讓營銷回到本原

　　從競爭層面掌握過度營銷的應對方法之后，企業應通過對企業目的的思考，探尋營銷的本質，讓過度營銷回歸本原。企業應如何理解營銷的本質？如何使過度營銷回歸本原？
　　
　　美國企業對營銷的重視歷經了漫長的時期：最初企業關注的是生產；隨著資本市場的興起，企業開始熱衷投資，追求獲得最佳收益，財務被企業所關注；自上個世紀末以來，營銷逐漸被企業高層所關注。同樣，中國企業經歷著類似的過程。今天的中國企業，尤其是大中型企業明顯還處于關注財務和投資的階段，甚至于IPO成為很多企業的核心戰略。營銷仍未得到企業的充分重視，只有少數企業的最高層會親自過問營銷。企業家們普遍羨慕蘋果高額的利潤和良好的現金流，卻極少考慮像喬布斯一樣作為企業的營銷CEO親自推動企業的營銷和品類創新。
　　吊詭的是，中國同時又是全球競爭最為激烈、無序的市場之一，每個企業都面臨名目繁多的渠道費用、終端費用、促銷費用和廣告費用。營銷費用在企業成本中所占據的比重達到驚人的程度，遠超歐美企業。高比例的營銷投入并未使企業獲得良好的收益，反而導致了行業性的災難：保健品行業的功能忽悠、家電行業的概念炒作、白酒行業的歷史杜撰、手機行業的山寨化……過度的營銷一度使這些行業陷入了長期的低迷。
　　
　　過度營銷的根源
　　
　　造成今日中國企業過度營銷局面的原因有很多方面，比如，市場法規的不健全以及監管的缺位，以誠信為核心的企業家商業倫理的缺失，身處轉型時期的中國企業心態焦躁，企業家缺乏安全感，等等。但從營銷的角度來看，以下幾方面原因導致了過度營銷現象的泛濫。
　　
　　同質競爭
　　邁克·波特認為日本企業鮮有戰略，大多處于同質競爭的狀態，尤其以電子產業為甚，而最近10年日本電子產業的集體虧損也證明波特所言不虛。波特認為，導致日本企業同質化的根源在于日本求同的文化傳統和盡力滿足顧客各種需求的服務精神。很難說中國企業間在戰略和營銷上相互模仿、跟隨的現象與中國的傳統文化有關，因為從歷史上看，中國在創新方面的成果并不輸于歐美。但我們必須面對的現實是，模仿及跟隨是中國企業戰略和營銷的主流。
　　邁克·波特早年曾提出企業的三種基本戰略：差異化、成本領先和聚焦。成本領先很自然地被中國制造企業廣泛引為戰略依據。實際上，波特對于三種基本戰略的提法并不成熟，原因在于這是一種企業導向的戰略思考方式。如果以競爭及顧客為導向，三種基本戰略都可歸結為一種，那就是差異化：成本領先只有體現為價格的差異（即更低的價格）才對顧客具有價值；聚焦同樣如此，除非形成差異化，否則聚焦本身并無實際意義。正因為如此，波特在其后的《什么是戰略》一書中承認和強調：先有差異化定位，才有戰略。
　　同質化競爭帶來的必然結果是競爭升級。千方百計地降低成本以形成價格優勢成為企業的普遍做法，這也往往導致企業最終付出犧牲產品品質的代價。
　　
　　戰術化營銷
　　在觀念上，很多企業把戰略當成了目標或者藍圖，甚至有的企業并不認為戰略是企業的必需品，具有代表性的觀點是：“這么多年來我們沒有戰略，企業也取得了發展，營銷也開展得不錯，戰略是否真那么必要？”
　　落實到具體的做法方面，企業大多采取隨波逐流的策略，跟進所有的潮流。比如，遇到奧運年就以奧運或者運動概念作為營銷主題，遇到納米概念流行就推納米產品。由于企業缺乏研發等企業內部運營的配合支持，也就無法形成累積效應，消費者難以體驗企業的營銷訴求。長期以來，企業和品牌無法形成優于對手的核心競爭力，可信度降低，營銷的效果越來越差，最終陷入制造概念和虛假宣傳的不歸路。
　　
　　短期效應
　　對于企業營銷短期有效并且立竿見影的做法，從長期來看通常都具有負面效果。這好比酒精，短期看酒精是興奮劑，令人異常興奮；長期看酒精則是抑制劑，酒醒之后人們往往情緒低落，長期酗酒的人往往患有抑郁癥。在企業最熱衷的營銷活動中，大規模的打折和促銷活動就是如此。
　　這與企業的現實有關。很多企業家本身就抱有“賺一把就走”的心態，并未打算“基業長青”，自然無法從長遠的角度來考慮營銷和品牌；作為企業營銷高層的職業經理人，由于業績的壓力以及營銷職業本身的不穩定感而采取“務實”的做法，把精力放在短期的增長上。短期效應一旦成為企業的目標，急功近利的做法自然層出不窮。
