中航機電系統有限公司:打造“one機電”

　　在重組后，擁有了24家成員單位。如何把“性格迥異”的成員打造成一塊整鋼，而不僅僅是“把一堆土豆放到一個麻袋”？
　　
　　2008年，原中國航空工業第一、第二集團公司重組成為中國航空工業集團公司（以下簡稱“中航工業”），實行母子公司和事業部管理體制。2009年，中航工業首次入選《財富》世界500強，成為我國首家躋身世界500強的中國航空制造企業和中國軍工企業。2010年，中航工業又做出“大動作”，決定組建了中航機電系統有限公司（以下簡稱“中航機電系統”），代表中航工業對航空機電系統單位的科研、生產、市場和服務等進行集中管理和經營。
　　中航工業的發展戰略是“兩融、三新、五化、萬億”，“萬億”即在2020年，收入要挑戰一萬億，而中航機電系統則是實現目標的一顆重要棋子——2020年，中航機電系統的收入要挑戰1200億。
　　2010年是中航機電系統的起步之年，公司“邊組建、邊運行、邊成長”：2010年3月，中航機電系統籌備組正式成立，下轄16家成員單位；2010年6月，中航工業黨組宣布中航機電系統的領導班子；2010年7月，中航機電系統完成工商注冊，并設置總部運行機構；2010年9月，又有8家成員單位劃歸中航機電系統，其成員單位達到24家……
　　中航工業總經理林左鳴曾形象地比喻，在過去，中航工業的成員單位很多，是一堆土豆，現在把它分類并專業化了，分成了一麻袋一麻袋的土豆。在2010年，有24個成員單位裝進了中航機電系統的“麻袋”。顯然，僅僅裝進去還不夠。
　　由于歷史原因，中航機電系統所屬24家成員單位之間的差異很大：有的資產規模近百億，有的還不到一億；有的已經非常市場化，有的卻仍舊稱為“工廠”；有的已在國際市場上做得風生水起，而有的連國門都沒有跨出過，甚至沒有走出軍品市場。此外，24家成員單位分布在9個省市，也增加了管理難度。如何讓所有成員單位整合為一個公司，是一個很現實的問題。
　　中航機電系統總經理王堅表示，從成立的第一天起，公司就在不斷地優化，GE和Airbus等知名企業，都宣稱自己是one GE（一個GE）、one Airbus（一個Airbus），中航機電系統的目標就是要打造“one機電”（一個機電）。中航機電系統能取得目前的成績，也得益于此。王堅認為，中航機電系統還有很長的路要走，目前只是完成了從業務管理部門到現代化公司雛形的轉變。但是，回顧中航機電系統一年多的變革歷程，很多做法和亮點極具示范意義。2010年，中航機電系統雖然剛剛起步，但卻交上了一份漂亮的答卷：超額完成經營目標，全面完成生產任務和研制任務；實現銷售收入216億元，利潤9.21億元，EVA4.26億元。進入2011年，中航機電系統的發展勢頭仍然迅猛。在經濟規?？焖侔l展的同時，以王堅為“班長”的公司領導班子卻思考著一個更深層的問題:打造一個怎樣的機電系統公司？
　　
　　戰略引領發展
　　我是誰？我要到哪里去？這是每個人都必須回答的問題。對于企業而言，同樣如此——中航機電系統要成為什么樣的企業？又如何去實現？
　　為解答上述問題，中航機電系統研究制定了發展戰略，提出了“成為國內航空機電系統的第一供應商、國際交通運輸制造業的重要配套商、世界專業領域特種裝備的知名制造商、全球工業消費品市場的一流服務商”的發展愿景；明確了“實現2020年銷售收入挑戰1200億元”的發展目標；確定了“重點發展軍用航空、民用航空、非航空防務、非航空民品和生產服務業五大業務板塊”，形成“大防務”、“大交通”、“大服務”三大領域的戰略構想。同時，提出了發展思路和發展路線圖，將中航工業“兩融、三新、五化、萬億”的戰略和中航機電系統的愿景對接起來。
