過度營銷的矯正

　　對市場份額的激烈爭奪和營銷的同質化造成了過度營銷，進而造成企業經營可控性與贏利性的下降。面對過度營銷帶來的結構性變局，一線企業如何實現洗牌？二、三線企業又該如何翻盤？
　　
　　過度營銷作為一種客觀的市場現象，是行業競爭的反映，不僅對于行業內地位不同的企業有不同的意義，從企業角度來說，也需要不同的矯正策略與方法。
　　
　　過度營銷：是非兩面觀
　　
　　過度營銷，不能用簡單的價值標準去判定這一現象的好與壞。過度一詞本義不是與平靜、適度等概念相對的負面意思，而是代表市場競爭程度的中性詞。過度營銷，是指行業競爭已經達到全面、激烈、頻繁、復雜的程度。過度營銷意味著什么？為什么會出現過度營銷？這是在矯正過度營銷之前必須解析清楚的問題。
　　過度營銷，從表象上看是市場層面的激烈競爭，從內容上看是營銷關鍵要素的同質化，從動因上看是實力相當的企業間市場份額的爭奪，帶來的后果是企業經營可控性與贏利性下降兩個核心問題（見圖1）。
　　
　　市場層面競爭的激烈化
　　市場層面就是消費者能夠感受到的競爭，在營銷管理上分為線上與線下兩種競爭。
　　線上競爭
　　企業的線上競爭主要包括以下幾種形式。
　　新品戰：技術進步、消費者細分是新產品的主要驅動力。在電腦、手機、家電等產業，技術革新是新品的驅動力；在汽車、住宅、服裝等產業，消費者細分尤其是消費者價值觀、生活形態細分是新品的驅動力。任何一家企業的新品，都會很快被對手山寨，新品研發的速度與節奏成為耗用企業營銷資源最多的管理內容。
　　產品概念戰：在很多產業或品類里，產品的實質創新較慢，過度營銷體現為產品概念戰。在企業投入傳播資源的背景下，產品概念會對消費行為產生影響，結果就會變成產品概念的爭奪戰，如家電里的變頻、智能，地板里的運動、健康，洗發水里的維他命、小麥蛋白、中藥，牛奶里的時間概念（早餐奶、舒睡奶）等。
　　包裝更新戰：主要發生在不賣產品賣包裝，或者說產品進化小、包裝更新快的行業，以中國白酒與月餅這兩個行業為最盛，以至于包裝成本已經遠遠超過產品本身的成本。這種趨勢還無法遏制，行業內的企業陷入必須借助包裝更新體現產品價值的旋渦之中。
　　廣告媒介戰：從央視到地方衛視的標王（黃金時段資源）爭奪，現在雖已不再是決定企業競爭地位的標志，但央視招標仍是黑馬快速崛起的舞臺。網絡媒體（搜索引擎、門戶）廣告正在成為企業廣告戰的主要戰場，2010年—2011年戰火激烈的垂直B2C（凡客誠品、夢芭莎等）、千團大戰，都是在網絡媒體上進行最后的絞殺。
　　形象代言人戰：自跨國消費品巨頭（耐克與阿迪達斯、可口可樂與百事可樂、寶潔與聯合利華等）將簽約體育、娛樂界明星作為品牌形象戰略的核心以來，形象代言人本身的稀缺性成為大品牌角逐的重要戰場，這種競爭成為抬高競爭門檻的主要途徑之一。
　　公關宣傳戰：蒙牛酸酸乳借助超級女聲的媒體公關，不喝王老吉的網絡營銷，凡客體的病毒公關，聯合利華的廣告植入定制電視?。ǔ笈疅o敵），依云寶寶（Live young）的網絡視頻創意公關……公關宣傳在傳統媒體、網絡乃至內容制作上的競爭有愈演愈烈之勢。而2011年發生的蒙牛早熟奶粉網絡誹謗事件、魯花涉嫌對金龍魚的網絡誹謗事件，是公關營銷病態化的體現。
　　認證戰：由于政府主管部門在認證管理上的缺失，各種“偽認證”成為過度營銷的重要手段，如牙防組認證、有機食品認證、綠色食品認證等。
　　線下競爭
　　與線上競爭的戰略性相比，線下競爭對于短期銷量的影響更直接。
　　渠道戰：娃哈哈的聯銷體、康師傅/統一/旺旺等的直分銷復合渠道運作體系、兩樂的直營所渠道精耕等，編織了一個覆蓋全國、全渠道類型的龐大渠道系統。其渠道強勢運營能力，成為對進入市場的新品牌、新產品進行包圍與絞殺的工具，如康師傅在KA渠道對方便面新品的絞殺，娃哈哈在三、四級市場對山寨產品的渠道攔截等。
