銀行事業部制改革的先行者

　　實行事業部制是近年來我國銀行業改革熱議的焦點。無論從監管層、理論界還是商業銀行都清醒地認識到，盡管在本輪危機中我國商業銀行受損較小且全球排名穩步提高，但不可否認，其在經營模式、收入結構等方面仍滯后于美歐銀行，而美歐銀行成熟的事業部制銀行模式也被視為未來我國銀行業改革發展的趨勢。在近年的改革進程中，由于事業部制改革需要諸多條件，采用傳統部門銀行制的大型國有商業銀行與股份制銀行雖積極探索，但由于客觀原因，均未能全部改制為事業部制經營模式。而在這種全國性銀行事業部制改革踟躅不前，銀行業競爭日趨激烈的背景下，一些小型銀行逐漸意識到，更加專業化、更能有效控制風險的事業部制改革可以作為未來與大銀行競爭的一大優勢，并進行了卓有成效嘗試，如天津濱海農村商業銀行（以下簡稱濱海農商行）更是完成了完全事業部制的改革。濱海農商行是出于何種動機進行這一大手筆的改革？改革中遇到了哪些困難？改革運行情況如何？帶著這些疑問，本刊記者采訪了濱海農商行董事長齊逢昌，以期了解濱海農商行事業部制改革的個中情況，及其對我國其他銀行的可供借鑒之處。
　　《》：齊董事長，在國內大型國有商業銀行與股份制銀行尚無事業部制改革先例的背景下，剛剛成立三年的濱海農商行是出于何種考慮實行事業部制呢？
　　齊逢昌：濱海農商銀行是于2007年12月29日，在原天津塘沽農村合作銀行、天津大港農村合作銀行和天津市漢沽區農村信用合作聯社改制重組的基礎上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，濱海農商行實行的也是部門銀行制。
　　所謂部門銀行是指由總行將整個經營活動分解以后，按照業務大小來分別授信給所轄的分行，分行再授信給支行，支行再授信給分理處，然后按照分理處→支行→分行層層進行內部的獨立核算，即把大的法人核算，嚴格按照行政地域來分解成若干個獨立核算的小法人。然而現代化的核算應該是按照產品的專業性來進行獨立核算的，即銀行未來的發展應是為了客戶的需求來專門打造的，以客戶需求為中心的專業化服務模式。
　　濱海農商行在過去部門銀行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而審貸標準不一，養護的職責不一，這就造成有的支行經營效益較好，而有的則相對較差，從整體看則存在一定量的不良資產。在當前我國銀行業的經營中，利差應在3%的水平，若支行出現3%的不良資產就會對整體效益造成較大影響，這也是部門銀行存在的通病。
　　所謂事業部制是指是將前臺業務部門作為相對獨立的利潤中心金進行管理，實行集中決策指導下的分散經營，即按照產品、客戶和市場等來劃分與設立經營單位，并將其作為相對獨立的利潤中心進行管理的現代企業組織模式，代表著未來銀行改革的方向。
　　起初，濱海農商行參照事業部制的模式，采取“將授信集中到總行，貸款維護仍在支行”的辦法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、獨立核算”，造成了兩者間的矛盾。對此，濱海農商行也開始探索直接改革為事業部制的模式，隨著改革的推進，這一矛盾也必將化解。
　　《》：您能否介紹一下濱海農商行改革為事業部制的過程以及目前的組織架構是怎樣的呢？
　　齊逢昌：濱海農商行的事業部制改革，一是將原來的全部業務分成三個事業部：1000萬元以上的貸款劃入公司銀行部；1000萬元以下的法人單位貸款劃入零售銀行部；自然人貸款，包括農戶貸款劃歸個人金融部，信貸人員集中由他們來管理。二是由支行行長兼任個人金融部營銷團隊的負責人。三是成立了小企業貸款服務中心和城區部門，城區部門仍按傳統部門銀行的支行模式，等于在全行實行新老體制結合的“一行兩制”模式，支行仍負責之前的一些貸款存量維護，事業部則更側重于擴展新業務。
