建立適合現代商業銀行的人力資源管理機制芻議

摘要：國有商業銀行的人力資源管理經過不斷改革，基本建立了適合現代商業銀行發展的人力資源管理機制。但目前，由于中小股份制銀行、外資銀行的進入和擴張，爭搶國有商業銀行的人才，致使國有商業銀行人才流失嚴重，很多國有商業銀行分支行存在核心崗位人才不足，甚至斷檔，一些崗位專業性強交流難度大，重點崗位可替代性不強帶來風險隱患，部分崗位員工危機意識不強等難點，這些較大地影響了可持續性發展，導致近年來，存款、中間業務和利潤等主要指標的增長速度不如中小銀行和外資銀行，這是人力資源管理中亟待解決的問題。筆者通過黨校的理論學習，結合兩帶來的問題，在調查分析的基礎上，提出：切實提高崗位的替代性的論點和四點措施，一是合理設置崗位，加大效能考核，提高崗位替代性；二是增強流動性，加大培養力度，夯實崗位替代的基礎；三是規范管理，控制崗位和人才風險；四是建立評價體系，完善考核機制，鼓勵員工多崗流動培訓。旨在通過進一步加大人才的內部流動性，嚴格控制崗位和人才的風險性等措施，建立適合現代商業銀行發展的人力資源管理機制，促進可持續性發展。

關鍵詞：崗位替代加大流動 持續發展

一、合理設置崗位，加大效能考核，提高崗位替代性

1、崗位設置上考慮兼容性，方便一人多崗，一人兼崗，提高基礎管理水平。為解決崗位設置專業性較強，同時避免員工長期在同一崗位履崗導致技能單一，我們在崗位設置時可適當考慮兼容性。除特殊崗位外，考慮崗位可多人兼崗。在安排員工工作中，也考慮安排一人身兼多崗。這樣不僅可以避免因員工休假、生病等原因影響工作開展，也避免了員工工作技能的單一性，同時避免了崗位獨兼獨專帶來的風險。

2、加強干部管理，培養核心人才。提高崗位替代性和培養核心人才，對干部和核心人才的管理是關鍵。中層管理干部，尤其是部門總經理和副總經理及二級分支行行級領導具有較高的素質，擁有較多的信息量，本身就是核心人才的重要組成部分。對他們的管理和培養至關重要。但由于我們干部管理體制中“能上能下”還做得不夠，有部分中層干部到了領導崗位后，對部門一些工作不是很熟悉，甚至出現外行領導內行的情況。因此，我們要加強對這部分干部和人才領導力的培養，要求分管部門領導必須熟悉分管經辦崗位的工作，這既為崗位可替代提供基礎，提高了干部的綜合素質，又為核心人才流失加上了一把保險鎖。

3、加大對崗位能效的考核，增強員工的“危機”意識，促使員工充分發揮潛能。要想促使員工將工作做到盡善盡美，工作更盡心、更給力，就要加大對崗位能效的考核，尤其是對替代性難的特殊崗位。從事這些崗位的干部員工，大多是專才，要充分激發他們的潛能，避免滋生“干好干壞一個樣，只要不出事肯定不會下我的崗……”等不好的思想。在現有的考核基礎上，進一步制定“跳起來可以摘到”的計劃，確定具體考核和衡量的指標，同時要配套制定激勵處罰措施，促使每個崗位的員工充分發揮自己的潛能，達到崗位能效最大化。

二、增強流動性，加大培養力度，夯實崗位替代的基礎

1、加大崗位交流的力度，建立隨時交流的機制。加大崗位交流的力度和頻度是提高崗位替代性的基礎。加大崗位交流，一是對考核效能低的崗位和員工及時進行崗位交流，而不是每年或一段時間統一交流調整，這樣既可加強員工的危機意識，避免出現惰性和不作為的情況。又可將合適的人交流到合適的崗位上去，提高崗位的效能，發揮崗位的最大作用；二是加大崗位交流的寬度和深度，培養干部、員工的多崗適應性，樹立“能者上”的管理思路，讓有能力有意愿熟悉更多崗位的人熟悉更多的崗位，掌握更多的技能，提升隊伍的整體綜合素質。

2、允許員工內部“跳槽”，鼓勵員工競聘擇崗交流。企業的核心人才關鍵在于內部培養，在滿足企業需要的條件下，應允許員工根據自己的特長、愛好，選擇崗位，內部“跳槽”。為了提高內部核心員工的積極性，對核心崗位也應優先考慮內部招聘，競聘擇崗。這其中要注意的是，應適當縮小對員工客觀條件的限制，以工作適應能力、履崗能力為主。