　　為保證戰略目標落地，中航機電系統制定了《“十二五”規劃及2020年中長期發展規劃》和未來三年滾動發展計劃以及一系列技術發展規劃，為總體目標的實現提供了支撐。
　　中航機電系統的24個成員單位分別來自過去的中航工業系統公司、貴航集團和漢航集團，歷史、文化、管理模式各異，各有各的想法，各有各的發展目標。王堅表示：“這必須要使思想成為統一的思想，戰略成為統一的戰略，行動朝著一個方向，讓新機電成為one機電?！?br/>　　為達到上述目的，從2011年4月起，中航機電系統開展轟轟烈烈的“戰略宣講”活動，這在整個中航工業尚屬首次。中航機電系統公司五名領導班子成員親自帶隊，分成五個戰略宣講小組，歷時兩個多月，分赴陜西、四川、貴州、江蘇、河南等地，走進了每一個成員單位，采取宣講、座談、調研、問卷調查等方式，將中航機電系統的戰略、愿景、發展路線和各成員單位進行了充分溝通，為實現統一目標打下了堅實的基礎。各成員單位根據機電系統的發展戰略，主動調整本單位發展戰略，修訂完善了“十二五”發展規劃、未來三年滾動發展計劃、2011年經營計劃等戰略規劃和落實措施，保證了公司整體發展戰略的落地。
　　在戰略宣講一開始，王堅帶隊向中航工業泛華、川西機器兩家成員單位宣講了中航機電系統的發展戰略。他形象地把戰略宣講比作“共振”：“戰略宣講，實際上要形成共振，讓成員單位的領導層，讓成員單位所有的骨干，能夠理解，至少是了解機電在干什么，想什么。同時，我們還要去考察，發現機會，現場解決問題，推進大家到現場去進行工作?！?br/>　　戰略宣講并不只是“宣講”，而是讓各成員單位深刻理解中航機電系統的發展規劃，并為成員單位明確發展方向。此外，還要讓成員單位認識到自身能力與外部環境、公司發展目標之間的差距，并避免同業競爭產生的“內耗”。王堅表示，戰略宣講實際上就是要做兩件事：“第一件事就是整體戰略的落地，因為集團公司制定了大的戰略后，必須把整體戰略落實到每一項工作和每一個成員單位的具體行動當中。第二件是規劃的對接，集團層面有一套完整的思路和想法，機電系統公司和成員單位之間需要形成無縫對接。在過去，成員單位都有自己的發展思路，但在集團新的定位和‘十二五’規劃下，就需要對之前的規劃進行修正，以適應新的發展要求?！?br/>　　
　　改變贏得未來
　　經過多年的發展，中航機電系統已經形成了比較系統、完整的產業鏈，在航空機電領域擁有得天獨厚的優勢。另一方面，各成員單位在重組前都是單兵作戰，具有“弱、散、小”的特點，并沒有形成特別強的核心能力。機電系統公司成立伊始，王堅就提出要改變過去，只有改變才能贏得發展，才能贏得未來。為了擰成一股繩，中航機電系統提出要“航空聚勢、產業聚焦、發展聚力”，在產業發展上要始終堅持“三個基于”，即：基于核心能力的產業化發展、基于價值提升的資本化運作、基于員工成長的內涵式增長。
　　什么是 “基于核心能力的產業化發展”？即要有所為，有所不為，在做好航空主業的基礎上，依托航空軍工優勢，聚焦特種裝備、制冷和電能轉換系統等戰略性產業，優化產業布局，實現規模增長。
　　在打造核心能力上，中航機電系統想得很清楚，就是以航空機電技術為核心，重點突破新一代航空武器裝備核心技術，充分發揮機電系統技術通用性強的優勢，向航天、兵器、艦船、電子等非航空防務領域縱向拓展，形成以航空軍品和非航空防務業務為代表的“大防務”業務；向機載、車輛、船載等民用領域橫向延伸，形成以民機、專用車、摩托車、汽車零部件和車、船載系統為代表的“大交通”業務；向國際貿易、航空維修、智能、環保等生產領域派生，形成以裝備、智能化等產業為代表的“大服務”業務，從而實現機電系統的全產業鏈發展。
　　
　　為了實現上述目標，中航機電系統按照垂直整合的原則，對成員單位進行了專業化整合，并對產業結構進行了調整。中航機電系統的要求是公司突出主業相關多元，成員單位一定要專業化發展。為支持成員單位，中航機電系統會配置資源，但要求成員單位一定要抵制誘惑，嚴格控制非戰略性主業的投資行為。
