柳工高調“膨脹”

　　柳工集團，一場高調的變革正在發生。
　　“今明兩年是柳工集團大規模布局期，是按照‘千億’目標來打造的。”柳工集團總裁楊一川對《英才》記者如是說。
　　目前，宣布到2015年進入“千億俱樂部”的國內工程機械公司還有中聯重科(000157. S Z )、三一重工(600031.SH)、徐工集團3家企業。而截至目前，全球工程機械制造商只有美國卡特彼勒和日本小松兩家公司的工程機械銷售額超過1000億元。
　　2010年全年，柳工集團銷售收入為190億元，其中上市公司柳工股份銷售收入154億元。柳工股份今年中報顯示，其上半年的銷售收入為107.9億元。業界普遍認為，到2015年，柳工股份實現500億元銷售收入問題并不大。
　　但除去柳工股份的收入部分，柳工集團的其他業務收入僅為36億元，這也意味著五年時間，此部分收入需要超過13倍的增長，才可能實現500億元的既定目標。
　　“柳工股份上市前，集團最有效的資產基本都在股份公司，集團只是一個架構。”在接受《英才》記者專訪時，楊一川更坦言，“前幾年，集團的發展比較慢，純粹是一個管理機構。”
　　
　　新一輪整合已開始
　　一份“2011年度全球工程機械制造商50強”排行榜，劃定了中國本土工程機械行業的基本格局。除了第一梯隊三一重工、中聯重科、柳工、徐工等前7名為百億規模以上企業，50強中不足10億元規模的企業占到了50%。
　　“新一輪整合已經開始了。工程機械行業今后的競爭，不再是單個產品和企業能夠面對的市場競爭，而是集團化的資源平臺的競爭。”構建整個柳工的綜合競爭力，顯然柳工的集團業務也必須有一個高速發展。
　　實際上，中國工程機械行業的競爭格局已經發生深刻變化，早已不是當年相關部門“劃分”的那樣，起重機只能徐工做，裝載機只能柳工做。第一梯隊的工程機械巨頭們，都在努力把產品線拉長，甚至是“你中有我，我中有你”。
　　除了這些在5年期間能夠高速成長的板塊以外，柳工集團的“核”還瞄準了未來的新興產業，諸如環保、醫療衛生機械等等。
　　不過，楊一川認為未來工程機械行業純粹規模的增長會放緩，“從成熟的工程機械市場來看，有個3%—5%的增長已經非常了不起。如果現在做很多簡單擴大規模的投入，是不符合行業發展的規律和中國經濟增長方式的。”
　　去年8月，柳工集團收購了同在柳州的歐維姆有限公司，而廣西省內機械領域的其他企業，未來都將有可能與柳工“對接”。
　　當然，柳工集團早已不是偏居西南一隅的公司了，其不僅將觸角伸向了全國各地，在海外的投資、并購，也開始出手。
　　
　　生猛并購
　　當年頂著“工程機械行業第一家上市公司”的柳工股份，的確對于柳工集團的發展來說是個里程碑。而現在，楊一川認為，有“一招”意義堪比當年柳工股份上市。
　　“北部灣金融租賃公司已經批下來了，目前全國只有兩家，柳工和中石油，其他工程機械集團的金融租賃公司都是有銀行背景的。”
　　金融租賃有發債功能和同業拆借功能，對于高速擴張、急需資金支持的柳工來說，“不僅可以支撐整個集團的銷售業務，還能對柳工主要的配套企業的技術改造起到推動作用。當柳工做到1000億的時候，至少有600億左右的規模要通過金融租賃來完成。”
　　除此以外，這些年，柳工集團運用最多的資本手段就是并購了。
　　在2000-2003年兼并、收購江陰柳工道路機械、上海柳工叉車有限公司等幾番試水之后，柳工的并購業務曾有一段時間的蟄伏，直到2008年重新開啟，柳工頻頻出手：蚌埠振沖安利工程機械、歐維姆、鴻得利、上海金泰等公司都是在近兩年被柳工收入囊中。
　　和前一段時間的并購追求絕對控股相比，2010年以來的并購，柳工只是獲得了這些公司的相對控股權。“機械行業里做得比較好的，凈資產和銷售的比重大都是1:4，財政沒有給我們錢，我們只能通過獨資并購的方式放大規模。”