3、加強員工培訓，通過強制要求和軟性激勵，鼓勵員工多學多會，適應多崗位，奠定崗位交流輪換的人才基礎。培訓是企業送給員工最好的禮物，加強員工培訓也是提高崗位替代性的重要內容。隨著社會發展進步，市場和客戶需求日益多元化，崗位專業知識和技能的“保質期”越來越短。因此，要提高崗位替代性，必須加強對員工的培訓，一方面通過制定培訓計劃，強制性地組織培訓，讓員工掌握多方面的知識和工作技能。比如崗位培訓，2010年，湖南省分行組織了1616人參加了網點零售崗位資格考試，2360人次參加了崗位資格考試，比往年有較大幅度的增加，但相比國內一些股份制銀行仍有一定差距；一方面，要通過軟性的激勵，鼓勵員工發揮主觀能動性，促使員工主動去學習，主動去適應多崗兼崗的要求，達到全能型、復合型人才的標準。

三、規范管理，控制崗位和人才風險

1、加大對重要和核心崗位的管理，控制崗位風險。控制核心崗位的風險一方面是要對某些重要崗位，某些可能存在風險的崗位進行統籌管理，定期交流，對風險和重點崗位及一些替代性不強崗位的干部員工實行定期休假，通過計劃、組織、協調和替代，來減少崗位風險的發生。

2、加強重要崗位和核心人才的契合度，防止人才流失帶來的崗位風險，夯實可持續發展的基礎。一是為了避免員工在具備獨當一面的能力時另謀高就，我們對重點崗位的培訓重點應該讓員工的專業技能依附在企業的資源上，而不是培訓所謂的“超級員工”；二是加強崗位輪換，促使工作豐富化，使工作富有挑戰性，留住核心人才。當核心員工的現有工作不再具有挑戰性時，如果把他輪換到另一個更具挑戰性的崗位上去，并引導開拓創新，那么工作輪換帶來的豐富內容，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度；三是加強崗位和人才的契合度，給予核心員工持續不斷充電和輪崗的機會，提升了他們素質和企業決策效率和質量的同時，也為核心員工跳槽設置了較高的機會成本，為企業的可持續發展夯實了基礎。

3、建立核心人才的風險管理機制，防止人才流失。人才流失，尤其是重點崗位和核心崗位的人才流失，將給企業造成很大損失。因此，我們要建立包括核心人才的系統培養和使用、人才風險的系統監測、人才流動的原因分析、留住核心人才的辦法等在內的風險管理機制，加強對這一企業核心資源的管理，減少這一核心資源流失帶來的風險。這也是完善現代商業銀行人力資源管理的一項重要內容。

四、建立評價體系，完善考核機制，鼓勵員工多崗流動培訓

提高崗位替代性，將使員工崗位變動加速，因此必須有相應的評價體系和機制提供保障。

1、建立評價體系。一方面借鑒國內外先進的管理經驗，建立規范的績效管理制度，并在此基礎上建立員工的個人評價體系。另一方面建立組織績效和個體崗位績效之間的聯動評價體系。在崗位變換中，面對新的工作環境和業務需求，員工不可避免有一個適應過程，需要一段時間的磨合與調整，才能達到原有的協調性、一致性與高效性，短時間內會降低整個團隊、乃至整個組織的工作績效。這就需要我們對因崗位變動出現的短時績效下降表現寬容，并確定出一個個體崗位績效和整體組織績效達到一致最大化的合理期限。

2、建立和完善正向激勵機制。在機制上人力部門還要制定正向激勵辦法和措施給以保障。可借鑒信用卡消費積分獎勵辦法對員進行正向激勵，即出臺員工正向激勵積分辦法。一是對員工參加培訓、崗位考試、社會職稱考試等考試并取得崗位證書的給予積分獎勵；二是對員工參加各種業務比賽并獲獎的給予積分獎勵；三是對員工進行部門和到基層交流的給予積分獎勵；四是定期開展異崗跟班學習，鼓勵員工業余跟班學習。象富士康等一些國際知名企業，都要求員工充分利用業余時間，異崗跟班學習，以積分的方式進行考核獎勵。

3、將多崗技能和經驗納入干部提拔和員工進級，完善干部任用和考核機制。我們可規定提拔員工時，同等條件下從事多個部門和多個崗位的員工優先；還可規定提拔為經理或且高級副經理以上職務必須有在兩個部門工作過的經歷，提拔為二級分行副行長以上的領導要有基層行工作經歷等等，以激勵機制鼓勵員工挑戰新崗位。通過以上辦法和措施培養和留住更多復合人才和核心才。在員工和干部管理上進一步完善“干部能上能下，員工能進能出，薪酬能高能低”的競爭考核機制。

參考文獻：

[1] 韓兆艷 《如何提高企業核心員工的忠誠度》

[2] 王偉杰 《人力資源管理師》 中國勞動保障出版社