萬中鋁人都總算松了一口氣。此后，長期處于低位的中鋁員工工資才逐漸緩慢上漲：但是，因為鋁行情的不景氣，因為原輔材料上漲帶來的壓力，中鋁的營利水平還不高，相應地工資水平比起金融危機前還有較大差距。

因此，熊維平和他的團隊絲毫沒有停頓。

戰略轉型

早在中鋁還在谷底艱難攀爬的時候，熊維平已經構思了一條從苦難走向輝煌的道路：“要通過改革和結構調整，實現中鋁的戰略轉型。要讓中鋁在戰勝金融危機的過程中浴火重生，全面再造。”熊維平所謂的再造，既包括規模、效益，也包括競爭力，甚至包括企業戰略。

帶著這一構想，熊維平與黨組成員共同下基層調研，到兄弟央企交流經驗，還聘請咨詢公司做了4個月戰略咨詢。在扭虧工作不斷推進的同時，中鋁的發展規劃也逐漸成型。

全面扭虧為這一構想的實現帶來了經濟基礎。

就在媒體見面會后幾天，中鋁召開了發展改革研討會。在這次會上，熊維平第一次全面完整地闡述了即將全面鋪展開來的中鋁公司新戰略一建設最具成長性的世界一流礦業公司。

所謂最具成長性，外在表現為業務利潤增長快、市場拓展空間廣、人才技術儲備足、行業引領作用大、企業品牌形象好；內涵體現在科學管理能力強、技術創新能力強、資源控制能力強、國際經營能力強、市場競爭能力強。

所謂世界一流礦業公司，是指公司具有全球領先的產業規模和穩定的增長潛力，掌握全球重要礦產資源，并占有相當的市場話語權；體制和機制的先進性，技術和人才的擁有量，產品、服務和成本的競爭力，品牌、形象和企業文化的影響力，都達到世界一流水平。

為什么是礦業公司?

金融危機爆發后，風浪席卷全球。但中鋁黨組很快注意到，世界上一些國際化的大型礦業公司，如必和必拓、力拓、淡水河谷，甚至我們國內一些中小型規模的礦業公司，即使在最艱難的時候也沒有出現虧損，只不過利潤有所下滑。

無情的事實證明，在資源和基礎材料領域，只有單一產品或者單一產業的專業化公司，是很難抵御經濟危機、經濟周期的變化的。

“中鋁要想徹底告別虧損，就必須完善產業和產品結構”。在國資委的支持下，中鋁的主業范圍調增為除石油、天然氣以外的所有的礦產資源勘探開發和加工。但中鋁并未盲目擴張，而是選擇了鋁、銅、稀土、煤(包括優質焦煤和動力煤)和鐵礦石五種產品作為礦業公司概念的五火支柱，成為實施國家資源戰略的重要資源品種。

中鋁的國際礦業公司概念，帶著濃厚的中國特色和央企色彩。

“多年來，無論是神舟飛船、嫦娥奔月，還是坦克、導彈，都離不開中鋁的軍丁材料。今后中鋁在鋁、銅、稀有稀土下游產業自主創新、原始創新，以及國防軍工、航空航天材料的研發生產能力只能進一步加強，不能絲毫放松。”因此熊維平認為，“中鋁的新戰略，是國家資源和國防戰略需要與中鋁自身比較優勢緊密結合的產物。”

中鋁2011年年度工作會議上，新戰略被確立為指導中鋁未來5-10年發展的指導性、綱領性目標。會議也確立了中鋁五年奮斗目標：實現銷售收入、資產總額比2010年翻一番，總資產達到6000億元，銷售收入達到3500億元，實現利潤160億元以上；員工收入隨著公司效益的增長而增長；公司對國民經濟發展的貢獻率和對國防軍工的保障力大幅提高。

此次會議后，中鋁又開始了一系列新的動作。

九大板塊

中鋁原來的產業結構中，一鋁獨大，而且鋁的產業鏈條并不完善，缺乏煤炭和電力支持，成為中鋁成本居高不下的原因之一。

針對這種局面，在新的戰略中，中鋁提出了要大力推動產業布局向資源能源富集區和消費市場密集區轉移，產品向高質量、島技術含量。高附加值、高市場競爭力轉變。同時，將主業逐步拓展至九大板塊，即鋁、銅、稀土、資源勘探、國際貿易、工程技術服務、金融、能源和海外投資。

然而，單一化固然風險很大，過度多元化也很難成功。為避免過度多元化陷阱，中鋁針對各板塊，采取了完成不同的戰略考量和發展部署，推行了公司多元化、板塊專業化的管理理念。