　　人海戰：啤酒、飲料、食品等行業的深度分銷，正在變成巨大的人力資源消耗戰。這種人海戰成為企業營銷資源的主要支出，匯源、比亞迪等都經歷了從人海戰到大幅度裁員的陣痛。
　　促銷戰：經銷商獎勵、進貨獎勵、終端導購、經銷商運營補貼等成為渠道促銷的常態，這一類變動營銷成本平均占到銷售收入的15%、營銷費用預算的40%，是企業最頭疼的過度營銷支出。
　　買店戰：通過排他性的協議阻止競品的進入，是中國式的通路賄賂，為規避監管，這種買店以進場費、上架費、陳列費、促銷補貼等名義進行。在白酒、啤酒、洋酒（夜店）等行業里，這種買店成為決定產品銷量大小的主要因素。
　　通過對以上線上、線下競爭形式的簡單梳理，我們可以看到過度營銷是市場競爭達到高級階段的產物。從內在要素上看，線上、線下的競爭，背后是關鍵營銷要素的同質化：市場的價格帶區間、品種/品類細分、口味細分、渠道細分、品牌風格細分等核心要素，已經沒有空白的結構性機會，而是被同質化的產品所充滿，形成了針尖對麥芒的“戰略相持性”競爭格局。
　　
　　贏利性與可控性
　　行業里的第一、二、三集團企業，要保證品牌的市場份額及增長率，就必須應對這種“紅海競爭”的現實。過度營銷給企業營銷管理帶去的最大問題，是對贏利性與可控性（計劃性、預測性）的影響。也就是說，企業在過度競爭環境下，很容易出現有銷量無贏利（如匯源2010年年報顯示營銷費用占比高達45%），以及營銷的可控性降低（如概念戰、新品戰、價格戰等都會要求企業及時作出反應，調整營銷部署及預算）。
　　過度營銷固然會帶來行業營銷的某些異化，如網絡水軍制造的誹謗宣傳、偽認證帶來的行業信譽損傷等，但是站在企業的角度，不管過度營銷如何掀起驚濤駭浪、紅海競爭如何殘酷無情，企業都需要首先找到自己的應對之道，適應并且戰勝這種市場亂局。
　　與任何形態的競爭一樣，過度營銷作為競爭的一種激烈形態，必然有勝利者與失敗者、得益者與失利者。雖然還沒有達到完全的“零和游戲”的程度，但領先者可以利用這個亂局進行洗牌，挑戰者可以利用這個亂局實現翻盤。
　　站在行業格局與趨勢的角度看過度營銷現象，可以得出不同的結論與應對方法，企業需要的不是矯正這個現象本身，而是如何在這種現實下找到使自己利益最大化的處置之道。
　　
　　矯正過度營銷的基點：亂斗與斗亂
　　
　　孫子在兵勢篇中說：紛紛紜紜，斗亂而不可亂；混混沌沌，形圓而不可敗。意思是戰斗的形式都是紛亂混沌的，勝利者與失敗者的區別就在于斗亂還是亂斗：亂斗者必敗，斗亂者必勝。
　　把這個戰略思想引用到商戰之中就是說，盲目營銷的企業看對手采取什么舉措，自己就采取什么舉措，就變成了“受制于敵”，就是在亂斗；反之，能夠看穿競爭的本質與趨勢，在亂戰中利用各種力量導向于己有利的結果，這就是不可敗、不可亂的斗亂，甚至可以成為戰斗的引導者。
　　重點是必須意識到，過度營銷現象的背后，意味著市場正在發生結構性變局。所謂結構性變局，是指行業集中度、競爭品牌行業名次（市場份額）或新的市場細分格局等正在形成。如果企業對于結構性變局缺乏宏觀的、清晰的市場認識，市場營銷的競爭手法會陷入“方法陷阱”：營銷行為變得缺乏“新意”甚至充滿“盲動”——每年的預算全部折騰出去，天上、地面（從傳播到促銷）一片忙碌，名曰“整合營銷推廣”，實則是缺乏策略核心，變成“點穴”而沒有打到對手的“七寸”，市場結構自然不會發生大的變化。結構性變局的最終結果無非是兩個路向：圈地或圈人。也就是說，要么成為地區市場的霸主，要么成為聚焦特定人群及其利益點的最佳產品（品牌）。
　　
