權(quán)力轉(zhuǎn)移與組織變革

　　權(quán)力是什么？“是指對別人有特殊企圖的控制……是廣義的人對人的控制。”權(quán)力是人人追求的東西，有權(quán)力的人力圖守住權(quán)力，沒權(quán)力的人力圖得到權(quán)力。然而，歷史上的權(quán)力爭奪帶來的后果，不見得那么美妙，“一將功成萬骨枯”，權(quán)力斗爭而導(dǎo)致國家衰落、家破人亡的事情數(shù)不勝數(shù)，所以，在現(xiàn)代人的觀念中，權(quán)力似乎成為了一個貶義詞，更多的政治學(xué)家，把權(quán)力視為一種“必要的惡”。
　　不論對權(quán)力持何種觀點，毫無疑問，權(quán)力是影響社會、團體和個人的重要因素。正如制度經(jīng)濟學(xué)家道格拉斯 · 諾斯（Douglass C. North）所指出的，離開了權(quán)力，社會發(fā)展過程中的許多重大變革將無從解釋。在傳統(tǒng)社會，權(quán)力的作用絕不僅限于獲得財富，它能支配一切。所以，在中國曾經(jīng)有過“擁有權(quán)力就擁有了一切，喪失權(quán)力也就喪失了一切”的說法。至今，還有掌握權(quán)力的人聲稱“上管天，下管地，中間管空氣”，充分顯示了權(quán)力的威力和傲慢。這里所說的權(quán)力，最重要的來源是暴力。出于畏懼，從傳統(tǒng)社會到現(xiàn)代社會，有人懼怕權(quán)力，想方設(shè)法遠(yuǎn)離權(quán)力，但更多的人則努力爭取權(quán)力，甚至以身家性命為賭注參與權(quán)力的角逐。
　　
　　權(quán)力的來源：暴力、財力、腦力
　　資本主義的誕生，使權(quán)力發(fā)生了變化。馬克思曾經(jīng)不無深刻地指出，同中世紀(jì)相比，近代資本主義社會的一大進(jìn)步之處在于權(quán)力開始受到限制，它不能再隨意支配一切，尤其是不能隨意支配資本，相反，資本倒有反過來支配權(quán)力的趨勢。馬克思的論述，道出了權(quán)力的一個重要來源——財富。
　　托夫勒同意馬克思的觀點，但他認(rèn)為，權(quán)力的來源不是一個，而是三個——暴力、財力、腦力，三者互相影響，互相支撐，構(gòu)成了“權(quán)力金三角”。托夫勒對于權(quán)力的論述，在三次浪潮的文明演變框架中展開。
　　在第一次浪潮也就是農(nóng)業(yè)社會中，權(quán)力主要奠基在赤裸裸的暴力之上。只要一個人的力量足夠強大，就能夠迫使他人服從；只要一個集團的勢力足夠壯大，就能夠奴役其他團體；只要一個國家的軍隊?wèi)?zhàn)無不勝，就可以“南面而王”，成為天下共主。因此，上至國家，下至個人，獲取并維持強大的暴力是生存的不二法門。不可否認(rèn)，在第一次浪潮中，也存在因擁有財富或者知識而獲取權(quán)力的事例，如商人、祭司等，但是通過這兩種途徑得到的權(quán)力，基礎(chǔ)并不牢固，很容易得而復(fù)失，所以必須同暴力結(jié)合才能形成穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。