鋁板塊堪稱中鋁的立身之本，輝煌之基，也是虧損之源。熊維平認為，要想打造鋁板塊的競爭優勢，就必須向資源、能源富集區轉移產能，加大結構調整和優化升級力度，大幅提升資產質量和營利能力，建設具有全球競爭力的鋁業。

在鋁業虧損的2009年，鋁產業異軍突起，云南銅業就為中鋁帶來3.9億元利潤。因此中鋁提出優先發展銅的戰略導向，力求躋身全球銅礦資源企業前5位。

在稀土產業，中鋁走了一條與眾不同的道路。幾年前，中鋁就與北京有色研究院組建了有研稀土，在永磁材料、發光材料、催化材料等方面儲備了一批下游應用技術，這是多數稀土公司所不具備的獨特優勢。在稀土分離、冶煉產能嚴重過剩的背景下，通過對江蘇5家冶煉分離企業的成功重組，通過與廣西當地企業組建新公司，中鋁成功獲取了3.47萬噸的分離能力，并擁有了一定的探礦采礦權。

如今，中鋁以中國稀有稀土有限公司為平臺，已逐步形成了以“有研稀土新材料股份公司”為基礎的技術研發基地，以廣西等省為基礎的資源保障基地，以江蘇4家分離企業為基礎的分離冶煉基地的產業布局，整合式發展稀土產業的構想已然成型。

資源勘探方面，中鋁與國家及相關省市地質勘探單位合作，加強礦產資源勘探，還與力拓成立了合資公司，利用其深部找礦技術，力求在國內的礦產獲得突破，從而使得公司上游重要礦產資源業務比例達到50％，實現再造“資源中鋁”的戰略構想；國際貿易方面，中鋁跟力拓建立供銷關系，目前貿易板塊的銷售收入已突破10004億元；工程技術板塊則以技術為先導、設計為龍頭，發展國內外工程總承包業務，帶動相關技術、裝備和服務出口，目前其海外業務量已達50％。

為了解決能源缺乏帶來的生產成本過高問題，2010年以來，中鋁陸續與路鑫集團、中煤地質工程總公司、唐山嘉華集團等公司展開合作，從無到有地構建了煤炭平臺。兩大煤炭基地和一批諸如包鋁的煤電鋁一體化示范基地也正在建設。

為了解決發展中的資金缺口問題，中鋁在今年7月8日正式組建了中鋁財務公司。這意味著中鋁在金融方面獲得了一個資金集中管理、使用率提高的平臺，將為其他板塊的發展奠定資金基礎。

作為一家旨在成為全球礦業巨頭的公司，中鋁在海外開發方面更是志向遠大。力爭到2020年使海外業務達到30％，實現再造一個海外中鋁的目標。

海外拓展

上任十幾天后，熊維平就奔赴澳大利亞，就中鋁與力拓的合作展開斡旋。

或許是出于對中鋁國企身份的不信任，當地媒體和公眾對這次交易并不支持。輿論壓力之下，當地政府將交易審查期限由原定30天延長至120天。由此一來，力拓贏得了寶貴的喘息時間，就在最終期限到來前兩天，力拓董事會態度忽轉強硬，導致這一備受關注的收購最終流產。

盡管如此，中國政法大學資本研究中心教授劉紀鵬看來，該收購仍有積極意義：“中鋁的參與，有效阻止了力拓和必和必拓的合并。如果兩拓合并成功，中國將在鋁、銅、鋼鐵等各方面進一步喪失主動權。”

中鋁海外開發部主任趙振剛認為，如果兩拓合并，將給中國帶來超過3000億美元的損失。“從這個角度來看，失敗的收購也起到了積極的作用。”

但尷尬的是，中鋁自身并未從這場對國家有利的交易中獲益，相反負債率從60％上升到了80％，進一步加劇了中鋁當時的窘迫狀況。趙振剛感慨稱：“這幾乎是央企在海外獲取資源時面臨的共同課題，即如何權衡長期利益與短期經濟效益，國家戰略需要與企業經濟收益之間的關系。”

中鋁走出去的腳步并未停止。

“目前鋁土礦的對外依存度為50％；銅精礦的對外依存度超過80％：鐵礦石則達到65％。無論是從國家經濟安全出發，還是從中鋁自身發展期望來看，走出去都是中鋁必須的選擇。”熊維平也從力拓失敗中總結了不少經驗教訓，“各方面因素都在動態變化之中，因此我們購并必須有相應預案，要有第二手準備。”

