放權后的郭為

　　近期最火的新聞莫過于金正日訪華的最后一天參觀中關村科技園區的神州數碼科技廣場。
　　或許你看過電影《夕陽天使》中那套有名的“大觀世界”電子系統，片中主角憑借其操控城市中所有電子監控系統，因此得以進出任何地點如入無人之境。神州數碼吸引金正日目光的，正是與之相類似的一套“智慧城市”運營體系。不同的是，這套體系通過終端控制平臺可控制的不光是監控系統，還可以控制任何接入此體系的任何電子設備，是一種利用各種信息技術手段把城市的過去、現狀和未來的全部內容在網絡上進行數字化虛擬實現。
　　其實“數字城市”的概念，早在上世紀末就已經被人提出，但由于這個概念涵蓋了眾多復雜系統的整合，包含數字技術、網絡技術、信息技術等、與國家工業信息化水平發展密切相關，因此此前一直停留于概念之中。而最為困難的問題是：如何實現跨行業的整合，將所有系統對接融合，打破地域與行業局限進行整體的數字化運營。
　　時間倒退兩個月，神州數碼董事局主席郭為宣布辭任神州數碼CE O職位，只擔任董事局主席一職，在此之前的十年來，他一直身兼二職。外界看來，郭為看似工作變輕松了，但其實郭為思考的東西卻更多了。
　　“雖然以前很多執行層面的事情現在不用做，可以有些時間和精力，但相應的，我會把這些時間和精力放在未來發展的關鍵方向上。”郭為告訴《英才》記者。而他所說的未來“關鍵方向”正是神州數碼的“智慧城市”戰略。
　　卸下首席執行官的郭為，將不再親自“帶兵打仗”。隱居幕后，這位強于謀略的掌門人，能否帶著他的“智慧城市”開拓出藍海？對于神州數碼來說，這還是一個賭注。
　　
　　做最難的融合
　　在神州數碼還未從聯想分拆前，柳傳志還在一線指揮隊伍的時候，郭為是所有青年干部中挨柳傳志批評最重、但同時也是被柳傳志形容“成天喊著要進步最厲害的一個”。
　　提出在中國做智慧城市的企業有不少，從解決方案提供商到終端設備提供商，但是卻沒有任何一個企業能做價值鏈中最難的融合服務提供商和運營商。神州數碼為何要獨挑？郭為沉思三秒只說：“憑的是戰略直覺”。
　　對于郭為而言，沒有明確的對手也沒有學習的企業，他所邁出的每一步，顯然要比其他行業的企業更加謹慎、思考更多。
　　業內人士分析，國際上的公司往往走的是專業化發展，但在新興市場國家，這樣的企業很少，多數走的是“貿工技”，即先做貿易，再做制造，最后發展核心技術。但這種模式從2000年以后尤其對神州數碼來說走“貿工”變得不再可行，因為已經有了“聯想”的品牌，不可能再去拷貝一個“聯想”。
　　智慧城市整體框架分為三個層次：數字化，對城市進行量化，通過信息技術手段構筑基礎；智能化，利用傳感器等信息收集設備，采集與交換城市各項主體的數據信息；智慧化，在數字化、智能化的基礎上，根據不同的應用方向，管理、運用城市各項數據信息為城市化服務。截至去年底，神州數碼已經在深圳、南京、武漢等全國50多個城市進行“智慧城市”布局。
　　神州數碼最早的試點在揚州，當時這個項目可以建立一個市長的辦公系統，只要坐到辦公室就可以了解城市所有相關信息以及政府各部門信息，并且不需要更換現有軟件，只將這些軟件進行數據交換做成集成的信息交換平臺。但對郭為的設計，當地政府最初并不相信，因為技術平臺搭建容易，但把諸多系統融合，當時沒有任何一家公司這樣做過。
　　而今“智慧城市”已經成為現實，郭為卻將未來的競爭看的頗為平和，在此領域他認為神州數碼做的是“先走一步”，未來隨著市場的打開，必然會有競爭者的加入。