　　在第二次浪潮也就是工業(yè)社會中，權(quán)力主要奠基在財富的基礎(chǔ)上。托夫勒認(rèn)為，隨著社會文明的進(jìn)步，赤裸裸的暴力逐漸為人不齒，以財富為外在特征的資本逐漸成為權(quán)力的主要來源。他以“短頸、粗眉、大胡須和大鼻子的銀行家”摩根（John Pierpont Morgan）為工業(yè)社會擁有權(quán)力的典型代表。托夫勒指出，1912年，摩根已經(jīng)控制了“三四家大銀行、三家信托公司和保險公司，十條鐵路，還加上美國鋼鐵、通用電氣、美國電話電報公司、西部聯(lián)盟和國際收割機公司”，從而被《福布斯》雜志的創(chuàng)始人B.福布斯（Bertie Charles Forbes）稱為“新世界金融領(lǐng)域的摩西”。因為擁有巨大的財富，所以摩根能夠大力投資文化教育事業(yè)，并獲得公眾認(rèn)同。連當(dāng)時的羅馬天主教皇庇護(hù)十世（Pope Pius X，1904.8.9～1914.8.20任教皇）也曾向新聞界宣稱：“他是一位偉大而善良的人。”但在新聞記者那兒，摩根被描繪成一個“醉心于財富和權(quán)勢，向股票市場、廠長經(jīng)理、法院、政府和各個國家發(fā)號施令的金融惡霸”。不過，根據(jù)托夫勒的分析，在摩根的權(quán)力構(gòu)成中，財富是最主要的，其次才是知識和暴力。
　　隨著第三次浪潮的推進(jìn)，權(quán)力再次發(fā)生了轉(zhuǎn)移。工業(yè)社會的運行，立足于不可再生的礦物資源。對第三次浪潮文明而言，由于技術(shù)的進(jìn)步，不可再生的資源不再是限制因素，人們可以憑借高新技術(shù)發(fā)現(xiàn)并開發(fā)可持續(xù)的新資源，所以，第三次浪潮的關(guān)鍵，不在于有限的資源，而在于無限的知識。由于知識分散在千千萬萬人的頭腦中，所以，知識員工成為第三次浪潮中的權(quán)力擁有者。在第二次浪潮中，為了在競爭中獲勝，工業(yè)國的企業(yè)往往在落后國家大力投資，以獲取成本和資源優(yōu)勢。而在第三次浪潮中，知識是“終極替代品”，企業(yè)依賴知識參與市場競爭，并為此掀起了各種各樣的“信息戰(zhàn)”。然而，由于文化教育的相對落后，發(fā)展中國家的知識資源相對欠缺，這就基本上抵消了他們在工業(yè)社會中賴以立足的成本和資源優(yōu)勢，致使這些國家吸引外資的難度加大。知識的運用，不僅在經(jīng)濟中，甚至在戰(zhàn)爭中也表現(xiàn)出了新的作用，美國等國家在局部戰(zhàn)爭中能夠獲得壓倒性的優(yōu)勢，靠的就是知識引發(fā)的權(quán)力轉(zhuǎn)移，由此而使戰(zhàn)爭的方式發(fā)生變化，大規(guī)模殺傷敵方已成過去，“不流血的戰(zhàn)爭”開始成為新的追求目標(biāo)。
　　自古以來，都是有權(quán)力的人控制無權(quán)力的人。權(quán)力發(fā)生轉(zhuǎn)移，自然導(dǎo)致權(quán)力的主客體之間發(fā)生相應(yīng)的變化。工業(yè)社會擁有權(quán)力的人，有可能將逐漸喪失權(quán)力；原來沒有權(quán)力的人，也有可能將獲得權(quán)力。同樣，維護(hù)工業(yè)社會權(quán)力關(guān)系的組織，也會隨之發(fā)生相應(yīng)的變動，以適應(yīng)權(quán)力轉(zhuǎn)移的現(xiàn)實。
　　托夫勒認(rèn)為，同工業(yè)社會權(quán)力關(guān)系相匹配的組織是層級分明的官僚制。理論上講，官僚制的分工、層級化、專業(yè)化、部門化、書面化、服從規(guī)則等特點，有助于迅速執(zhí)行決策，提高效率。然而，官僚制的理論優(yōu)點，在迅速發(fā)展的社會環(huán)境中越來越不現(xiàn)實。人們對官僚制的批評，往往集中在過度理性化、壓抑人性等方面，同時卻往往認(rèn)為，官僚制哪怕缺點再多，總歸能夠“使火車正點”。對于這類說法，托夫勒沒有從理論上進(jìn)行批判，而是以現(xiàn)實中官僚體系極端低效的事實加以反駁。他認(rèn)為，現(xiàn)實中最接近韋伯官僚制理想范型的例子，就是希特勒的第三帝國和高度集中的蘇聯(lián)計劃體制，然而，實踐說明，現(xiàn)實中的官僚制，不僅沒有韋伯想象得高效，甚至也從來沒有使火車正點，反而成為極端低效率的典型。