　　
　　忽視心智
　　1972年，艾·里斯與杰克·特勞特發表《定位時代來臨》系列文章，在營銷史上首次指出營銷戰爭的終極戰場并非工廠，也并非市場，而是潛在顧客心智，奠定了定位理論的基石。然而很多企業對心智及其規律缺乏了解，更難以理解和領會“心智第一，市場第二，先占領心智，市場自然隨之而動”的營銷精髓。
　　品牌的作用就是使營銷變得更加簡單而非復雜，作用之一就是簡化選擇，作用之二是實現產品和服務的“預售”。一旦品牌占據了潛在顧客心智，當消費者對某一產品和服務產生需求的時候，自然會想起代表該品類的品牌。如果一個企業的產品和服務在潛在顧客的心智中不代表任何品類，那么企業不得不投入大量的營銷資源用于終端攔截，以贏得那些隨機購買的顧客。由此也產生了一些典型的產品銷量公式，如“產品的銷量與終端的陳列面成正比”。最終，企業營銷陷入了一場資源消耗戰，大量的資源不是用到產品和服務本身的品質提升，而是消耗在營銷手段上。
　　
　　回到企業的目的
　　
　　如何判斷營銷是過度還是適度？用什么標準來衡量？要探尋營銷的正道，我們需要回到企業的目的這一基本的問題上來。
　　半個多世紀以前，管理大師彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中寫道：“關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義——創造顧客。”他認為消費者并不真正知道自己需要什么，大多數情況下，消費者只是對自己的需求有隱約的感覺，只有在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，在此之前的需求都只是理論上的需求。可能顧客根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動——通過廣告、推銷或發明新東西創造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企業的行動創造了顧客。德魯克強調由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有且只有兩個基本職能：營銷和創新。
　　
　　營銷是企業獨有的職能
　　德魯克認為：“營銷是企業的獨特職能。企業之所以有別于其他組織，是因為企業會營銷產品或服務，而教會、軍隊、學校或政府都不會這么做。任何通過營銷產品或服務來實現本身目的的組織都是企業。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業，也不應該把它當成企業來經營。”
　　今天，在商學院和MBA的教材和課程中，營銷處于企業戰略群的底層——作為職能戰略的一部分，等同于“營銷部門的戰略”。如果我們回歸德魯克先生的原意，營銷的本質是企業創造顧客的行為。它不限于一般性理解的市場活動，而是整個企業經營的核心，決定著企業的成果（生意來源）。
　　正因為如此，德魯克說：“由于營銷扮演如此重要的角色，營銷的范圍不但比銷售廣泛得多，而且也不限于專業的活動，而是涵蓋整個企業的活動，是從最終成果的觀點來看待整個事業。換句話說，是從顧客的角度來看企業。因此，企業的所有部門都必須有營銷的考量，擔負起營銷的責任。”
　　
　　創新不限于技術和產品
　　服務于創造顧客這一目的，企業的第二個功能是創新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服務。值得注意的是，德魯克很具遠見地認為，創新并不限于傳統意義上的技術和產品創新，而是指可以達到創造顧客這一目的的任何行動。
　　
　　正如德魯克所言：創新可能表現在更新、更好的產品上（即使價格比較高），或提供新的方便性、創造新需求上，有時候則是為舊產品找到新用途。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人用來防止食物結凍，這樣的推銷員和開發出新程序或發明新產品的人一樣是“創新者”。賣冰箱給愛斯基摩人冷藏食物，等于發現了新市場，賣冰箱給愛斯基摩人防止食物過冷結凍，事實上等于創造了一個新產品。從技術層面來看，當然還是舊產品，但從經濟角度來看，卻是一種創新。