　　也就是說，柳工要實現1000億元的收入，如果完全是自己投資需要250億。因此，如果只追求控股權（比如51%），就可以利用財務杠桿的放大效應，節約資金投入。
　　對于并購，柳工的表現一直比較“生猛”。一個市場一個市場地瞄準，強攻競爭對手的核心領域。
　　比如去年柳工并購上海鴻得利重工股份，一家混凝土機械公司。業內一直認為混凝土機械市場是一個被過度開發的市場，在被預計的300億市場中，中聯重科和三一重工已經將其瓜分近半，而柳工卻“硬生生”地闖了進去。
　　“2000年我并購江陰道路機械的時候，徐工在壓路機械里面占比80%，業內也都認為并購之后結果不會好。但我們想，如果行業里有比徐工性價比更好的，客戶能擋得住嗎？”楊一川告訴《英才》記者，柳工當年進入壓路機行業以后，徐工馬上打起了價格戰，以至于很快徐工的壓路機就不盈利了。
　　不過，相較國內較為成功的并購，柳工的海外并購第一單卻并不十分順利。
　　自去年中旬起，柳工就開始了收購波蘭H S W公司下屬工程機械業務單元及全資子公司Dressta(含Dressta的三家子公司)100%的股權及資產的談判，不過直到現在，這樁收購還沒有最終談成。
　　除了在波蘭工會等方面遇到了一些阻力外，柳工當初并購的整體思路也并不完整。“當初我們的并購對象是一個主機，但是真正價值在于它的一個核心部件。如果我們并購的是主機，而其核心部件卻被破產拍賣，并購其實對柳工是沒用的。”楊一川解釋說。
　　
　　價值鏈向國際化靠攏
　　盡管海外并購遭遇挫折，但柳工對于海外業務的擴張仍充滿強烈的渴望。
　　“柳工今年整個銷售業務的增長應該是100%以上，在國內市場不是很景氣的情況下，海外市場要起到很大的作用。”楊一川說。
　　根據柳工集團的規劃，在“十二五”期間，柳工海外市場收入占比將提升至30%-35%，目前已達到了20%左右。而根據柳工股份上半年年報顯示，上半年股份公司出口裝載機2287臺，同比增長72%；出口挖掘機620臺，約占行業出口總量的30%，位居行業首位。
　　這得益于柳工的國際化網絡。自2003年開始，柳工就在全球建立廣泛的營銷網絡，目前海外子公司已經有十幾家。
　　對于還在海外打游擊戰的工程機械制造企業來說，誰先真正建立起海外第二本土市場，誰就可能脫穎而出。
　　于是在賣出產品之后，柳工接下來要做的就是培育市場。從2008年開始，柳工在海外建造起了自己的制造基地，第一個全球化的工廠設在了印度，還將在波蘭、南美等地建廠。日本和歐洲，則是柳工設立研發中心的地點選擇。
　　在楊一川看來，柳工從研發開始，到銷售網絡、人才、采購、營銷、管理等一系列的內容，整個價值鏈都要向國際化靠攏。
　　業內的一種共識是，中國制造在過去一直處于全球價值鏈的低端，而中國的工程機械等重化工業，未來有可能打破這個格局。
　　但現在，楊一川還不得不承認中國工程機械和國外產品在可靠性和壽命等方面的差距。這種差距，很多則是源于國內失敗的基礎元件，包括鋼材質量達不到國際標準等等。
　　似乎，這成了一個難以解決的邏輯，主機廠認為質量不好的原因很大程度上取決于零部件，而零部件加工企業則抱怨沒有更精密的機床和質量優秀的鋼材，鑄煉企業則抱怨自己拿到的礦石質量良莠不齊。
　　柳工的目光正在轉移到解決這個邏輯的思路上，并瞄準了中國精密數控加工中心未來的發展空間。
　　“現在中國的企業已經達到了一定的水平，至少已經超過了韓國同行，未來怎么達到日本的水平，再跨越到卡特彼勒和沃爾沃的水平，則還需要從研發和制造技術、基礎元部件上下功夫。”楊一川認為這大概還需要十年的時間。