　　那么，理論上高效的官僚制為什么到了現(xiàn)實中就扭曲變形了呢？實際上，這與官僚制的理論前提有關(guān)，韋伯勾勒出的官僚制模型，建立于決策同執(zhí)行分離的基礎(chǔ)上，決策者發(fā)布命令，執(zhí)行者猶如機器的齒輪。在官僚制機器運轉(zhuǎn)過程中，齒輪不需要思考，只需要行動。人畢竟不是齒輪，隨著個人自我意識的覺醒，官僚制的前提假設(shè)越來越脫離實際，導(dǎo)致的后果就是活躍的自主精神同刻板的官僚體系不相容，所以組織成員的積極性蕩然無存。不僅如此，任何人作出決策，都需要相應(yīng)的信息。官僚制下的信息難以在不同層級和不同部門之間自由流動。再英明的決策者，一旦遇到信息屏蔽或者被虛假信息包圍，也必然作出常人難以理解的愚蠢決策。許多精明的領(lǐng)導(dǎo)人干蠢事，往往同信息受阻和扭曲有關(guān)。另外，20世紀(jì)下半葉以來，社會變遷的速度不斷加快，各種新情況、新問題不斷出現(xiàn)，不確定性和不穩(wěn)定性成為常見現(xiàn)象，而在官僚制的決策分工體制下，非例行性決策需要上級拍板，高層決策者的負(fù)擔(dān)不斷增加，在重大決策上花的時間越來越少，決策質(zhì)量無可挽回地下降。這些，都使官僚制收不到預(yù)期成效。
　　在托夫勒看來，官僚制的順利運行依賴于以下兩個條件：“來自本領(lǐng)域的大量而精確的反饋；所要求的決策類型相對一樣。”但社會的發(fā)展使這兩個條件越來越不現(xiàn)實，于是，組織變革提上日程。既然第三次浪潮的權(quán)力依賴于知識，那么新型組織必然要圍繞著知識進(jìn)行構(gòu)建。隨著社會成員受教育程度的普遍提高，原來被少數(shù)精英分子掌握的知識，越來越被普通大眾知曉。托夫勒認(rèn)為，既然組織外部成員和普通員工能夠掌握必要的知識，那么權(quán)力就應(yīng)該隨之而進(jìn)行重新分配，將組織的部分職能以出售、委托、外包等形式向外轉(zhuǎn)移，同時在組織內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)、授權(quán)，鼓勵創(chuàng)新，打破官僚體系下層層限制、事事審批的約束，走向靈活與自主型組織。
　　
　　
　　和官僚制相對的新型組織
　　與標(biāo)準(zhǔn)的官僚制組織模式相對，托夫勒描述了如下幾種新型組織。
　　“收放自如的組織”（也翻譯為“脈動機構(gòu)”）：這類組織的典型代表是美國人口普查局。當(dāng)需要進(jìn)行人口普查時，該組織的成員會增至40萬人，人口普查結(jié)束后，成員數(shù)量則自動降為7000人。該類組織根據(jù)員工數(shù)量的增減，收放內(nèi)部權(quán)力，從而有效地完成組織任務(wù)。托夫勒認(rèn)為，“事實上今天美國企業(yè)界最流行的組織形態(tài)是項目小組，即《未來的沖擊》所說的臨時機構(gòu)（ad-hocracy），這只是收放自如組織的一種變形。因為真的收放自如組織是不斷重復(fù)收放，但一個項目小組一次只負(fù)責(zé)一件事。他們結(jié)合、工作，然后解散，所以只是收放一次的組織。”需要說明的是，組織的收放，不僅指規(guī)模，還包括分散管理和集中管理，其實質(zhì)在于，根據(jù)知識和權(quán)力的分布，隨時調(diào)整組織的信息溝通結(jié)構(gòu)，適應(yīng)現(xiàn)實需要。
