電商燒錢我賺錢

電子商務公司要賺錢拼的是什么？拼服務？京東商城服務好不好？他的成本高于利潤三個點。拼渠道？卓越和當當打了十幾年，尚未分出勝負，京東商城也開始賣書了。拼成本？那恭喜，你將面對淘寶數十萬計運營成本極低的小賣家。

有一個經典的商業小故事：一群人在瘋狂地搶挖金礦，辛苦若干年卻沒賺到什么錢，不過在一旁賣水的小販倒是發了家。這不，電商公司不停融資應對虧損，一旁的支付寶、財付通輕松賺錢了，搜索引擎、廣告商、快遞公司也忙得歡天喜地。暗自偷著樂的，還有西街網的創始人、CEO郭洪馳。

一雙鞋的電子商務之旅

你知道從網上買一雙鞋，從下訂單到鞋交到你手中，這雙鞋都經歷了哪些流程嗎？你的訂單在哪里被處理？從誰家的倉庫把這雙鞋配送出來？它又輾轉了多少地方最終被送到你的手中？

我們來剖析一下這雙鞋的電子商務之旅。

當你在某個B2C網站，比如京東、凡客、走秀或者淘寶商城，選中了一雙NIKE新款的鞋子。你在網上看到它的價格是專柜的6折，于是下訂單購買了它。具體是在哪個網站下訂單，并不重要，我們姑且暫定你是在凡客上購買的。

你在點擊“確認購買”的瞬間，你的訂單通過凡客網站，被實時傳送到西街網的倉儲系統中，此時這雙鞋并不在凡客的倉庫里，而是躺在西街網的倉庫里。當訂單被實時傳到西街的后臺WMS（Warehouse Management System，即倉庫管理系統)上時，西街根據凡客的服務要求，把這雙鞋子配送給你，或者配送到凡客離你最近的指定倉庫中，由凡客配送給你。如果你對這雙鞋子不滿意，客服、售后則由凡客負責。

這樣的運作，對于消費者沒有任何區別，整個過程中西街網不會出來搶凡客的風頭。但對于資金有限的賣家，則是一個資金的大杠桿。一個淘寶店主可能只有幾十萬元的進貨實力，但卻可以通過西街網為客戶提供近千種的鞋供選購，不占用資金，不使用庫房，連物流都可以省下。

以運動商品零售起家的西街網，將發展的重點布局在技術接口、倉儲建設，以及把控上億元貨品快速流轉的供應鏈上，支持數以千計乃至萬計的電子商務網站的貨品調動。

最關鍵的一點是：“這樣賺錢很輕松，只要我的毛利潤高于倉儲和物流的成本我就賺錢了。人力成本和營銷成本是電子商務企業最‘燒錢’的兩項投入，我們都省下了。”西街網創始人郭洪馳說道。

“京東”變身“淘寶”失敗

在西街網之前，郭洪馳有過兩次創業失敗的經歷。

最早混IT的這幫人，談到買IT產品，首先想到的肯定不是京東商城，而是搜易得。2004年之前，搜易得是國內最大的IT產品銷售網站，其商業模式類似于今天的京東。

2000年，在上一輪互聯網泡沫被吹到最大時，郭洪馳創辦了搜易得。那個時候，京東的劉強東還在做著傳統IT設備的代理零售業務，頭腦中也許已經開始構思京東商城的雛形。百度和阿里巴巴正經歷著創業型企業所需面對的一切困難，李彥宏和馬云正絞盡腦汁的思索如何讓自己的小公司長大。當當網的李國慶已經先行一步拿到了IDG、軟銀的投資，創立了當當網，也拉開了它與卓越網10年“PK戰”的序幕。

搜易得創建在一個商住兩用的一居室里，辦公環境很簡陋，樓道里昏暗無比，讓人疑似皮包公司。招聘的第一位員工是一個大學剛畢業的女孩，女孩上班第一天，打量了一圈周圍的環境和當時年僅27歲的老板郭洪馳，然后告訴老郭，她是跆拳道黑帶。