　　線上、線下的營銷是銷量的直接驅動力（見圖2），銷量可以解析為渠道份額與顧客份額，市場份額建立在渠道份額與顧客份額的基礎上；反過來在營銷上，建立在渠道份額與顧客份額互相反饋之上的市場份額，可以有效鞏固銷量，并提高促銷投入的有效性，高市場份額帶來的是低促銷成本與有利阻擊進攻的市場地位。
　　從對銷量、促銷形式的關注，提升到對渠道份額、顧客份額的解析，才能更有效地評估營銷策略與營銷方法的正確性，才不會陷入亂斗的陷阱之中。
　　
　　一線企業：從大亂到大治
　　
　　對一線企業而言，過度營銷是實現競爭格局從大亂到大治的最佳時機，也就是說，領導品牌要讓挑戰者陷入盲目跟進的過度營銷誤區之中，從而實現洗牌。市場領導者必須盡快成為市場戰斗形態的引領者，而不是適應者。
　　市場領導者必須先識局，認識到亂斗戰局中比拼的不是一時的機會(新品/促銷/品種/廣告)、短暫的速度(市場滲透與渠道建立)，甚至不是企業實力，而是經營戰略與營銷策略。無論從戰略上還是戰術上，掌握主動權意味著讓對手跟隨自己的策略與戰術制定其策略，也就是由我方掌握變化的主動權。
　　娃哈哈如何遏制競爭對手（如農夫山泉）創新產品的影響？快速模仿跟進，在渠道里增加促銷力度，對農夫山泉的市場滲透速度進行遏制。最成功的產品是營養快線，在農夫山泉的漿果奶昔等產品都退出市場后，剩者為王、一枝獨秀的營養快線成為年銷量達到120億元的大品種。
　　康師傅如何瓦解五谷道場的攻擊？不是也快速推出康師傅非油炸方便面，而是堅持自己的核心優勢“口味”——紅燒牛肉面，這個味，對了，讓消費者的選擇仍然聚焦在口味，而不是品類（非油炸）。同時，康師傅運用精細化的數據系統，在KA賣場（五谷道場的主渠道）里對五谷道場進行監控、擠壓，抬高五谷道場的渠道運作（如堆頭費、陳列費）成本。
　　可口可樂如何保持自己不健康的夕陽飲品的市場地位？在戰略上，可口可樂對非碳酸飲料進行品牌并購，如美汁源及沒有收購成功的匯源，同時更加密集地建立罐裝廠，降低物流等成本，實現規模效益；在戰術上，運用3A、3P手法，讓可口可樂成為無處不在、無處不見的飲品，用各種廣告將可口可樂訴求為運動或疲乏時的潛意識飲料。
　　成功的市場領導者，沒有一個是胡亂進行過度營銷的。
　　失敗的領導產品如長虹，不將資源投向彩電新技術的研發，卻企圖以彩管囤積實現上游壟斷，從而實現更高市場份額的目標。殊不知，在這種技術驅動的產品市場，一種產品的市場份額毫無價值，當下一代技術產品到來的時候，原有產品的市場份額一錢不值。企業需要做的不是保衛某一種產品的市場份額，而是利用已經形成的市場份額建立品牌形象，同時抓住技術革新、產品革新的浪潮，改變產品策略。
　　市場領導者應對過度競爭的基本手段，是從促銷類型的競爭轉入價值鏈競爭。即不要與挑戰者拳來腳去，而要站在戰略格局上，弱化對手的強勢，突出自己的優勢，實現錯位式競爭。
　　一線企業可以借助過度營銷，達成從大亂到大治的競爭格局。啤酒、方便面、飲料都曾經是過度營銷最激烈的品類，但這些品類目前已經基本完成了行業集中化，即前三位品牌的銷量份額占據行業的50%以上。并且，巨型企業與二、三線企業拉開了規模差距，第一品牌的規模至少是第二品牌的1.3倍、第三品牌的2倍，第四品牌能達到第一品牌規模的20%已是少見，這樣行業的規模等級就初步建立起來了。規模差異的形成，意味著挑戰者發起有破壞力的攻擊的概率大大降低，市場競爭的激烈度主要表現為前5位巨型品牌之間在特定區域市場的份額拉鋸戰。
　　在過度營銷面前，一線企業需要制定清晰的市場份額侵蝕戰略，尤其是圍繞渠道份額與顧客份額的營銷戰略與戰術，才能利用過度營銷亂局，拉開競爭企業的規模門檻。