　　在經過一年時間的發展后，濱海農商行的事業部制架構已基本形成：公司銀行事業一部、公司銀行事業二部、個人金融事業部、港口經濟發展事業部經、區縣經濟發展事業部、低碳與綠色環保事業部、投資銀行事業部、信用工程事業部、冶金工貿事業部、西部開發事業部、國際業務部及小企業服務中心等12個專業營銷事業部作為前臺營銷部門；人力資源部、結算會計作等為后臺支持保障部門；資金營運部、資金定價部和授信審批部等作為中臺監審部門的組織架構。
　　未來濱海農商行架構上還將進一步分為五個板塊：第一個板塊是后勤保障，包括辦公室、內審、科技、結算會計等部門；第二個板塊是資金轉移定價，包括財務會計部、資金營運中心和資金定價部三個部門；第三個板塊是信審系統，首席風險官下轄風控部、信審部、合規部和授信執行部；第四個板塊是營銷板塊；第五個板塊是支行板塊，對支行進行統一管理。這五個板塊分別由行級領導每人分管一塊，彼此之間不能交叉。
　　《》：在濱海農商行的組織架構下，信貸系統是否有重新調整？
　　齊逢昌：信貸系統基本是按照事業部制模式在做，原來的放款中心改為授信執行部。在信審部、風控部和合規部對一筆貸款審查合格后，授信執行部執行放款，并在執行過程當中對其之前的所有程序進行一次全面審核。此外，授信執行部還負責對整個貸款合同的管理：將檔案集中存放在放款中心，登記每筆貸款對應的客戶經理和相關養護職責，標注貸款到期日期，會對客戶進行及時提醒。信貸員可以借閱檔案，但拿的只是副本或影印件。
　　《》：在改制為事業部制后，支行怎樣發揮作用呢？支行與事業部處于什么樣的關系？
　　齊逢昌：在事業部制下，支行沒有授信權，只負責純負債業務，但對改革之前的貸款存量仍然繼續執行貸款養護職責，并為各事業部提供相應的柜臺服務等支持，通過資金轉移定價體系來確保彼此間的費用計算。
　　支行與事業部的關系就好比飛機場與航空公司的關系，航空公司的收益是依靠客戶，而機場則是靠向航空公司提供服務來產生效益。一家航空公司的飛機要降落到一座機場，就要支付相應的費用，而機場要想增加這方面的收益也必須改善服務來吸引各家航空公司的飛機。應該說事業部和支行都有各自的營銷工作范圍。
　　《》：濱海農商行事業部改革后考核及激勵機制是怎樣的？
　　齊逢昌：目前是針對事業部進行整體的一級考核，對事業部內部員工實行獨立的二級考核，未來準備在1～2年內設計出一套既適合事業部制，又適合全行員工的、統一的二級考核模式。未來員工的收入也將根據崗位分為三類：一類是前臺營銷人員，主要按照貢獻率多少決定其收入；一類是管理干部，按照全行級別拿工資，年底根據全行效益對其進行獎勵；還有一類是柜面人員，根據基本工資加上業務量和差錯率計算收入。其中柜面人員統一工資標準，也有利于各支行間的人員交流，這也是和事業部改革一起推動的。濱海農商行成立三年多來，員工人數從最初的600多人發展到今天的1200多人，增加的員工中除了大學畢業直接入行的200多人外，另外400多人都是從各行過來的骨干，這也從側面說明了濱海農商行的激勵機制的優越性。
　　《》：任何一項改革都會遇到一些阻力與掣肘，而濱海農商行的許多員工又都是之前在部門銀行制的農信系統工作過的員工，在由部門銀行改革為事業部制的流程銀行過程中，濱海農商行遇到了哪些阻力與問題呢？
　　齊逢昌：目前，濱海農商行的事業部制改革，主要遇到七項問題：
　　第一是新成立事業部的考核問題。新成立的專業化事業部沒有存量業務，而要發展新的業務是需要一定時間，因此對新成立的事業部，給予一定年限的保護期，支持并鼓勵其根據情況進行營銷。比如天津市有1500多臺老鍋爐要改造，由當地節能減排領導小組辦公室負責，還有相關服務公司30多家，資金每年靠財政補貼來解決。濱海農商行通過信貸服務對其進行支持，企業用產生效益還款付息，這樣既支持了節能減排又促進了濱海農商行低碳部的發展。