對資源稀缺性的深刻認識，使得包括中鋁在內的更多企業加快了走出去的步伐。但中鋁走出去面臨的形勢并不樂觀。

在有些國家，“中國威脅論”大行其道，中國企業尤其是央企也因此而遭到歧視性待遇。“普通企業收購該國礦業公司10％股權，可能都無人過問，但只要中國央企收購5％，就立刻會觸及紅線，甚至為此單獨設立條款，緊急增加條款。”對此，趙振剛很是憤慨。

以三大礦商為代表的西方礦業巨頭，經過幾十年甚至上百年的開拓，已經把世界上的大部分優質資源收入囊中。留給中鋁和其他競爭者的，要么是尚未開發的綠地資源，投資大、周期長；要么是分布在落后地區的，基礎條件差或有一定政治風險。盡管如此，熊維平并沒有降低要求：“中鋁要的必須是優質資源，最差也得是中等偏上的，質量不高的不要考慮。”

同時，國內有越來越多的企業開始走出去拿礦令人擔憂的是，在缺乏必要溝通的時候，中國企業之間還會互相競爭，彼此抬價，讓相關企業蒙受不必要的經濟損失。“央企之間，或者國有企業之問協調起來可能還相對容易，但有一些民企是在香港注冊的，協調起來就比較困難。”趙振剛舉例稱，某一家香港注冊企業去利比里亞，跟其他中國企業搶礦，到手后卻因為開發不了而準備毀約。后來此事驚動了高層，為了不影響雙邊外交關系，國務院指定了由五礦和開行接手該礦，才將風波平息。“這樣的行為，會讓中同企業在國際上的形象受損，吃虧的是大家。”

趙振剛認為，以中鋁為代表的央企在這方面做得還是比較好的。中鋁曾在去年參與哈薩克斯坦采礦的招標。當獲知有另外一家國有企業同時參與投標后，中鋁自動放棄了競爭。

內外雙重競爭中，中鋁的海外資源獲取還是取得了重要進展。今年4月，中鋁與力拓的合資公司獲得了幾內亞西芒杜鐵礦的開發權。

西芒杜鐵礦項目位于西非幾內亞，為世界級大型優質露天赤鐵礦，已控制和推測儲量為22.5億噸，項目總資源量可能高達50億噸。力拓首席執行官艾博年將其稱為“目前世界上唯一尚未開發的高品位鐵礦資源”。

今年出訪幾內亞時，熊維平曾去兩芒杜實地考察。他回憶稱：“眼前所見，只能用震撼來形容，三座山全是優質鐵礦石，品位達66％至67％，而且全是露天礦，開采極易。”

然而，作為欠發達國家，幾內亞缺乏必要的鐵路、港口等基礎設施。要開發此礦山，除要修建一條700公里，幾乎橫貫幾內亞的通海鐵路之外，還要修建一個港口。由于缺乏深水港，因此港口要從陸地延伸至海外水面十幾公里。

面對巨大的投資，中鋁聯合寶鋼、中鐵建、中交建等多家在鋼鐵、路橋、港口建設方面經驗豐富的央企，組成了聯合體，進行共同開發。

和諧共贏

與在西方圈家面臨的歧視性待遇不同，包括中鋁在內的央企在非洲受到了真心實意的歡迎，因為中國與非洲多年的真誠友誼實在是深入人心。當然，這也與央企在非洲的良好形象不無關系。

“中鋁在海外拿礦，不僅是要獲取資源，而且要建設生產項目。”熊維平透露，未來幾年，中鋁將把相當一部分產能轉移到海外。“只要有資源、能源，中鋁都可以考慮建廠。”

對于中國、中鋁和國外當地政府而言，這是一舉多得的行為。一方面，中國的相關產能嚴重過剩，符合當下產能轉移的政策；另一方面，控制戰略資源可以以備不時；再之，也受到了當地政府的熱烈歡迎。“不少政府高官都強調，你們一定要建廠，可以帶動我們的基建水平、就業，不能像西方公司那樣，只拿資源。”

與此同時，環保也被更多地提及。

幾內亞總統孔戴在邀請熊維平吃飯時就誠懇地表示，雖然幾內亞落后，但還是希望你們的投資建設不僅要帶動經濟發展，而且要兼顧土地和森林等自然環境的保護。蒙古總理則對熊維平講，我們的資源、環境都是從子孫后代那里借來的，一定要還給他們綠水青山。

為了消除項目所在地的擔憂，中鋁在環境保護方面很是下了一番功夫。

秘魯銅礦項目建設開始之前，中鋁已經投資5100萬美元，為當地社區建成了一座污水處理廠，解決了當地居民七八十年沒有潔凈飲用水的難題，當地的主要河流堯力河因此得到凈化。秘魯總統阿蘭?加西亞了解到這一情況后，非常高興地對熊維平表示：“我要像當年毛主席暢游長江一樣暢游堯利河!”