　　區別于系統方案提供商以及設備制造商，神州數碼“融合”的難點需要將商業邏輯與技術邏輯有機結合進行跨行業甚至跨地域的整合，聽起來雖然不易，但是對于神州數碼多年積累的經驗和資源來講也并非高不可及。
　　“到今天蘋果公司也并沒有要把全世界的智能手機壟斷，他只希望服務等價的客戶，不因為手機價格高等原因去與別家比較。因此蘋果手機從來沒有降價過。我覺得我們也是一樣，不斷地使我們的商業模式升級，形成專有的服務理念，自然有對應固有的客戶群。”郭為說。
　　
　　復制IBM不明智
　　郭為25歲畢業那年，到了聯想見到柳傳志向他提了一個問題：“你們已經把聯想做的這么大了，我可以做什么？”當時聯想創辦4年，員工300人，每年營收在1000多萬。這個問題讓當時的柳傳志記憶深刻，因為這位掌門人對未來也沒有明確答案。23年后，郭為用每年500億港幣的營收、14000名員工以及坐擁170億港幣市值的神州數碼回答了這個問題。
　　神州數碼的誕生始于柳傳志將聯想業務分拆。楊元慶繼承的是PC制造，也順理成章繼承了“聯想”的品牌。而郭為的渠道建設卻要另立爐灶，開辟“新天地”。雖然神州數碼已有今天的規模，但郭為回想起這段經歷仍稱這是緩慢接受的過程。
　　從那時，柳傳志口中“善于定戰略”的郭為開始了一個人的試煉。“剛分拆出來的時候，心里有不平衡、對未來也有惶恐。那時我們嘗試了很多東西，包括做電子商務等，也用了幾年的時間去試錯。”
　　談起前幾年走的彎路，郭為表現坦然，因為他知道，如果從一個渠道分銷商轉型成今天的神州數碼來看，過去所付出的成本算是很低了。
　　試錯的經歷使得善于觀察的郭為不斷地思考從而調整神州數碼的發展，當所有美國公司都憧憬中國市場份額，IBM卻將個人電腦業務出售給聯想時，郭為似乎也看到了神州數碼的明天。
　　從某種意義而言，神州數碼與IBM有很多相似之處，兩者都是由提供產品的公司轉型成為提供服務的公司。很大程度上，是IBM將電腦業務轉手開始主攻做技術方案提供商，給了郭為觸動：“在整個大IT產業中，有很多角色，你可以選擇做淘金者，你也可以選擇做淘金者的武器，即技術、方案提供者。有所不同的是，淘金者成功了可能是下一個谷歌、雅虎，失敗了就會退出舞臺。但技術提供者卻沒有這樣大的風險。”
　　顯而易見，IBM將更高的戰略眼光落在了后者的角色中，與之相反，郭為看上的卻是另一個更加具有挑戰的角色。
　　郭為看到，有著“萬億”空間的“云”市場，未來的發展無外乎三條路線，即移動互聯網的應用、如何節省資源和數據中心的后臺應用和信息技術與其他產業的融合應用。而第三種簡單的解釋即為從傳統的賣軟件變成賣服務、將各個領域深入融合的方式，也是對于神州數碼最為有效可行的發展方向。
　　“從技術實力上講，我們沒有IBM雄厚，所以復制IBM并不是明智的選擇，但是如果在未來5—10年的發展中，我們都把I B M作為我們重要的合作伙伴，他是一個技術方案提供者，而我作為一個技術方案的運營者，于是，我發現神州數碼有一個很重要的出口，就是把我們所有的資源可以聯在這個出口做出去。”這就是郭為今天的智慧城市。
　　
　　0或13億的市場
　　從傳統分銷商到IT服務商再到現在的信息技術融合服務商和運營商，對一家公司而言，在十年中的跨度不能不稱為大刀闊斧。即使今天，公司也不斷有不同的聲音傳來，焦點則在于公司需要用業績數字說話，而“智慧城市”在短期內為公司創造的利潤有限，并且需要很長的投入期。