　　因此，一線企業如果在表面的過度營銷手法（指營銷戰術，如產品概念、網絡傳播、廣告、代言人投資等）中耗費過大的資源，將是一個危險的信號，就會給挑戰品牌提供翻盤的機會。
　　
　　二、三線企業：火中取栗
　　
　　總體來說，過度營銷的局面對挑戰者有利，而對市場領導者不利。挑戰者在亂斗中，可以運用超前的戰略洞察實現火中取栗，甚至實現市場格局的翻盤。
　　從表面上看，過度營銷中領導品牌占據更多的資源，似乎在拼實力上應該占據較為有利的地位。但是通過對家電、手機、電腦、IT、電子商務、啤酒、白酒、汽車、食品等眾多行業的研究，我們得出的結論是，過度營銷（即陷入市場份額拉鋸戰這種亂斗局面）總體對挑戰者更加有利，對于市場領導者反而不利。原因在于，挑戰者可以用更小的絕對值費用，將領導者拖入變動費用競爭的陷阱之中。
　　比如啤酒行業的“再來一瓶”促銷，如果這種促銷手法變成消費者選擇產品的導向，無論領導品牌跟進還是不跟進，市場份額5%的品牌可以對市場份額50%的品牌發動無法阻擋的份額侵蝕戰，可能快速將份額對比由5∶50變成25∶30。
　　對于競爭的雙方來說，當銷量來自一批商（經銷商）的時候，品牌的風險最大；當銷量來自二批時，風險次之；銷量來自終端，風險更??；銷量來自終端的重復定單時，品牌幾乎進入無風險之地，因為終端的重復定單必然來自顧客份額。銷量是來自渠道還是顧客，成為亂斗結局的分水嶺。挑戰者銷量來自顧客份額的增加，如再來一瓶促銷，對消費者選擇產生影響，意味著挑戰的成功。
　　此外，亂斗中如果存在新技術、新品類的機會，那么挑戰者將可以獲得更大的收益。
　　家電、電腦等品類之所以無法從大亂到大治，因為各個品類的競爭品牌沒有拉開真正的規模差距，同時新技術產品的潛力無法從過去產品的銷量規模中自動轉化。如智能手機的崛起，蘋果iOS與谷歌Android兩大操作系統，在功能手機的市場之外，創造了一個新市場，正在取代傳統功能手機的市場規模。三星、HTC正是率先采用Android系統，才顛覆了摩托羅拉、諾基亞在功能手機市場的霸主地位。
　　飲料市場蒙牛、王老吉的快速崛起，都是擊中了傳統飲料品類里以碳酸、茶、水為主要品種的軟肋——沒有功能（消火）、沒有營養（配料）、口感差，抓住了消費者口味疲勞、需求升級的大趨勢，成為新的領導者。
　　二、三線品牌在過度營銷亂局中崛起，絕不是靠戰術層面的手段，如產品概念、促銷形式等，而是要把握結構性產品（及品類）需求轉變的機會，通過系統化的營銷，不僅火中取栗，甚至實現翻盤。
　　為什么蒙牛、王老吉借品類實現了翻盤，五谷道場卻折戟沉沙？比較三者的營銷系統及運作歷程就可以看到，蒙牛、王老吉不光依靠產品概念、廣告宣傳，兩者還建立了強大的、持續的市場運作系統，不像五谷道場那樣只依賴廣告拉動、主攻KA賣場這兩招。五谷道場的這種所謂聚焦，使產品陷入強大對手的包圍與圍剿之中——小敵之堅，大敵之擒。蒙牛、王老吉都是多渠道、廣滲透、快速推進，對手防無可防，陷入四處告急救火的亂局之中。
　　過度營銷就是將市場競爭由紅海變成血海，是殘酷的淘汰賽的信號。不是領導企業實現洗牌，就是挑戰者實現翻盤。勝負之機，在于對市場格局的認知水平，以及營銷戰略與戰術的系統性和可持續性。
　　（作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
　　
　　過度營銷是一線企業實現競爭格局從大亂到大治的最佳時機，領導品牌應成為市場戰斗形態的引領者，讓挑戰者陷入盲目跟進的過度營銷誤區之中，從而實現洗牌。
　　二、三線品牌要在過度營銷亂局中崛起，絕不是靠產品概念、促銷等戰術層面的手段，而是要把握結構性產品（及品類）需求轉變的機會，通過系統化的營銷，不僅火中取栗，甚至實現翻盤。