　　“兩面組織”：顧名思義，兩面的組織要求根據(jù)不同情況而采用不同的運作形式。“收放自如的單位，是隨時間不同而忽大忽小，而‘兩面組織’，則是依需要在‘由上而下法令指揮’或‘平等相處’兩種狀況當(dāng)中作調(diào)整。”以著名的英國皇家空降特勤隊（SAS）為例，在操練場上，該組織強調(diào)絕對服從，鐵的紀(jì)律，所有成員必須嚴(yán)格遵守上司和下屬之間的尊卑關(guān)系。然而，在執(zhí)行任務(wù)時，“相同的一組人卻會有完全不同的行為，階級、排名和特權(quán)都因工作場所不同而必須完全改變”。對于企業(yè)來說，這種表現(xiàn)出嚴(yán)格的等級制和平等自治兩面的組織將會得到人們的青睞。由于社會變動加速，企業(yè)會遇到越來越多的突發(fā)情況甚至危機。同一個企業(yè)在常態(tài)下的管理和危機中的管理，就需要這種兩面組織。不同的形勢會要求企業(yè)具備不同的行為模式，所以，“危機管理”呼喚兩面組織。托夫勒強調(diào)，危機管理能否成功，“全看它是否能取得信息，并控制溝通”。
　　“棋盤式組織”：該組織類似于二戰(zhàn)后奧地利政府和美國加州的日本銀行。托夫勒指出，第二次世界大戰(zhàn)之后，奧地利建立起了兩黨制，社會黨和保守黨通過競選輪流執(zhí)政。然而，同英美的兩黨制不同，在奧地利無論哪一黨執(zhí)政，“都必須延請一個反對黨黨員擔(dān)任副手，從首相一路下來到每個機關(guān)都如此。這一交叉制度保證每個國營企業(yè)、銀行、保險公司，甚至中學(xué)和大學(xué)中，‘紅色’的社會黨和‘黑色’的保守黨形成交替。”加州的日本銀行則讓“日本和美國員工交錯擔(dān)任每個層級的主管”，以保證東京總部不但能從高層，而且能從每個層次都源源不斷地得到來自日本人的信息。這種棋盤式組織的目的在于通過吸收對方人員，使組織的各個層級及時掌握各種情況和各派意見，避免因信息不對稱造成決策失誤。
　　“欽差大臣式的組織”（也翻譯為“政委機構(gòu)”）：托夫勒以蘇聯(lián)軍隊體制為例來說明這種組織。在蘇聯(lián)軍隊中，除各級軍事指揮官之外，各級還專門設(shè)立政委一職。他認(rèn)為，這種體制具備兩條信息傳播渠道：指揮官的軍事體制渠道和政委的共產(chǎn)黨體制渠道，兩種渠道有助于傳遞不同的信息，提高決策質(zhì)量和速度。托夫勒強調(diào)說，不要以為這種組織是共產(chǎn)黨的專利，實際上在企業(yè)中也已經(jīng)較為常見，在現(xiàn)代各種組織中，高層決策者往往在各層級安插“心腹”，目的就在于及時獲知準(zhǔn)確、真實的信息，把握組織的動態(tài)，同時利用“政委”規(guī)避官僚結(jié)構(gòu)，保證高層對企業(yè)的控制。
　　“分封疆土的組織”（也翻譯為“官僚-貴族機構(gòu)”）：在整體官僚制框架下，保存有類似于西歐封建領(lǐng)主制的組織結(jié)構(gòu)。歷史上的分封制，各級領(lǐng)主在封邑享有各項大權(quán)，國王不干預(yù)其內(nèi)部事務(wù)，“垂拱而天下治”。在美國，“封建制度殘存至今最好的例證是在大學(xué)里，每個系都是一塊諸侯領(lǐng)地”。各系zk4RkCzLrpghi14bSFsddA==的內(nèi)部事務(wù)，如招聘、晉升、考核，甚至財務(wù)，都由本系的教授決定，校方無權(quán)染指。然而，就學(xué)校組織的整體來說，又屬于官僚制結(jié)構(gòu)。該類組織的另一典型是美國國會。