　　2009年郭為曾在美國與一家華爾街的大投行人聊自己的想法，他想知道作為一個投資家怎么看一家公司去做一個短期會對公司帶來盈利壓力但未來會有很大市場的業務？當時那位投資人的回答讓他至今印象頗深，因為對方反問：“你的意思是表示你的這個業務要么是0要么就是13億嗎？如果是這樣，那當然毫無疑問的應該去嘗試。因為這個市場會是整個中國。”
　　
　　“在國家提出用信息化推動工業化，強調兩化融合這個角度來看，社會各個領域都需要信息化的一種融合。所以信息技術和其他的產業融合將是未來信息技術發展的一個重要方向。”然而，這種方向又受到現代信息技術發展水平、云計算發展等方面制約，這也是導致郭為雖然在2000年就提出數字城市的概念但卻醞釀多年的原因。
　　“現在國家經濟與技術飛速發展，信息產業、城市化進程都飛速發展，但是基礎建設卻不能一夜之間發生改變，也因此造成了中國發展的不平衡。在這個過程當中，信息化技術可以幫助社會進行智能化管理，比如現在的交通管理如何與信息技術結合的智能交通。這些都是我講的融合的技術。”
　　在郭為看來，這個市場未來的發展空間將是一個上“萬億”的藍海，但是神州數碼能否真正掘取到真金？換言之在信息技術與產業融合的大產業鏈中，神州數碼是否能作為最核心的角色掌握最核心的市場？
　　郭為認為能不能成為價值鏈上的淘金者，這可能是產業鏈環節每個企業所面臨的風險，神州數碼也不例外。他的這種堅持雖沒有明確的數據分析，但與每個第一步邁入新興市場的企業一樣，憑借的是一種商業直覺。
　　“十年前我們曾探討過智能交通的方案，但是到很多城市去探討時，覺得當時并沒有這個需求，不需要這樣精細化的運營。這幾年北京市幾次改革以后，市領導明確指出是用創新的辦法繼續解決交通問題，于是我們再把幾年前的方案拿回來，這個方案本身既有產業發展的方向，又有物聯網、或者說是傳感器自主網的概念。所以說確認這個市場確實存在。”
　　從這個角度上講，憑借企業能力將市場做大變成藍海顯然要比發現市場需求時才升級企業能力具有更大的優勢。
　　
　　找市長上門推銷
　　將全世界最好的產品集成在一個平臺，從這一點上看，這是神州數碼原來傳統分銷商角色和現在融合服務運營商的共同之處。但是在一個新市場的產業鏈環節中，神州數碼能否成為價值鏈的掌控者攫取最大價值，答案還屬未知。
　　郭為喜歡看傳記，從艾森豪威爾到巴頓將軍、從凱恩斯到熊彼特，不同領域不同歷史的英雄人物傳記都能給他經營思考的啟發。
　　對于人脈的掌握以及成功者腳步的跟隨，這些根源于郭為一直以來的創業者心態。除了重視合作隨時學習之外，最重要的是具有“歸零”意識，審慎的面對未來有可能出現的問題。
　　郭為將“智慧城市”看成是未來神州數碼從百億營收突破千億的利潤來源，但同時他也認為這還需要一定的時間。
　　“大概還要5年左右的投入期，從整個業務模式的確立、商業模式的成熟、怎么賺錢這些是我必須承擔的風險。”郭為坦言對未來雖有擔憂但還是要“繼續做下去”。他認為在不影響公司現有業務的基礎上，新市場的開拓就像做加法，即使短期內不能盈利，企業的盈利能力是存在的，最多“退回底線原點”。
　　“當年的日本實業家稻盛和夫轉行做電信一定比我的阻力更大，但他現在的陶瓷企業和日本第二大電信公司都進入了世界500強企業，并沒有因為去開拓電信市場而丟了陶瓷的業務。只是說未來的業務是不是可能比今天的業務大十幾倍，企業要不要嘗試。”
　　郭為認為，中國經濟發展飛速，如何配套是難題。尤其是進入到“十二五”以來，城市化、信息化、工業化的“三化融合”背景下，神州數碼如何實現融合技術與其他產業的信息平臺在未來還有很大挑戰。