　　
　　第二是從已有的事業部調任組建新事業部的人員，涉及個人存量業務的問題。比如將公司部部分人員調任到低碳部，濱海農商行采取業務隨人走的原則，保留之前的存量業務，這樣也便于貸款的后期維護。
　　第三是審貸途徑過長，影響了服務效率。為此，濱海農商行從小額貸款中心進行嘗試，1000萬元以下的貸款可由小額貸款中心可以自己審批，信審人員由總行派遣，有效縮短了審批流程。
　　第四是支行沒有授信權的問題。在事業部制下，支行只做純負債業務，過去部門銀行制下可以通過貸款派生存款，而現在放貸企業不一定將貸款存于該行，因此存在一定的攬存壓力。此外，各支行在當地經營多年，過去可以授信而現在卻沒有授信權，存在客戶流失的風險。為此，濱海農商行鼓勵支行加強與事業部溝通，可以向事業部推薦貸款客戶，具體收益比例單獨協商。
　　第五是是資金轉移定價的問題。各事業部的業務要借助支行的物理平臺，而兩者又分別獨立核算。因此需要一套完善的資金轉移定價體系調節兩者的費用關系。濱海農商行董事會專門成立了一個價格指導委員會，在每個月行務會議召開完畢后，定期召開資金轉移定價價格的會議，在出現政策變動等情況時還要召開非定期的會議，以確保資金轉移定價的合理水平，為董事會決策提供依據。
　　第六是事業部制改革進程中，業務可能受到一些影響。事業部的流程銀行發展需要一個平穩有序的節奏，而不像部門銀行設立一家支行便可增加多少存款。因此，流程銀行改革不能對業務發展操之過急。
　　第七是研究能力缺乏。進行事業部制改革過程中，對資金轉移定價等各種機制的研究，應針對銀行情況設立哪些專業性事業部以及新設事業部的行業分析，作為強調專業性的事業部制模式，研究能力作為后臺支撐格外重要。
　　《》：濱海農商行事業部制改革的經驗是否意味著資金轉移定價體系的完善是事業部制改革的重要支撐？
　　齊逢昌：要改革為事業部制，就要有一套相適應的內部資金轉移定價系統作支撐。資金轉移定價體系不僅有利于銀行的產品定價、基層考核，更主要是資金轉移定價系統能夠更好地調節資金配比，盡量使資金用到高回報業務中去，以產生最大的收益。通過資金轉移定價系統，每一塊資金的配比可以明確反映出來，便于隨時調整。過去沒有資金轉移定價系統的時候，每個工作日下班后都有很大一塊資金閑置，通過資金轉移定價系統，各個部門可以按照轉移定價配比，盡可能利用資金，爭取獲得超過預算回報率的收益。比如過去通常將壓下來的資金轉換成存款，但銀行利息非常低，而將其用來購買債券或者其他高收益產品，就能獲得更高的回報。
　　《》：濱海農商行投行業務的經營模式一直受到同行的推崇，您能否對此簡單介紹一下？
　　齊逢昌：投資銀行部也是濱海農商行改革的一部分，投資銀行部不動用信貸資產，提供純粹的中介服務，不增加風險撥備，不消耗經濟資本，是商業銀行轉型發展的必然趨勢。未來可能還會按照服務的對象和主要品種，再進一步細分為投行一部、投行二部。在考核方面，濱海農商行對投資銀行部實行特殊的考核體制，進行單獨計價、獨立考核，每年規定向總行上繳收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部門作為變動費用，這樣能夠激發投資銀行部的積極性。濱海農商行2011年中間業務收入占可望達到全行凈收入的35%以上，在利率市場化后，小銀行如此才能保持自身的競爭力。
　　后記
　　僅僅成立三年多的濱海農商行在董事長齊逢昌的帶領下，自成立之初便在不斷探尋小銀行的發展之路，在銀行業的改革創新方面始終走在業界前沿。如今濱海農商行已初步建立起的事業部制，并在不斷完善之中，其對于未來我國流程銀行改革以及經營模式的創新探索都有著積極意義，而齊逢昌在我國事業部制改革方面更可稱為是先行者。