　　回溯本原，我們不難看出，所謂適度的營銷應服務于“創造顧客”這一目的，發揮創新的力量，整合企業內部運營系統，最終為顧客（潛在顧客）提供更新、更好的產品。
　　
　　戰略營銷新方法：品類戰略
　　
　　營銷的本質是企業創造顧客的行為，因此，矯正過度營銷的關鍵在于讓企業的營銷行為回歸營銷的本原。盡管德魯克先生對于企業目的和兩個基本職能的論述在管理界影響深遠，但半個多世紀以來，一直沒有一種方法將這三者形成一個完整、可操作的系統。
　　進入新世紀，“定位之父”艾·里斯與定位理論繼承人勞拉·里斯推出《品牌的起源》一書，首次系統闡述了品類戰略的思想，將定位理論的發展推向新的巔峰。他們認為，品類才是隱藏在品牌背后影響消費者決策的關鍵力量，營銷的終極目標在于主導一個品類。品類戰略實現了企業兩大基本職能——營銷與創新的完美統一，并服務于企業唯一的目的——創造顧客。因此，艾·里斯指出：“我認為企業只有一個職能，那就是開創并主導一個品類。”以下是品類戰略的幾個要點：
　　
　　開創新品類
　　開創新品類的方法首先是技術創新。技術創新有兩類：第一種是革命性技術，GE、西門子就屬此類，但革命性技術可遇不可求；另一種是技術革新。現實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性技術，如蘋果公司就是依靠技術革新開創新品類、創建強大品牌的典范。從圖形界面電腦到觸屏手機，再到平板電腦，每一個新品類都沒有什么重大的科技革命，但是總能恰到好處地與現有的品類產生差異，從而形成全新的品類。現有的電腦是文字界面，蘋果就推出圖形界面的電腦；現有的手機和電腦都使用鍵盤，而蘋果創造性地使用了觸屏。
　　開創新品類的方法并不限于技術創新，也可以借助新趨勢。社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的問題——環保問題、肥胖問題、全球變暖問題等，需要解決方案，這為新品類的誕生提供了機會——不含脂肪、健康、有機、低碳等。
　　企業還可以通過聚焦開創新品類。聚焦不僅是企業經營哲學和戰略的核心，也是開創新品類，創建品牌的有效方法。具體的做法是將現有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。必勝客是美國第一個全國性比薩連鎖，同時提供堂食、外賣、外帶業務。后來成為第二大比薩品牌的多米諾選擇收縮經營范圍，專注于宅送市場，主要針對需要提供送餐到宅服務的顧客，開創了宅送比薩品類。聚焦之后，多米諾只在非繁華地段開極少的店，開店面的目的也非提供堂食，而是為顧客提供體驗以及為宅送服務提供支持，因此，店面成本大大降低，并逐漸成為第二大比薩品牌。
　　企業可以通過成為已有品類中領先品牌的對立者開創新品類。當你無法創造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成為一個新品類。在一個成熟的品類中，消費者會分成兩個群體，一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不愿意選擇領導者，并且通常選擇與領導者對立的產品，例如奔馳和寶馬。
　　有實力的大企業可以開創“市場中有，心智中無”的新品類。對于企業而言，要找一個市場中沒有的新品類是困難的，但是要找一個心智中沒有的新品類卻并不困難。成千上萬的新品類或具有成為新品類潛質的產品已經由小企業推出市場，但消費者的心智中并沒有一個公認的品牌。例如，襪子已經誕生了很多年，但在消費者的心智中，浪莎代表女襪，卻沒有一個公認的男襪品牌，這就是開創男襪品類代表品牌的機會。
　　
　　為新品類定位