　　“過去國家經濟發展以GDP為主要指標，只要G D P增長，人民生活水平就有普遍提高。現在我們人均收入已經達到了3000美元，各種社會矛盾以及城市化進程中發展開始面臨一些挑戰，國家在考慮解決這些問題的過程中實際上也對我們的技術與信息化程度提出了更高的要求。”對于這個要求，郭為承認神州數碼還“有一定差距”。
　　將城市數字化、智能化、智慧化，這不僅牽扯到政府的諸多部門，同時還需要考慮到城市的地域特征、人口等方方面面，需要“因地制宜”，還牽扯到運行效率與如何打破各行業與部門之間的壁壘。
　　“通常進入一個城市，我都會直接找市長去‘上門推銷’，因為無論是市民卡還是智能交通，都牽扯到很多部門，市長是一個能很好協調方方面面的角色。但即使是這樣，揚州的項目也花了4年的時間，因為在市場的初期，我們還需要去掌握業務的規律與融合的邏輯。”
　　
　　資本騰挪增值
　　5年試錯、服務轉變、“智慧城市”進軍，一方面郭為帶領神州數碼在不斷地突破轉型，從邊緣基礎走向主流；另一方面，郭為的幾番資本運作雖然頗為隱晦，但其對神州數碼的發展支撐起著不容小覷的力量。在神州數碼發展的路徑中，業務轉型與資本雙輪驅動才是其資產規模擴張的主要因素。
　　2007年，神州數碼（00861.HK)進行了管理層收購(MBO)，郭為持股比例將從原來的0.1%上升到9.28%，成為第三大股東，神州數碼開始進入“郭為時代”，此后神州數碼連續三年業績增長超過20%。
　　2009年，神州數碼旗下的神州數碼軟件公司和神州數碼間接持有16.1%股權的中王科技，分別購入日本上市科技公司SJI23.65%和6.96%的股權，同時宣布年終將再獲得SJI公司一定數量的認股權。
　　2010年，郭為進行增持股權，以郭為為首的管理層一躍成為神州數碼第一大股東，SIBL（軟銀賽富）為第二大股東，聯想控股持有股份合計5.52％，為第三大股東。同年10月，神州數碼收購E R P軟件公司臺灣鼎捷集團約30%的股份，郭為表示未來在軟件開發與技術平臺上進行創新合作。
　　同年11月，神州數碼在臺灣發行存托憑證（T D R），并在臺交所成功上市，成為年度最大宗的臺灣存托憑證發行。這不僅讓神州數碼建立起橫跨兩岸三地的資本市場管理平臺，更加強與臺灣信息通訊硬件、軟件及服務業的合作。
　　不難發現，在迅速轉型IT服務商的過程中，郭為也采取了軟件行業內通用的做法如用友、金蝶、浪潮等，一邊通過與國際軟件公司合作增加技術平臺砝碼，一邊不忘加緊圈地收編行業性軟件取得最大話語權。而對內他所主導神州數碼的MBO，更使得郭為角色由“船長”成為“船主”，使得管理團隊成為第一大股東，成為一致行動人。這些動作所促使神州數碼的迅速發展，郭為卻稱作的“還不夠好”。
　　“我們看全球的大公司發展，比如像思科，發展最迅速時一年能夠收購100多家企業，是圍繞著它的相關方面來做。所以我覺得一個企業真的要上一個大的臺階，并購發展是一個必然的路徑。神州數碼在過去十年只是一些嘗試，并沒有真正把這個問題的規律抓住。未來我們會專注怎么樣通過資本運作的方式、并購、通過投資來加速我們自身的成長和發展。”
　　郭為所說的資本運作方向有兩個，一是圍繞戰略提供解決方案的中小型公司，形成協同效應，另一個就是與政府或者政府類機構建立合資公司，因為政府有些監管需要通過股權方式體現，成立合資公司可以更進一步推進“智慧城市”。
　　除此之外，郭為還表示，在推進智慧城市的過程中，神州數碼也并不排斥被類似IBM這樣的企業收購，因為資本的融合實際上是做大企業的重要手段。
　　
　　▲獨家對話▲
　　從邊緣到主流
　　《英才》：回想從聯想分拆，你當時的心情與面對的困難是怎樣的?