國會由參眾兩院組成，每位議員都代表部分選民（參議員代表以州為單位的選民，眾議院代表以選區(qū)為單位的選民），在互不重疊的選區(qū)內(nèi)，每位議員都全權(quán)履行自己的政治職責(zé)。托夫勒認(rèn)為，這種組織的產(chǎn)生往往是官僚制信息不暢的負(fù)面后果。從另一方面講，如果決策者對各級“諸侯”層層授權(quán)，就能夠充分利用他們掌握的知識，調(diào)動他們的積極性。然而，如何做到“放”不導(dǎo)致分裂，“收”不造成窒息，其中的“度”該如何把握，這是該類組織的決策者面臨的關(guān)鍵問題。相形之下，美國的大型會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、證券公司，甚至包括國家的各軍兵種，都有這種比較成熟的諸侯式結(jié)構(gòu)。
　　“放牛吃草組織”（也翻譯為“競技機構(gòu)”）：常規(guī)的組織體制，能夠有效應(yīng)對例行性事務(wù)，但卻難以解決模糊性、創(chuàng)新性問題。如果試圖用常規(guī)體制解決這類問題，往往造成兩種不良后果：一是各部門之間互相踢皮球，二是問題被扭曲、被掩蓋。托夫勒認(rèn)為，應(yīng)該在正常的組織體制之外，成立“放牛吃草小組”，給予他們充分授權(quán)和必要的資源，允許他們選擇合適的工作和組織管理方式，即通常所說的團隊。在目前的條件下，為充分激發(fā)組織成員的熱情，團隊已成為學(xué)術(shù)研究和管理實踐的熱點問題。需要說明的是，這類組織所需要的充分授權(quán)絕非放任自流，高績效和大權(quán)限是該類組織的一體兩面，兩者不可偏廢。IBM和NEC在研發(fā)個人電腦時，就采取了這種結(jié)構(gòu)，蘋果、惠普也是采用這種結(jié)構(gòu)的典范。對于這種結(jié)構(gòu)在創(chuàng)新中的積極作用，日本學(xué)者野中郁次郎有很好的說明。
　　“自發(fā)性組織”：這是在現(xiàn)代電子網(wǎng)絡(luò)條件下形成的新組織形式。同“放牛吃草組織”相比，前者還有高層交待的任務(wù)，而后者完全自發(fā)。自發(fā)性組織的成立、運作、退出全憑自愿，沒有指派的領(lǐng)導(dǎo)，更沒有事先制定的章程，組織的發(fā)起源于網(wǎng)絡(luò)溝通中產(chǎn)生了共同感興趣的問題，成員資源聚集，自覺貢獻(xiàn)相關(guān)知識，以求妥善解決問題。由于自發(fā)性組織成員依靠互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行聯(lián)系，所以現(xiàn)實的組織和等級、部門界限不能對其造成任何障礙。托夫勒認(rèn)為，在合適的條件下，這類組織很可能會產(chǎn)生“一連串的創(chuàng)新”。隨著電子網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展完善，這類自發(fā)性組織將會越來越多。
　　
　　新型組織的特征
　　縱觀上述所有新型組織，具備三個共同特征。