　　新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因為現有的消費者都屬于老品類，習慣是頑固的，沒有充分的理由他們很難從老品類轉向新品類。因此，新品類必須準確地界定原有的老品類作為自己的競爭對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發展的空間也極其有限。
　　定位的首要問題是確立合適的競爭對手，任何新品類的市場都來自于老品類，每一個新品類都必須明確競爭對手，否則就喪失了生意來源，也就無法生存。為新品類確定對手必須要跳出常規思維的限制，很多企業甚至并不清楚自己真正的競爭對手是誰。正如德魯克先生所言：“凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特汽車，還是——挑個極端的例子來說——鉆石和貂皮大衣？”
　　在明確了主要的競爭對手之后，就可針對其形成相對立的的定位。七喜推出之初，其生意可能來自果汁飲料也有可能來自其他包裝飲料。但七喜確定了以最為主流的飲料——可樂為對手，確定了“非可樂”定位，使自己成為繼可口可樂和百事可樂之后的第三大飲料品牌。
　　
　　配稱與品類化
　　配稱既是企業內部運營活動對定位的支持和強化活動，同時又是將定位落實為戰略的關鍵步驟。如果沒有配稱，定位只不過是一個營銷概念，很難建立起真正的競爭優勢和競爭壁壘，配稱活動涉及目標顧客選擇、產品研發方向、創新活動、渠道的選擇、價格的制定、組織、財務（資源投入）、人力資源等各個方面。
　　例如，每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”，但只有沃爾沃在核心顧客選擇、產品設計、創新、營銷、服務等各個方面圍繞“安全”形成戰略，因此，“安全”一直屬于沃爾沃。
　　品類化則是指企業在開創新品類過程中采取的系統品牌策略。包括品牌名、品類名、核心品項、象征性視覺等方面的系統考慮。目的在于使新品類符合心智的接受特征和認知規律，使品牌在未來的競爭中更容易脫穎而出、把握先機。
　　
　　擴大并主導品類
　　作為品類的開創者和領導者，必須主動承擔教育市場的責任，推動品類壯大。引入競爭對手也是擴大品類的有效方法之一，同行并非冤家，新品類如果沒有競爭對手的加入來共同開拓市場、教育消費者，就很難發展壯大、形成氣候。
　　2008年張裕與國內幾大葡萄酒企業的“解百納”風波就屬此類。其時國內的媒體紛紛以“吃品牌大鍋飯”、“保護民族品牌與知識產權”為題，力挺張裕。我們的看法則不同：判定一個名字是否屬于通用名的問題，從專業技術角度分類沒有多少實際意義，重要的是從顧客心智角度來看，“解百納”和“冰茶”一樣是一個品類名而非品牌名。張裕的最佳做法是借助這場官司大力地傳播自己品類原創者的身份，確保自己在該品類的領先地位，然后放棄該商標，鼓勵更多的企業生產“解百納”，擴大品類影響力，做大這塊蛋糕。
　　張裕顯然也注意到了我們的觀點，改變了最初獨家使用商標的做法。2011年經國家工商行政管理總局商標評審委員會調解，“解百納之爭”終于塵埃落定，張裕獲得了“解百納”商標所有權，而長城、王朝、威龍則可無限期、無償使用該商標。在擴大品類的同時如何確保自己的領先和最大化受益，如何實現對品類的主導，對品類領先企業而言是一項戰略指揮藝術的考驗。
　　品類戰略為企業提供了全新的戰略思路：從以往通過切入已存在的、現有市場很大的品類，依靠大投入、低利潤以期代表品類的過度營銷模式，向開創新品類，從而實現品牌起步就是領導者（品類的代表）的營銷模式轉變。讓營銷回到“創造新顧客”這一企業的基本目的，企業才能真正實現增長方式的轉變。
　　〔作者為里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理〕
　　適度的營銷應服務于企業“創造顧客”這一目的，發揮創新的力量，整合企業內部運營系統，最終為顧客提供更新、更好的產品。
　　品類戰略實現了企業兩大基本職能——營銷與創新的完美統一，并服務于企業唯一的目的——創造顧客。對于企業而言，要找一個市場中沒有的品類是困難的，但是要找一個心智中沒有的品類卻并不困難。