前瞻觀點

　　讓復雜組織變“輕”
　　近日，波士頓咨詢公司高級合伙人伊夫·莫里厄（Yves Morieux）指出，企業面對復雜局面，應創建一個合適的環境，讓員工在面對復雜挑戰時能夠相互協作，共同開發出有創意的解決方案。他列出了六條簡單有效的原則：1.讓員工了解彼此的工作。此類信息只有通過觀察和互動才能了解。2.強化整合者的角色。公司前臺部門和后臺部門之間的矛盾不可避免，比較明智的做法是授權一線員工扮演整合者角色，讓他們擔當更多的責任，在影響他人的問題上給予他們更多的發言權。3.賦予員工更多權力。組織中最沒權的人通常承擔著最大的合作重任，得到的褒獎卻最少。當他們意識到這一點時，往往就會放棄合作努力，退縮到自己的小天地里。4.增加互惠互助的需求。促進組織內建設性合作的一個好辦法，就是擴展整合者的職責，讓他們負責一些超出自己直接控制范圍的事務，這會促使他們尋求權衡之策，而不是知難而退。5.讓員工感受到“未來的陰影”。決策后果顯現得越遲，就越難追究決策者的責任。作為領導者，你如果能把未來拉近一些，人們便更容易感受到未來的陰影。6.責罰不合作者。
　　
　　新的競爭優勢：適應力
　　可持續的競爭優勢不僅源自定位、規模以及生產或提供某一產品或服務的第一級能力，還源自孕育了快速適應能力的“第二級”組織能力。不久前，馬丁·里夫斯（Martin Reeves）等研究者指出，公司的“第二級”組織能力包括：1.讀懂變化信號并采取行動。公司必須關注、解碼外界環境的變化信號，并迅速采取行動改善或徹底改造自己的商業模式。2.開展實驗。傳統方法既花錢又費時，為克服這些障礙，具有適應力的公司正使用一系列新方法和新技術，尤其是在虛擬環境中，以求用比競爭對手們更快的速度、更低的成本和更小的風險，生成、測試和復制大量的創新觀點。3.管理復雜的多公司系統。公司需要考慮不僅適合個體公司，還適合動態商業系統的戰略，那些能在網絡或系統層面創建有效戰略的公司才能獲得優勢。4.動員。組織需要創造一個良好環境，以鼓勵知識流動、多樣性、自主性、風險承擔、分享和靈活性這些適應力賴以繁榮生長的因素。
　　
　　混搭提升兼并回報率
　　金融學者們有個共識：剛剛完成兼并的公司，市場表現通常不如預期。不久前，學者喬納森·諾爾斯等研究了通過大型兼并組建的216家公司，并根據公司品牌策略將這216家公司分成三組，分別是同化、保持原樣和混搭。同化是指兼并后只保留其中一家公司的名稱和標志，廢棄其他公司的名稱和標志。保持原樣是指兼并雙方都會保留自己公司的名稱和標志，比如寶潔收購吉列。混搭則是指兼并后從雙方各選取一個品牌元素，兼收并蓄，混合在一起。混合的方式有兩種：可以將雙方公司的名稱合二為一，如摩根大通；也可以用一家公司的名稱，用另一家公司的標志。研究發現：采用同化品牌策略的公司，市場回報率平均下滑15%，采用保持原樣策略的公司，回報率則平均下滑25%，而采用混搭策略的公司，回報率平均上升3%。
　　
　　跳槽的四大謬論
　　近日，西班牙商業學院管理學教授莫妮卡· 哈莫里（Monika Hamori）經過研究指出，跳槽中存在四大謬論：1.跳槽族更容易高升。員工在一家公司待的時間越長，他們升至最高職位的速度就越快。所以，除非去新公司能夠大幅提高你的就業能力，否則不要考慮跳槽。2.工作變動應向上變。橫向的工作變動絕非“事業殺手”，你不能只考慮頭銜是否更高、管理權限是否更大，而是必須想清楚眼下這一步對于你實現更長遠的目標究竟是有幫助還是有阻礙。3.大魚不去小池塘。你要是想去一家不起眼的公司，那么這家公司除提供更高的頭銜和薪水之外，還必須有十分誘人的職業發展前景，否則它將限制你的前途。4.跨職業與跨行業跳槽會自毀前程。跨行業或跨職業跳槽并不比專注于一個領域或擁有一技之長的人晉升慢。作為求職者，你需要尋找能讓你的技能成為真正財富的行業。
　　
　　為“多元化”正名