　　首先，同僵化的官僚體制相比，它們是彈性組織，根據(jù)形勢、知識、問題的不同而隨時改變組織內(nèi)部的權(quán)力配置。在彈性組織中，每一位成員都是各自領(lǐng)域的權(quán)威，哪一部分知識最關(guān)鍵，其掌握者就擁有相應(yīng)的權(quán)力。“權(quán)力轉(zhuǎn)移非常頻繁而且容易，只要新環(huán)境需要新技術(shù)，權(quán)力就會很快易手。”需要說明的是，托夫勒對彈性組織的論述，“并不是鼓吹要完全沒有結(jié)構(gòu)，而是鼓勵企業(yè)在轉(zhuǎn)型時，不要再當(dāng)一群驢子，而變成由一只老虎、一群食人魚、幾頭小驢和一大群采集信息花蜜的蜜蜂組成的一支隊伍”。因此，官僚制并沒有被一概取消，而是依然存在于它能夠發(fā)揮作用的范圍內(nèi)。不過，在死守官僚制教條的人看來，這種彈性組織不啻是“烏合之眾”。總經(jīng)理的部下，很有可能包括了敢于抗命的諸侯領(lǐng)主、肩負(fù)另種使命的欽差大臣、表現(xiàn)欲望強烈的歌劇女優(yōu)、不哼不哈的技術(shù)專家、喋喋不休的街頭牧師、說一不二的霸道家長。權(quán)力的走向表現(xiàn)得動蕩、復(fù)雜、模糊不清。而正是這種靈活性公司，有利于拆解當(dāng)今的不確定性。
　　其次，官僚制強調(diào)上下級之間的命令服從關(guān)系，而彈性組織則往往強調(diào)成員、部門之間的平行關(guān)系。彈性組織內(nèi)的權(quán)力立足于知識，由于存在知識分工，每個人不可能掌握解決問題的所有知識，只有彼此合作，才能做到人盡其才。托夫勒強調(diào)，在彈性組織中，往往只有很少的層級甚至完全沒有層級，成員之間的平行關(guān)系“是很有適應(yīng)性的，能隨情況的改變而隨時改組”。網(wǎng)絡(luò)向水平延伸擴展，而不是垂直縱向發(fā)揮。它兼具正式組織與非正式組織不同結(jié)構(gòu)，可以同時容納官僚制和團隊制。這種組織有利于知識創(chuàng)造，有利于打擊恐怖主義，而不利于控制核彈頭。
　　再次，官僚體制的成員猶如機器零部件，可以隨時更換，彈性組織的成員則是一個個稟賦、性格和知識各異的人，具備很高的不可替換性。托夫勒認(rèn)為，雖然工業(yè)社會的工人享有集體談判權(quán)，使資本權(quán)力受到一定制衡。但是，“通常工作所需的技巧很少，所以任何人只要訓(xùn)練幾分鐘就可上手。哪個工人來都一樣。總有一群‘失業(yè)的大軍’隨時等著接任何工作”。工人的可替換性，是他們在權(quán)力面前呈現(xiàn)弱勢的“最基本的原因”。在信息社會，隨著知識的普及，勞動者因為擁有知識而成為權(quán)力享有者。由于不同個人掌握的知識和自身特長均不同，所以，“知識型的勞工越來越不可替換，每個知識型勞工使用工具的方式都不同，就像工程師用電腦的方式都不一樣，或者像營銷專家分析市場的方式也不一樣”。另外，由于信息社會的知識更新不斷加快，組織不得不加大對成員的培訓(xùn)力度，從而一方面更新了個人的知識儲備，增加了個人同組織談判的籌碼；另一方面員工一旦離職，組織對成員的所有培訓(xùn)投資都將無法收回，導(dǎo)致組織對員工的依賴性越來越大。所以，這種組織存在著控制上的局限性，甚至有可能出現(xiàn)知識員工對上層經(jīng)理的反控制。
　　托夫勒對權(quán)力轉(zhuǎn)移與組織變革的論述，邏輯上起始于社會變遷，以三次浪潮變革為框架，為我們展示了組織的未來發(fā)展方向。然而，即使按照他自己的分析思路，現(xiàn)有組織的權(quán)力將會分別向外、向下轉(zhuǎn)移，那么組織如何變革才能夠適應(yīng)這一形勢呢？組織內(nèi)外部平行的關(guān)系該如何處理？如何才能既調(diào)動知識員工的積極性，又能對其工作有效衡量？對這些問題，他只是大而化之地提出“半直接民主”、“決策分工”等應(yīng)對手段，而沒有進(jìn)行詳細(xì)論述。正如他自己所言，他所提供的，與其說是答案，不如說是問題。托夫勒畢竟不是管理學(xué)家，尋找答案的工作，則是留給管理學(xué)界的任務(wù)。