目前，中鋁秘魯銅礦項目環評報告業已獲得秘魯政府批準，成為中國企業巾唯一拿到當地環評批準的企業。

奉行“點石成金、造福人類”理念的中鋁，致力于變礦石為金屬，用資源服務全球經濟，以礦業促進所在國經濟社會發展，讓人們的生活變得更加美好。因此，無論是在國內還是在海外發展業務，中鋁都將會自覺按照ls026000社會責任國際標準和里奧和國企月組織“事項原則”要求，規范履行社會責任，做優秀的企業公民。

運營轉型

山西鋁廠籌建于1971年，1983年一期工程投產。后來主業資產被剝離至山西分公司，其余資產在山西鋁廠(在中鋁管理序列中，山西分公司和山西鋁廠為一個共同領導，因此以下合稱其為山西公司)。

2010年年中，中國銷業生產部主任冷正旭調任山西分公司總經理、山西鋁廠廠長。據冷正旭觀察，山西公司有著其他國企的一切優點，比如講政治、愛廠如家；同時也有著一切其他國企的缺點，比如效率低、冗員多，管理粗放。

“之前開會做決策，大家都是憑經驗，靠固有管理知識，靠掌握的片面信息。”冷正旭認為，隨著信息爆炸時代的來臨，這種舊有的決策方式已經過時，不能適應市場發展變化新情況，而且導致了大量的浪費——所謂的浪費，就是不以創造價值為目的的行為。其他諸如主題不鮮明的會議過多，各部門間協作意識較差，員工創新意識不夠等問題比比皆是。冷正旭總結認為：“總的來看，我們的基層管理方式還較為粗放，亟待改進。”

基礎管理跟不上，正是熊維平和中鋁決策層著力要解決的問題。

金融危機中，熊維平和新一屆黨組清楚地看到，粗放的管理模式是影響中鋁發展速度和發展質量的一大軟肋。“基礎管理不好，改革、投資、結構調整的效果根本無法實現。”因此，2010年年中會后，中鋁選取了十幾家企業作為試點，開展以“挖潛增效”為核心的運營轉型。試點企業以前三個月平均效益作為基準值，各自制定極具挑戰性的改善目標，以提高量的20％作為獎勵，以實現最大限度挖潛增效的目的——對于運營轉型的重要性，熊維平認為，這是一場“脫胎換骨的深刻革命”。

經過兩個月的培訓、診斷環節，各試點企業分別確立了若干項關鍵改善指標，問題樹、優先級分類等先進工具的使用，使改善目標的確定更為科學、合理。

實施運營轉型后，由于員工積極性和創造性得到激發，大家參與技改的熱情空前高漲。比如通過技術改進，山西華圣扎工藝車輪胎數量由每天20多條，降低到每天4－6條，在降低費用的同時，員工勞動強度大幅降低；按照固有理論，承降槽的效果與高度無關，只與面積有關，但運營轉型中技術人員發現，高度升高后，固液分離效果顯著改善；原來大家認為，攪拌槽中的料和漿攪拌均勻才符合生產要求，但運營轉型中技術人員發現，只要不沉淀就可以。這一發現大大減少攪拌槽運轉時間，節電達到90％；蘭州分公司則通過運營轉型，使槽大修工期由35天縮短至20天，顯著提高生產效率。

雖然郁不是驚天動地的成就，但日積月累的效果卻不容小覷——4月統計結果出來后，包括冷正旭在內的干部員工都吃了一驚，僅4月一個月，由運營轉型給山西公司帶來的改善效益增加就達到了539萬元!

當然，經濟效果不是運營轉型唯一的目標。按照決策之初的構想，中鋁公司旨在通過運營轉型強化基礎管理，總結建立一套科學、簡潔、管用的運營體系，打造中鋁的業務系統(CBS)，形成可復制的、便于推廣的運營和管理模式，將員工的創造精神與企業文化融合在一起，從而提升企業的內在競爭力。

求賢創舉

2010年年底，中鋁要成立財務公司。負責前期籌備工作的中鋁人力資源部綜合處高級經理伍祚明等人對該行業了解并不多，于是組成了一支取經團隊，來到了中海油財務公司，想找中海油財務公司總經理謝尉志取經。得知來意后，身為中同財務公司協會會長的謝尉志毫無保留地介紹了相關情況。

取經隊伍回公司后，在商討配備財務公司領導時，伍祚明第一個想到了謝尉志。可是他的提議立刻引起了質疑，“人家能來嗎?”