“那個時候做電子商務比現在容易得多，只要產品還不錯，在門戶網站上做一點廣告，不管如何，都比傳統渠道賺錢快得多。當時門戶網站的營銷費用跟現在比簡直是天壤之別。”老郭如此描述當時的創業環境。

2004年是電子商務企業的關鍵性一年。那一年，馬云帶著他的阿里巴巴奔赴美國上市，李彥宏的百度也獲得了更多風投的青睞，劉強東的京東商城也醞釀成熟，正式成立。從那一年開始，海外資本市場開始把目光投向國內的電子商務企業。

搜易得也在那一年取得了不錯的成績，成為了當時中國最大的IT數碼網上營銷平臺，但是此次創業最終還是失敗了。郭洪馳后來反思，對商業模式和市場形勢的判斷失誤，是搜易得失敗的最主要原因。

2004年之后，淘寶和百度開始突飛猛進式成長，他們的成長對搜易得這樣的電子商務企業有著極大的影響。無論是傳統的小公司還是小賣家，都可以通過淘寶和百度提供的技術和流量來銷售產品，搜易得一下子需要面對成千上萬的賣家的競爭。雖然搜易得有著一年幾億元的業務規模，但是分散到多個品牌上，并不能拿到具有競爭力的價格。在當時的情況下，搜易得認為，“京東模式”不行，要做成“淘寶模式”，搜易得開始轉型，但是最后還是失敗了。

“現在總結第一次創業失敗的經驗，是對商業模式的重視度不夠。當時根本就判斷不出來淘寶和百度的商業模式這么強，可以對電子商務形成這么大的影響。在那個時候，所有的電子商務企業都是在做生意，很少有人在談商業模式。搜易得是模糊前行，看看哪條路好走就走哪條路，最后證明，沒有清晰的思路是不行的，創業一定要有好的商業模式。”

老郭的第一次創業失敗了，總結出了一些經驗。

事實上，京東是當時“殺出來”的電子商務企業之一。為什么京東能突出重圍？郭洪馳分析道：“首先京東敢賣的比中關村還便宜，這是什么概念？是穩賠不賺的概念；其次比中關村的服務好得多，保真包賠。這一切都需要有源源不斷的資金支持才可以做起來。”

之后的第二次創業，千尋網的電子商務項目也以失敗告終。

“搜易得創業，我想明白了一點，商業模式很重要，對大勢的把握很重要。千尋網創業，讓我理解到貨品標準化配送的重要性”，郭洪馳總結自己的兩次創業得出如上經驗。

做“店主”不如做“倉庫管理員”

2009年6月，第二次創業失敗的郭洪馳離開千尋，去廣西陽朔給自己放了一個長假。一個偶然的機會，郭洪馳發現了運動服裝的商業機會，國內運動品牌集中在江浙一帶，供應商較為集中，對于電子商務企業來說，在供應鏈上更容易實現。

很快郭洪馳回到北京，租了70平方米的辦公室，招聘了兩名員工，投資100萬元創立西街網，進行運動品牌的網上銷售。第一個月的銷售額是10萬元，毛利潤為27%。去掉每人3000元的員工工資，郭洪馳賺了。

2010年7月，銷售規模進一步增加，郭洪馳又追加了200萬元的投入。這個時候，郭洪馳還是“店主”，以銷售產品賺錢。

西街網的改變在2011年4月，西街網拿到了8000萬元的風投資金。8000萬元的風投在“燒錢”的電子商務行業來說，實在不算多，但是看你拿來做什么，如果是做營銷、建渠道，那后期還需要繼續追加數次資金投入。

但是老郭拿來做了自己一直想做的事——建倉儲、固定資產的投入以及與供應商貨品的合作。“現在這8000萬元的大部分都在賬上趴著呢。”郭洪馳老老實實回答。

老郭想要做什么？

在搜易得的創業經歷中，郭洪馳遇到了淘寶和百度這兩個開始沒當回事，后來很當回事的企業。“淘寶和百度把用戶流做到了極致，他們把用戶集中在自己的平臺上，今天絕大多數用戶網上購物，或者用百度搜索，或者到淘寶上尋找賣家。用戶流這一塊兒誰也競爭不過淘寶和百度，但是用戶進來之后，用戶和商家的錢怎么走？支付寶、財付通、快錢他們又把資金流做到了極致。錢付了之后，剩下的就是商品流了，前兩個部分已經很難再擠進去，西街要做的就是商品流轉部分。”郭洪馳分析西街商業模式的基本構思。