　　郭為：回家有很多好，出來會面臨很多恐懼，因為一切都充滿未知。當時我叫過三關，即感情關、戰略關、管理關。情感上是怎么樣圍繞著聯想的品牌、聯想的文化去實現自身的變化。突然之間有這個變化，總是要有一些不適應。然后是戰略上要制訂自己的戰略，但怎樣制訂？能否實現？管理關是，一個這么大的企業難免有很多管理的問題，原來是想在聯想體系里有一個完整的管理架構，管理理念。現在這些東西能不能繼承和發揚？能不能堅持一些標準？這是一個挑戰。
　　
　　《英才》：當時你和柳傳志是怎樣交流的?
　　郭為：那時交流非常多，心里也不是很平靜，他當時給我很多鼓勵，告訴我做一個不叫聯想的聯想，并且給了我很大的期望。我一個信念覺得柳總想的事情都是正確的，我就是按照他的思路走的。
　　《英才》：有人說柳傳志與楊元慶是將和帥的關系，柳傳志和你是企業家與企業家之間的關系，你怎么評價？
　　郭為：我是弟子，他是老師，永遠改變不了。
　　《英才》：柳傳志給你一種什么樣的支持，你覺得更多是精神層面的？還是其他方面?
　　郭為：我覺得最重要的不是他對我的肯定，最重要的是他給了我做人做事應該有一種信念。第二個就是說會不斷地批評我，不斷地給我挑毛病，讓我去改變，提醒我，別犯一些錯誤。我覺得這是對我最重要的。
　　《英才》：是否從聯想分拆后神州數碼就有轉型的準備？
　　郭為：不是，那個時候我認為我們的思想準備、戰略準備和整個組織準備都不是很充分。我只覺得是給市場一點新意，如果在聯想也是一個邊緣的業務，在這個過程當中如果你不能有一種新意，那員工怎么看呢？投資者怎么看？憑什么去買你的股票？憑什么跟著你跑？
　　《英才》：在神州數碼發展的過程中，你和柳傳志有沒有過意見分歧？
　　郭為：從2000年以后，基本上柳總對這塊的事情就是以我們為主，以董事會的方式去管理。因為他不在董事會里。更多是一種思想層面的交流，比如說最近我們在做股權，用股權的方式激勵員工，我們在董事會里有溝通，我向他匯報，他就覺得非常好。說做企業家一把手，確實是怎么樣能夠跟我們的同事去分享這種成果，這是非常重要的。我們不是說貧富懸殊這些問題，但是確實能夠照顧好員工，照顧好伙伴，這是一種理念、一種信念。很多企業老板自己做得很好，但是帶來很多的怨氣。
　　《英才》：在神州數碼轉型期的同一個時間橫截面上，一邊我們看到楊元慶帶領聯想進行國際化，一邊是神州數碼自上而下的MBO股權改革，你認為造成這種分別的原因是什么？
　　郭為：這是時間、條件各方面因素構成的。我們的業務本身就比較難，所以從投資者的角度，或者從大股東的角度，覺得應該鼓勵管理層持有股份，這樣面對這些復雜的事情，大家就應該承擔起更大的責任了。第二，管理層也希望通過自己來出錢買股票給投資人一些信心。因為我們始終處于一個轉變的過程中，我們的基礎比較薄弱。有一些想法沒有經過印證，怎么讓別人相信，你自己要掏錢來做，別人才會相信你。