　　不久前，北京大學匯豐商學院副院長魏煒、清華大學經濟管理學院教授朱武祥指出，多元化企業的業務之間完全可以沒有經營上的協同效應，它們只需要金融協同。作者認為，多元化只是把本來屬于外部獨立經營的業務劃歸企業內部而已。在運營本質上，多元化與一個跨區域、多產品的專業化并無太大區別，都需要選定目標客戶，確立商業模式和管理機制，購買或積累相關的資源能力等。多元化本質上是形成了企業的內部資本市場，具有現金流聚合、存蓄、對沖功能。如果業務組合得好，會比單一業務獨立發展保持更高的資信等級，既可以利用現有業務組合為新業務提供資金等方面的支持，也可以為現有收益高波動的主業提供資金支持。無論是專業化、相關多元化，還是不相關多元化，不管是兩個還是多個不相關業務，最終都是現金流的平衡問題。
　　
　　贊美員工的最佳方式
　　近日，管理專家Jeff Haden撰文指出，利用評選“月度最佳員工”之類項目來對下屬進行鼓勵不足以提高人們的工作熱情。作者給出了贊揚員工的5種有效方式：1.請求他們的幫助。從員工處尋求幫助，不僅說明了尊重他們的專業技能，也表現出了領導者的絕對信任。2.詢問他們的觀點。需要確保內容與員工的工作職責無關，正確的做法應該是，通過其他途徑利用到他們的技能或者見解。3.授予他們非正式領導權。對于領導者來說，這樣做意味著對其技能和判斷力的信任。4.雙方合作開展工作。發掘員工價值的有效方法，就是雙方共同合作來一起完成任務。問題的關鍵在于所做事情是需要平等參與的，而不存在老板與員工的差別。5.學習價格線公司的做法。在出色完成工作后，領導者應向相關員工表示祝賀，并讓他們自己選擇“獎品”。
　　
　　1%的杠桿力
　　不久前，一份麥肯錫公司對全球1200家公司的研究報告展示了提價撬動利潤提升的巨大能量。數據表明，將產品價格提高1%，在需求保持不變的假設下，平均每家公司的運營利潤將會增加11%。由此看來，除了打價格戰，提價也可以幫助企業實現奪取最大市場份額、提升運營利潤與獲得贏利性發展的目標。但這些數據也不是在號召企業走上定價的另一個極端——盲目提價。美國定價研究專家拉菲·穆罕默德強調：定價策略切忌建立在短視思維上，非降即升。穆罕默德發現，很多企業所遵從的定價策略仍是成本加上利潤率的方式。這種一刀切的傻瓜操作方式的確簡單易行，但它忽視了消費者在購買商品時的思維：他們所能承受的價格很大程度上取決于次優選擇和產品所能提供的價值，而非制造成本。
　　
　　新產品的十大支點
　　一個新產品或服務的極度不確定性通常需要創業企業進行很多路線調整，或者找到“支點”，才能最終找到成功的方法。不久前，硅谷創業者埃里克·里斯（Eric Ries）在其新書中對10個最重要的創業支點進行了總結：1.近觀。在這種情況下，原先產品的一個功能或特點本身變成了整個產品。它強調了“專注”的重要性，以及在被迅速、高效推出時“最簡化可實行產品”的價值。2.遠觀。有時候一個單一的功能不足以支撐起整個消費者產品組合，在這種情況下，原先整個產品變成了一個更大產品的單一功能。3.消費者細分。你的產品解決了一個真正存在的問題，但需要被定位到真正看重這一產品的細分群體，并針對這一群體進行產品優化。4.消費者需求。當早期消費者反饋顯示被解決的問題不是非常重要，或者價格過于昂貴時，你需要對產品進行重新定位。5.平臺。它指的是從應用向平臺之間的過渡，或反其道而行之。大多數消費者買的都是解決方案，而不是平臺。6.商業架構。存在兩種主要的商業架構：高利潤率、低產量（復雜系統模式），或者薄利多銷（大量交易模式），你無法兩全其美。7.價值捕獲。它指的是貨幣化或營收模式。初創企業捕獲價值的方式變動會對公司、產品和營銷策略產生深遠的影響。8.增長引擎。選擇正確的模式能夠極大地影響增長速度和贏利能力。9.渠道。將渠道作為支點通常需要企業具有獨特的定價、功能特點，以及有競爭力的定位調整。10.技術。有時企業會發現，使用一種完全不同的技術也可能解決同樣的問題，當新技術可以提供低廉的價格或上乘的表現時，可以有效提高新產品的競爭優勢。
　　
　　（編輯：王文正 wwz83@163.com）