目前西街的業務由兩部分構成，官網的零售收入和各個下游銷售渠道的分銷收入。

“官網的毛利潤在25%左右，上個月官網的銷售額為3000萬元左右，分銷部分的毛利潤在10%左右，上個月分銷部分的銷售額為2600萬元左右。雖然目前官網的銷售額高一點，但是未來的重點還是分銷部分。”老郭的目的很明確，做“店主”不如做“倉庫管理員”賺錢更長遠。

“B2C在運營成本和營銷成本上的投入是非常高的，他們絕大多數是不能賺錢的，期望到了一定規模之后，可以在未來賺錢，但前提是未來兩到三年后，不會出現一個競爭對手逼著他不賺錢。比如卓越和當當，如果只有一家，他們早就賺錢了，但是現在他們PK了10年，誰都沒賺錢。西街是通過整合供應鏈和倉儲資源，借用別人的運營成本和營銷成本，賺取去掉物流成本后的差價。”郭洪馳進一步解釋道。

郭洪馳告訴記者，目前西街網的銷售終端已經有3000多個了，大到京東商城這樣的電子商務網站，小到淘寶店主，都是西街的銷售終端。也就是說，你在其中任意一家網站（店鋪）購買的運動產品，都有可能是從西街的倉庫里配送出來的。當然，“西街并不是這3000多家銷售終端的唯一供貨商。”老郭說。

這樣做的優勢是，西街節省了大量的營銷成本，凡客怎么推產品、酷吧怎么建渠道和西街無關，因為訂單是銷售商的，西街所需承擔的只有物流成本，只要毛利潤高于物流成本，西街就是賺錢的。目前西街的物流成本占銷售額的5%，而分銷部分的毛利潤接近10%。

“實際上，你可以認為我是一個倉儲服務商，但是我不是掙倉儲服務的費用，我是幫供應商賣貨的，我掙得是這個差價。”老郭直率地說道。

忌憚“東”“西”倉儲之戰

事實上，郭洪馳的創業之路也不是那么好走的，他除了要解決打通網上銷售終端，做好配送的銜接以外，還要面臨一個蛇吞大象式的挑戰——京東商城。

郭洪馳為我們分析了京東的物流成本，“京東的服務很好，但是量很大，可以把價格壓下來，每單的物流成本也在15元左右。而京東平均客單價在600元至800元，所以京東的物流成本占銷售額的2.5%左右。京東有10000名左右的員工，今年銷售額為300億元，平均人效為300萬元，平均人力成本為10萬元左右，那么京東的人力成本占銷售額的3%左右。”

單以零售計，京東幾乎沒有賺錢的可能，除非未來客流量足夠大的時候，成本發生變化，才有可能賺錢。但京東不是靠這個賺錢，是靠開放式倉儲賺錢。

“未來要是京東想賺錢，就要開放他的用戶流和倉儲，他的倉儲建立的是全國性的集中式倉儲。在全國建立幾個大的倉庫，在大倉庫周圍建立衛星式的可配合的小倉庫，然后形成貨品控制能力，最后分享這個控制力，來賺渠道的錢，把運營和部分的客戶分散出去。”

西街和京東的物流倉儲模式不同。京東可能在成都建立15萬平方米的倉庫，在上海建立20萬平方米的倉庫，大家把貨品放進來，然后京東幫著他們做后端的服務。西街做的是沿著供應鏈分布式的倉儲，差別在于西街是供應商在哪里就在哪建，周期會短得多，但控制的貨品量并不比京東少。從一個供應商的角度來說，更習慣把貨品放在離自己很近的倉庫，然后支持自己所有的銷售通道，隨時進行貨品調換。

這兩種模式孰高孰低，誰能笑到最后，還待時間來檢驗。