并購中的角色轉(zhuǎn)變

　　雀巢宣布已與糖果品牌和糖點企業(yè)徐福記的創(chuàng)始家族簽署了合作協(xié)議，雀巢計劃以約為21億新元（約合人民幣111.7億元）的總價格收購徐福記60%的股份，而徐氏家族將持有剩余的40%。在新聞稿中，雀巢特意在導(dǎo)語中指明，徐福記現(xiàn)任首席執(zhí)行官兼董事長徐承先生將繼續(xù)引領(lǐng)新的合資公司。
　　為了共同的利益，創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的角色可以互換，這是商業(yè)的奇妙之處，但兩個角色之間存在著巨大的鴻溝，如何填埋這一鴻溝，對于企業(yè)創(chuàng)始人而言，充滿艱辛。
　　
　　為何留任？
　　
　　在不少并購案中都存在創(chuàng)始人被邀請留任的現(xiàn)象。此前，雀巢宣布收購銀鷺集團60%股權(quán)時，也曾表示銀鷺公司董事長陳清淵及其管理團隊將繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)銀鷺。同樣，上海家化收購可采案中，可采創(chuàng)始人兼董事長馬俊也繼續(xù)擔(dān)任可采的總經(jīng)理以及法人代表，負責(zé)可采業(yè)務(wù)。
　　而百勝收購小肥羊一案，小肥羊現(xiàn)有高管團隊去留一度備受關(guān)注。為此，創(chuàng)始人張鋼公開表示，收購后現(xiàn)任高管團隊將繼續(xù)小肥羊的工作，與另一創(chuàng)辦人陳洪凱一起參與經(jīng)營管理小肥羊。
　　上海交大安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院人力資源教授田新民表示，民營企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，往往會遇到因公司治理結(jié)構(gòu)不合理而造成的瓶頸。“傳統(tǒng)中國文化下的人際關(guān)系令公司執(zhí)行力下降，這時候部分創(chuàng)始人開始希望借力國外規(guī)范的管理制度實現(xiàn)突破。”基于這一想法，很多并購交易應(yīng)運而生。
　　對于出售原因，張鋼表示，小肥羊一開始只是一家家族企業(yè)，這次欲借助百勝成為百年老店。無獨有偶，徐福記發(fā)言人孫天珍在談到與雀巢的交易時也表示，雙方的合作是為了將徐福記發(fā)展成為百年品牌。
　　在這種你情我愿的跨國聯(lián)姻中，原管理團隊的留任似乎是一個最好的安排。一方面，企業(yè)是創(chuàng)始人難以割舍的情結(jié)；另一方面，跨國公司也需要一個熟悉業(yè)務(wù)的人和團隊帶領(lǐng)公司平穩(wěn)過渡。“在某些行業(yè)，創(chuàng)始人的人脈和渠道資源也為并購方所看重。”田新民表示。
　　北大縱橫管理咨詢集團合伙人崔凱指出，并購中資金只是紐帶，更重要的是資源。“誰能勝任誰便更適合來管理，而不是派遣才能更好地代表公司利益。”崔凱同時指出，企業(yè)擁有兩個權(quán)利，一是控制權(quán)，另一是發(fā)展權(quán)。“若起用原來的團隊，可能會喪失部分控制權(quán)，但是可以換得未來長遠的發(fā)展。若緊抓控制權(quán)，則可能犧牲未來的一些發(fā)展。”當(dāng)然，這也意味著，控制權(quán)喪失，也可能是留用創(chuàng)始人團隊的一個風(fēng)險。
　　
　　角色轉(zhuǎn)變的風(fēng)險
　　
　　當(dāng)聯(lián)姻開始，磨合便是婚姻道路上的一道道坎。不是每一個婚姻都能幸福，因為有太多需要為對方所改變。
　　羅盛咨詢公司執(zhí)行總監(jiān)鄭宇彤表示，創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，首先將面臨兩大挑戰(zhàn)，一是向上管理，二是平行管理。
　　當(dāng)一個獨立的公司成為集團公司的一分子，那么原來管理團隊的權(quán)限必將減少，如何向上溝通和匯報成為原創(chuàng)始人所要面臨的第一個考驗。
　　田新民也指出，在新的合資企業(yè)中，按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)將被分離。對于留任的創(chuàng)始人而言，所面臨的第一個也是最大的挑戰(zhàn)便是從一言堂決策的角色向執(zhí)行角色轉(zhuǎn)變，“即便是意見和董事會不合，也需要認真執(zhí)行”。
　　“一些中國老總會發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)一些常識問題和基本知識，跨國公司總部往往不能理解，這導(dǎo)致了急躁情緒的產(chǎn)生并逐步影響了溝通的有效性，最后傷害了雙方的信任，”鄭宇彤表示，“這類矛盾我們經(jīng)常可以看到。”
