加強CIO在戰略管理中的作用

中央企業提出做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業，使CIO面臨提升信息化作用的新機遇。CIO在企業中，不能滿足于職能性的技術支撐角色，要找到新的著力點，以發揮信息化在全局戰略中的作用，把信息化力量聚焦于做強做優，提高國際競爭力上來，成為企業不可或缺的戰略支持和保障系統。

同是定位于戰略全局的角色，如果把CIO同政委、參謀長或黨委書記的作用加以比較，可以看出CIO的弱勢來。這種弱勢，直接制約了信息化對于實現中央企業戰略目標的作用的發揮，在轉變發展方式這條主線上留下隱患。不過，這也是CIO的機遇，可以通過加強工作，而取得事半功倍的戰略功效。

加強對戰略的實質內容的掌控

比較一下，黨委書記對企業提高競爭優勢的作用，通過“堅持謀全局、把方向、管大事”，可以分解落實在四種能力的提高上，即：進一步提高科學判斷形勢的能力，駕馭市場經濟的能力，應對復雜局面的能力，依法執政的能力和總攬全局的能力。CIO當然不是政治性的，但有一點，卻有相通之處，就是它可以加強企業對于轉變發展方式這條主線的掌控力，這是來自戰略頂層的要求。

道理很簡單，轉變發展方式是以生產力與生產關系兩方面結合作為保障的。書記對政策理解得深入，但未必是生產力專家。信息化是第一生產力。CIO需要有渠道把信息技術“翻譯”成生產力，把生產力“翻譯”成發展方式，進入戰略決策機制去，提高決策生產力和質量。具體來說，就是通過正常渠道保障使上述四種能力，以信息化這種更先進的方式加以實現和提高，使信息化轉化為企業主線上的第一推動力。

現在看來，情況并不樂觀。因為這一點沒有體制保障。轉變發展方式這件頭等大事，到底是舊的生產力基礎上實現，還是在新的生產力基礎上實現（這里不展開具體所指），關系到所謂“世界一流”是哪個現代化水平上的。我認為必須以信息化這個第一生產力作為保障，“做優”才可持續。但這個保障本身如果沒有制度保障，就只能靠企業一把手個人悟性來保障。這是一大隱患。

我們看到，在戰爭條件下，政委對于部隊長的影響，恰恰是在這類實質問題上，而不是在職能性工作上，保障全局戰略的實現。例如林彪雖然戰爭指揮能力很高，但在打營口這樣的關鍵路徑選擇時刻，仍不免從單純軍事觀點考慮戰略。政委的作用，就是保障部隊超越單純軍事觀點來進行大的決斷。對企業來說，我們不再以“大”（市值多少），而是以“優”要求于中央企業，這是一大進步。現在的新問題是要在做強與做優的關系上，考驗企業的戰略見識。當短期的強（利潤高），與長期的優（眼前利潤不高，但長遠看利潤高且更可持續發展）發生矛盾時，企業很難抵御短期“做強”的誘惑，從而偏離通過轉變發展方式“做優”的目標。 這一點連國外的企業都很難避免。最近被收購的摩托羅托移動就是一例。從現在一百多家中央企業的實際情況看，我個人非常擔心，做強做優這個優，如果沒有充分體現先進生產力特點的戰略機制來保障，在現有體制下，就會像打仗沒有政委一樣，成為憑慣性往前走的隨機事件。等到沖上世界一流企業的市場規模甚至利潤后，發現與別人在質上還差著一個檔次。CIO能不能來保障這件事呢？

我認為，在信息時代提高后的國際水平上做強做優，需要發揮信息化在戰略體制上的保障作用。不如此，不能保障五年后實現的世界一流企業在時代定位上是什么水平。無疑，這件事是CIO自己決定不了的。企業一把手及更高的委托人，需要認真對待這件事。CIO只有從書記、政委的角度思考做強做優的問題，才能與CEO合拍把事情搞好。一旦有條件，CIO要主動配合領導，從戰略全局上做足做透文章。