　　中航機電系統的做法收到了實效，以專用車為例。2009年的銷售額是23億，2010年是50億，預計2011年仍然會持續翻番。專用車為何能實現飛速的發展？主要原因之一，就在于中航機電系統清晰地認識到了自身的核心能力：“一是需要的專業技術和我們的核心能力相關；二是生產方式接近，同樣是多品種、小批量、客戶定制的；三是在大交通領域內生產模式和我們的產業鏈形成互補。冷藏冷電的核心在冷機，我們的許多企業都是從事制冷專業的，包括環控。冷藏車加上冷機就能形成產業的互補，對現有產業實現拉動。在特種車中，鋁罐車附加值比較高，我們一些企業在這方面的焊接水平和技術都很好，雖然是技術支持，也拉動了機電的產業化發展。另外，就是用戶相關”，王堅表示。當然，專用車的發展不單是靠技術，王堅認為這和中航機電系統的幾個重要改變有關：“一個是商業模式的改變，不是基于過去的作坊式工廠，而是基于航空的核心能力，比如液壓技術，放大并成為專用車的核心技術。基于這個核心能力并購發展，通過資本運作實現產業對接。另外，我們的增長不是簡單的并購，而是靠相互融合和管理的提升。比如開樂在并購后的規模和效益實現了同步大幅度增長，正式成為國內罐式車的領先企業，除了得到地方政府在資金、人才、技術等方面的高度支持，更重要的是團隊的融合?！?br/>　　
　　管理影響成敗
　　王堅認為，做企業必須回歸根本，回歸基本的原理。在一次重要的工作會議上他曾以霍尼韋爾為例，來闡明中航機電系統成為“one機電”的意義：“從2005年到現在，霍尼韋爾在不斷地變革，航空航天板塊從12個企業變成1個企業，流程、人力資源、資本等層面也發生了重大的變化，用戶對其最大的評價就是霍尼韋爾就像是一個公司?！?br/>　　王堅表示，中航機電系統要實現目標，必須要遵循基本的原則，要強化管理。因為管理影響成敗，具體而言就是：讓企業變小，讓市場變大，讓鏈條變短。
　　“讓企業變小”就是讓企業更緊湊、更有效率。隨著企業規模的增大，不可避免的會有“大企業病”之虞。王堅認為，要讓企業變小，關鍵在于組織設計，因此要不斷進行組織變革，實現可重復的標準流程，讓復雜的事情簡單化：“沃爾瑪、肯德基、麥當勞，還有國內的蘇寧、國美，這些企業都是按照可重復的標準流程在設計，航空為什么做不到？國外知名的航空企業都是在按照相對標準的流程在改造企業，這也是我們未來要努力的方向。”
　　與“讓企業變小”相對的就是“讓市場變大”。 王堅認為，在市場觀念上，中航機電系統還有待提高：“沒有型號的立項，沒有國家的投資，我們往往就不干?！币虼?，中航機電系統要去創造需求，創造市場。王堅甚至號召，要向制藥企業學習：“當你生病的時候，他這里有很多新藥，可以免費試用。中國人對試用非常感興趣，會踴躍的參加。一旦免費試用有效果，產品在正式推出后，價格是很嚇人的。而我們呢？讓用戶認識你的產品，我們還有很大的差距，所以，我們還要更多的去創造市場，才能讓市場變大。”
　　“讓鏈條變短”即讓決策鏈變短，提高決策的效率。王堅認為，國企容易產生的問題是決策鏈過長或者叫共同承擔責任，最后導致失去市場機會。因此，一定要改變決策機制，實行分權管理。另外，要學會現場解決問題：“我經常說本田的‘三現主義’，即本田在解決問題時要現場、現物、現實。”
　　王堅表示，雖然中航機電系統取得了一定的成績，但和國外的領軍企業相比，還有不小的差距。為了讓中航機電系統變成真正意義上的企業化集團，必須讓企業從資本的層面，從管理的層面，從技術的層面，從企業發展的要素上實現根本性的轉變。中航機電系統將會繼續努力，在2011年實現新的飛躍，并最終實現打造“one機電”的目標。