　　事實上，由于跨國集團公司總部對中國的認識是一個動態(tài)的過程，因此原創(chuàng)始人需要耐心和胸襟對總部進行溝通和教育。
　　與此同時，進入大集團公司，將意味著多了很多平行的業(yè)務(wù)單元，和不同業(yè)務(wù)單元的平級進行有效溝通和協(xié)調(diào)將成為日常事務(wù)中必不可少的部分。如何迅速在集團內(nèi)建立自己的網(wǎng)絡(luò)，通過有效溝通協(xié)調(diào)各平行部門，是創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變所遇到的第二個重要挑戰(zhàn)。
　　上述兩個挑戰(zhàn)，一則影響到未來原創(chuàng)始人的決策是否能夠獲得高層支持，另一方面則關(guān)乎決策的執(zhí)行效率。而這兩方面所需要的則是和創(chuàng)始人以往成功經(jīng)驗完全不同的技能，涉及習(xí)慣和心態(tài)的改變。“以前只需要考慮怎么決策，而現(xiàn)在還需要考慮如何有效地溝通，讓決策獲得支持，并能夠順利有效地執(zhí)行。”鄭宇彤認為，能否應(yīng)對這兩個挑戰(zhàn)將關(guān)乎原創(chuàng)始人在新公司的生死存亡。
　　然而這還不是全部。除了和上級與平級的有效溝通，對下級的輔導(dǎo)、培養(yǎng)和裁換，也關(guān)乎原創(chuàng)始人在新集團決策的有效性和執(zhí)行效率。進入新集團后，不少下屬會發(fā)現(xiàn)做事的方法改變了，抱怨開始產(chǎn)生，一些人甚至不能適應(yīng)。而應(yīng)對這些問題，則是原創(chuàng)始人的責(zé)任所在。
　　
　　從蜜月到反目成仇
　　
　　并不是所有的野馬都能被馴服。
　　事實上，創(chuàng)始人本身往往帶有自己明顯的管理哲學(xué)和文化理念。在并購初始，雙方利益因為擁有共同的訴求點，從而達到一個平衡狀態(tài)。并購方希望公司可以平穩(wěn)過渡，而創(chuàng)始人則身兼企業(yè)文化及管理哲學(xué)的融合重任。雙方往往可以有一個友好的開始。同時，并購初期，有很多事務(wù)要做，習(xí)慣忙碌的創(chuàng)始人還帶著新婚的幸福與興奮。
　　然而，當(dāng)一年以后，情況或許會改變。“過去一年積累的矛盾可能會在這個時間節(jié)點爆發(fā)。”鄭宇彤指出。
　　主人和代理人身份不同，對風(fēng)險的承受度也將有不同的表現(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變會導(dǎo)致行為的改變。面對新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人可能出現(xiàn)兩種心態(tài)，一是無法適應(yīng)，最終無論是主動選擇還是被排擠，不得不離開企業(yè)。另一種則是發(fā)現(xiàn)自己過去的闖勁已經(jīng)不適應(yīng)新公司，便開始放松自己，從一個開車人主動降為坐車人，本身的創(chuàng)業(yè)家精神逐漸淡化。鄭宇彤認為正確的心態(tài)需要不折不扣地去完成當(dāng)時的承諾，然而要做到這一點并不容易。
　　事實上，即便熬過了第一年，婚姻還將經(jīng)歷很多磨煉。時間一久，各方從不同的利益角度出發(fā)，分歧逐漸出現(xiàn)，可以是文化沖突，也可以是對市場看法的分歧，若缺乏有效的溝通，或者溝通存在不平等現(xiàn)象，那么雙方的合作關(guān)系將進入惡化階段，原來的利益平衡就此打破。
　　“3到5年也是一個坎，這段時間最容易出現(xiàn)問題。”田新民則表示，“在跨國并購中，國外公司往往注重流程，而國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)始人則更強調(diào)自身的影響力。這樣創(chuàng)始人所帶有的哲學(xué)和文化便會和并購方出現(xiàn)碰撞。”
　　部分民營企業(yè)被并購后，內(nèi)心深處還保留了“留一手”的想法，田新民表示曾看到一個案例，在被并購后，收購方將企業(yè)交給原來的團隊打理，但是兩年后準備上市之際，突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些資產(chǎn)已經(jīng)被悄然轉(zhuǎn)移。
　　但所有的困難并不意味著野馬沒有被馴服的可能。鄭宇彤指出，海外的企業(yè)創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變的成功幾率很高，因為職業(yè)經(jīng)理人本身在海外的發(fā)展歷史較長，已經(jīng)形成成熟的激勵和約束機制。摘自《第一財經(jīng)日報》