企業家的毛氏情結

　　20世紀50年代初的一個早晨，蔣介石在其臺北官邸與蔣經國和隨從晤談。突然，蔣介石發問：“你們說，什么是藝術？”蔣經國和隨從不知其為何發此一問，只好微笑作陪。
　　“毛澤東打仗是藝術。”蔣介石突然把聲音提高了八度：“是高超的藝術。”他接著說：“我們要研究毛澤東，要學習毛澤東。”
　　作為毛澤東一生的對手，蔣介石尚且發出了對毛澤東軍事思想最由衷的贊嘆，那么，在中國大陸，一些企業家在企業經營實戰中學習毛澤東、借鑒毛澤東的軍事思想和技巧，自然是情理之中的事情。
　　眾所周知，毛澤東的智慧、謀略和思想，已成為當代商家效仿和膜拜的對象。很多企業家的市場戰略都明顯帶有毛氏風格，處處閃爍著毛澤東的謀略智慧。熱衷學習毛澤東，是因為在毛澤東身上有一股強大的精神感召力。靠著這股力量，能夠讓一群人在黑暗中看到光明，在迷茫中尋著方向，在絕望中重塑希望，堅信“星星之火，可以燎原”。
　　
　　借鑒一 農村包圍城市
　　在眾多追隨毛澤東企業家中，最能從企業實戰經營中看到“毛式風格”痕跡的，莫過于娃哈哈集團董事局主席宗慶后。
　　毛澤東是農民的兒子，深知中國的國情，通過“農村包圍城市”的戰略，將中國革命最終帶向勝利。同樣，作為毛澤東忠誠粉絲的宗慶后也是農民的兒子，曾在農村生活過15年，十分了解農村的實際情況。
　　銷售區域的選擇，是渠道策略中的第一要素。對娃哈哈來說，到底選擇以大中城市為主，還是以小城市、農場鄉鎮為主？這是一個關乎全局的決定。
　　宗慶后對此有著清醒的認識：“就飲料產品、家用電器等大眾消費品而言，中國市場的‘肉’在占中國人口70%以上的城鎮和農村，而‘骨頭’則是那幾個千萬人口的大城市，前者為主戰型市場，后者為窗口型市場。”
　　基于這種清醒的認識，娃哈哈制訂了“建立農村根據地，農村包圍城市”銷售區域策略，并組建了與其他企業完全不同的渠道模式——聯銷體模式。娃哈哈知道若像可口可樂一樣靠自己的直營力量將產品鋪向鄉鎮，一是耗費巨大，二也遠難達到廣泛鋪貨的目的。只有動員成千上萬的經銷商，織成星羅棋布的“蜘蛛網”，才可能將產品鋪到農村鄉鎮的角角落落。
　　在中國實戰派營銷中，靠著對毛氏兵法的嫻熟運用而稱雄一方者，大有人在。比如在商海中幾度沉浮的鬼才史玉柱。
　　因被“巨人大廈”拖垮，史玉柱曾背負“中國首負”惡名。為籌錢還債，痛定思痛的史玉柱選擇了用腦白金作為自己的翻身之戰。為保證借來的50萬能得到最大限度增值，史玉柱專門跑到江蘇江陰，與鄉下的老太太拉家常，摸清楚了農村老人對保健品市場的真實需求。于是，靠一句“送禮只送腦白金”的超惡俗廣告，史玉柱在兩年內摘掉了“中國首負”帽子，重回億萬富翁陣營，其中所用的策略就是毛氏兵法中“農村包圍城市”的翻版。
　　
　　借鑒二 艱苦奮斗
　　“紅米飯，南瓜湯，秋茄子，味好香，餐餐吃的精打光。干稻草，軟又黃，金絲被兒蓋身上，不怕北風和大雪，暖暖和和入夢想。”
　　工農紅軍之所以能戰勝國民黨軍隊，原因之一是他們能保持“艱苦奮斗”的作風，而這一點被任正非和他的華為學得形神兼似。
　　華為成立于1988年，最初的啟動資金只有2萬元。彼時，許多國際巨頭已經紛紛搶灘中國，對國內企業進行了一輪又一輪的搶逼圍。在國際競爭的重壓之下，為了生存，任正非不能不采取毛澤東慣用的“敵進我退”策略。
　　為此，任正非定下了“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”的鐵律。之后，更把“狼性文化”作為企業生存核心理念，通過樹立艱苦奮斗的內部風氣以提升整個公司的團隊作戰能力。
　　靠著幾代人的艱苦奮斗，2010年，華為銷售收入1852億元，凈利潤238億元的成績深深刺激著所有競爭對手，讓思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉等洋電信巨頭不得不對華為及任正非刮目相看。
　　
　　借鑒三 思想改造
　　共產黨的軍隊為何能夠在極端艱苦的條件下，屢次以弱勝強、以少勝多？一個關鍵原因，就是毛澤東善于做思想教育，善于通過思想改造在軍隊內部實現思想統一、行動一致。這也是“毛派企業家”在學毛用毛過程中最為看重、也最有心得的一點。
　　陳天橋對毛澤東十分崇拜，他不僅在辦公室的書架上擺放一套《毛澤東選集》，也曾經模仿毛式語言專門寫了一篇《論“新文化運動”》，在盛大公司內部開展文化整頓。據稱，他聘用唐駿為盛大CEO也與這份喜愛有關，因為他們兩人都是毛的崇拜者。唐駿在微軟中國公司時，曾經包了一個專列，帶領員工浩浩蕩蕩上井岡山參觀學習。
　　IT大佬馬云，在阿里巴巴最為艱難也最為關鍵的2001-2003年，推行過3種“毛式管理”運動。那段時間，馬云希望以“延安整風運動”來統一價值觀、統一理想，以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力，以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧，最終達到“把跟我們沒有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出公司”的效果。
　　
　　借鑒四 社會理想
　　在學習毛澤東思想時，很多人看重的是毛澤東在識人、育人、用人、御人等“術”的層面的獨到之處，而另有一群“毛派企業家”，卻更多是因為認同毛澤東的政治理想。
　　在即將從招商局董事長這一高位隱退之際，秦曉高舉“普世價值”的大旗，提出要徹底掀起一場“去意識形態化”的全面反省。
　　作為高干子弟，“文革”中的秦曉，曾把主動參與運動視為實現毛澤東革命理想的社會實踐，但隨著“文革”的演進，秦曉經歷了太多不理解的人與事，并最終因為個人的沉浮，開始從完全相反的角度思考這場思想大顛覆。
　　因緣際會，秦曉最終參與了整個中國經濟改革理論框架的設計，并親自主掌了招商局這一超大國企的內部變革，這得以最終讓他推崇的“自由市場理念”部分納進了招商局體制改革進程。
　　在理論界沉寂多年后，秦曉在自己職業生涯的最晚期，拋出了一個最重磅的“思想炸彈”，認為中國要加速現代化進程，就必須更加深入啟動“去意識形態化”進程，就應該進一步加速“體制內改革”。
　　這個當年的“紅小鬼”、毛澤東思想的忠實擁護者，在這個特定歷史時期，再次引爆了該如何看待與接納毛澤東思想的爭議。或者，這種爭議本身就是對該如何理解偉大與復雜的毛澤東思想的最有創造性的解答。