良醫治未病

　　“良醫者，常治無病之病，故無?。皇ト苏?，常治無患之患，故無患。” 說的就是：預防問題或管理問題，都遠勝過解決問題本身。
　　“贏在中國”某參賽者請教張瑞敏說：“張總裁，您日理萬機，最優先處理的事是什么？”張回答說：“重復發生錯誤的事?！?br/>　　的確，重復發生錯誤的事，表示我們的問題管理有警訊了！不然何以會一錯再錯？他也說道：“管理者必須進行問題管理，而不是危機管理”，強調把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段，防患于未然，及早解決可能演變為危機的問題，和阻礙企業發展的問題。
　　實務上，仍有許多管理者，終日工作像個“救火隊長”一樣，為處理已爆發的突發事件和問題疲于奔命，從來無法靜下心來思索如何防危杜漸。讓管理者當救火隊長的缺點，除了“大材小用”不符成本效益原則外，由于因為忙著執行操作的細節，耽誤管理規劃工作，只忙著“滅火”而無暇規劃“消防”，回到事發的根本上，從源頭控制起，才能讓一個專業經理人回歸到管理角色的本位，一勞永逸。殊不知許多問題是日積月累而成的，有些甚至于已到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發，再怎么有能力的救火隊長也解決不了危機背后積累已久的問題。Paul Niven在 2002 一項針對全球抽樣企業，經理人執行戰略規劃的調查中揭露，85%的經理人每月花在討論戰略與規劃的時間不到1小時！而這種情形，據我的觀察在東方更形嚴重。
　　“問題”，無疑是管理者面臨的必修課，為了解決它，除了使用前述所提到的要因分析去找出根源，防患未然以外，再提供一個必備的管理改善方向，那便是兼顧“落后管理指標”與“領先管理指標”的掌控。簡單地說，落后指標就是對已經發生結果所衡量的管理指標（例如：銷售額較去年同期減少2%）；而領先指針是指驅動最終結果的達成過程或原因的管理指標（例如：銷售額減少的原因，是客戶滿意度降低或產品質量不穩）。我們不能等到發現銷售額不佳后，才拼命派業務代表去招攬生意、更大規模的推出營銷方案，這樣的做法只能解決短期的問題。就長期而言，平日應多專注于顧客服務響應，以期提高滿意度，或是嚴格質量管理等等。運用具因果連結的戰略性管理思維，我們所管理的就是問題的“根源”而非“亂象本身”。
　　在管理上，洞燭先機、未雨綢繆，扮演渡人的扁鵝，才配稱為專業經理人；亡