加強對戰略的管理層面的掌控

這是另一個層面的問題。它涉及信息化如何聚焦于競爭優勢發揮，而起到戰略作用。現在許多企業的信息化，還沒有到對戰略發揮影響的層面。少數信息化水平較高、開始產生戰略影響的企業，信息化現在主要的功夫都下在既定戰略的執行上了。而培育具有國際競爭力的世界一流企業，中央企業有一個突出短腿，這就是當要求企業競爭戰略隨環境和市場轉變時，我們的決策機制是小生產的。不轉變，我們可以很強；一轉變，強不強就不好說了。這是發展方式轉變的第二大隱患。這是信息化可以使上勁，但現在沒有使上勁的第二個關鍵地方。

我們看到，在軍隊中，作戰的參謀長的主要職責是整理戰斗信息，為軍事首長提供資料并提出一定的建議；經軍事首長授意，向下面單位布置具體的戰斗任務。我們的企業沒有類似參謀部這樣的機制。如果戰略不變，只是貫徹執行，這樣的機制還是可以抵擋兩下的。但如果戰略要進行調整和轉變，目前的信息化機制就會失靈。

問題出在哪里呢？回顧歷史，參謀部這一機制的提出，是為了克服歐洲君主時代作戰方式的弱點，就是君主一個人說了算。在小問題上，一切都高度社會化，但越涉及要命的大問題，越是君主個人拍腦門決定。這是戰略上的小生產。現在許多企業，一把手象歐洲君主一樣擁有對內部的絕對權威。下邊的人維維諾諾，根本不敢提出任何方向調整問題。形成了企業發展方式轉變中的戰略決策機制的小生產瓶頸。實際上，CIO可以發揮參謀長的作用，通過信息化建立社會化的戰略管理機制。退而求其次，哪怕是圍繞一把手決策科學化，推動一把手把戰略決策從小生產變成大生產，也可以把信息化能力建設，補在企業的最要害處。 這是發揮信息化的戰略作用中目前沒有做好的一個重要方面。

我認為，圍繞核心競爭力、獲取競爭優勢來建立信息化的前端決策機制，是CIO可以對一把手做出的獨一無二的貢獻。因為一把手整天想的是如何做強做優，做世界一流企業，苦于轉變發展方式的事先決策來自拍腦門和小生產。為什么不能面向全程戰略管理來建設信息化？沒有張良，劉邦光有韓信也打不下天下。沒有諸葛亮，劉備光有關公、張飛，也難從戰略上占便宜。CIO作為個人，并不需要成為張良和諸葛亮。但信息化可以為企業配備出能起到張良和諸葛亮作用，可以對變化做出提前反應的參謀部來。CIO也不需要有三頭六臂，他需要的是做正確的事，在對一把手和企業功效最大的地方做事。

我們舉例來看，企業一把手在什么地方需要一個這樣的系統。假設你的企業是摩托羅拉，你是老板。你現在最后悔的一定是戰略決策。因為你在兩個大的坎上，戰略系統沒有及時對事關生死的信號做出反應，導致企業被插了草標。一是識別不出聯發科發展方式轉變釋放出來的令歐洲手機設備商走向衰落的信號。二是對蘋果和谷歌的模式創新釋放出來的做強做優方向的信號一點也不敏感。摩托羅拉的“大腦”系統，不是沒有能力識別這些信號，而是這個“大腦”根本沒有圍繞競爭戰略轉型做功。

要識別出上述生死攸關的信息，系統首先應圍繞競爭戰略的根部，也就是成本領先與差異化兩個方向掃描信息；更關鍵的是要聚焦轉型，也就是在成本領先與差異化互補方向（以前根本不承認有這個方向）上，進行細致“偵察”。后者是互聯網與信息化的獨特角度，是轉型密集發生地帶，也是企業的書記、CEO一般不會注意，而只有CIO有獨特條件幫助企業識別的地方。要透視到什么程度，才能對一把手轉型決策產生實質幫助？我個人有個標準，就是要從透視靜態效率狀況，躍升到透視動態效能（效率變化率）狀況。達到這個臨界點，信息化系統就會產生質的飛躍，實現對于“轉變方式”的聚焦（方式不同，即效能不同）。摩托羅拉錯失的那兩類典型的要CEO命的信息，就可以對系統顯現出來。一言難盡，有機會再展開。