“當時中鋁還處在爬坡階段，待遇各方面無法與中海油相比；財務公司一切都要從頭來，面臨著重重困難。當時中海油財務公司各方面已步入正軌，不必多費辛勞。無論從哪方面，他都不可能來的。”伍祚明回憶稱。

后來，熊維平了解到相關情況后，認為“專業的人才能干專業的事”，財務公司對人才的需要比較苛刻，非資深專業人士根本挑不起創業重擔，謝尉志確實是適合的人選。

但怎么才能把他挖過來呢?人力資源部的人犯了難，偷偷地接觸挖過來?不但會破壞兩家企業的關系，也不可能成功。熊維平決定親自出馬試一試。他找到了中海油時任總經理傅成玉，講明情況，請求支援。

傅成玉知道情況后，立刻答應了熊維平的請求，將謝尉志調給了中鋁。

類似的另類求賢事例還有很多：比如財務公司的一位朱姓副總，原來是華電集團財務公司的副總；國貿板塊分管運輸的副總，則是神華集團運銷公司的副總；中鋁能源板塊總經理，是來自華電陜西能源公司的總經理許波，給他配備的一名助手則是大同礦務局的優秀礦長。

這些人一般都是大學畢業后就進了原單位，壓根就沒考慮過換工作的事。這次工作變動除了帶來巨大壓力之外，也給他們帶來了白手起家，重新創業的施展空間。因此，盡管他們的待遇出現了下降，但工作熱情空前高漲。熊維平笑稱，“用他們自己的活說，就是又找到了大學畢業那種工作的激情”。

謝尉志上任后，熊維平全權授命他負責財務公司籌備事宜。在謝尉志強有力的運作和公司支持之下，中鋁財務公司從籌備到正式掛牌，僅用了半年。速度之快，讓同行艷羨不已。盡管能源板塊尚未正式掛牌，但許波已經帶領手下人馬南北調研、東西考察，給中鋁黨組遞交了厚厚的一摞項目建議書。

看到他們的這種工作狀態，熊維平和中鋁黨組成員備受鼓舞，進一步堅定r對這種求賢模式的信心：“你要是從市場找這樣的人才，一來未必有，二來人家未必能在央企這種工作環境里待得習慣。”

時間久了，中鋁的這一創舉已然聲名在外。熊維平笑稱，如今只要跟其他央企老總見面，都免不了問一句“你是不又來我這找人啊?”

當然，這并不是中鋁引進人才的唯一通道。除此之外，中鋁還通過公開招聘等多種形式，引進了一批急需人才。這些人才的到來，為企業的發展提供了足夠的人才保障。

“產品的競爭，最終是技術的競爭；技術的競爭，最終是人才的競爭；人才的競爭，最終是文化的競爭。”熊維平覺得，無論是結構調整還是戰略轉型，還是未來目標的實現，都要依靠人才。“只有這樣，中鋁建設最具成長性的世界一流礦業公司的目標才能順利實現。”

熊維平的中鋁夢

工人、工農兵學員、研究生、團省委書記、大學校長、央企高管……熊維平的履歷可謂豐富，但無論多么豐富，中鋁在他的人生中的意義注定不一樣。

2000年開始，熊維平開始與中鋁發生交集：當時中鋁尚在籌備期間，熊維平已是籌備組成員。中鋁成立后，熊維平又擔任副總經理5年有余，直至被調往港中旅。那時，熊維平的中鋁夢，一定是紅色的，熱烈奔放。

頃刻逆轉繁華，旦夕落盡輝煌。

在香港工作的熊維平，肩負起帶領中鋁走出困境重任時有幾多感慨，我們已無法獲知，但可以肯定的是，他時刻沒有放棄過重歸輝煌的愿望。

兩年爬坡，中鋁復興夢不免會被陰霾鑲上一點灰暗的邊緣。盡管如此，熊維平還是揣著這個略顯沉重的夢，與2475中鋁人一起奔向朝陽。

隨著扭虧工作的完成，隨著戰略轉型的實施，隨著九大板塊的劃分，熊維平已不再是“救火隊長”。現在，他有了更多時間協調板塊關系，有了更多時間對外溝通，有了更多的時間思考戰略方向。

熊維平和24萬中鋁人的新夢想已被涂抹了更明快的色調，淡淡的綠，蓬勃向上。

但明快不等于輕松。面對如今這個更宏大的夢想，熊維平謹慎而務實：“現在才僅僅是開始，距離中鋁要的目標，我們要走的路還很長。”