運用平衡記分卡實現(xiàn)績效管理由行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)變

　　 摘 要：文章對企業(yè)現(xiàn)行的績效管理體系的弊端進行了分析，重點闡述如何有效運用平衡記分卡(BSC)，進而實現(xiàn)企業(yè)績效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化。
　　 關(guān)鍵詞：績效管理 角色 轉(zhuǎn)變
　　 中圖分類號：C931.2 文獻標識碼：A
　　 文章編號：1004-4914（2011）12-268-02
　　
　　 在新經(jīng)濟時代，“人力資本是價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)”，這已越來越被企業(yè)界、學(xué)術(shù)界所認可。人力資本的運作職能部門——人力資源部也便日益受到挑戰(zhàn)：必須在組織中扮演更具戰(zhàn)略地位的角色。這既是挑戰(zhàn)，又是機遇，面對著企業(yè)對人力資源專業(yè)人員更高的要求，人力資源職能開始從傳統(tǒng)的行政角色走向戰(zhàn)略角色。人力資源管理不僅僅限于員工的招聘、薪資的發(fā)放和福利的計算等技術(shù)性的管理，人力資源戰(zhàn)略的制定、高績效人力資源管理體系的設(shè)計、績效管理對經(jīng)營管理的支持、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合等戰(zhàn)略性的管理開始逐步走上企業(yè)的舞臺。
　　 一、企業(yè)現(xiàn)行績效管理體系的主要弊端
　　 1.績效指標主要關(guān)注財務(wù)指標。公司對部門（二級單位）的考核更多地是以財務(wù)數(shù)據(jù)說話。公司對部門（二級單位）實行工效掛鉤，即工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤，主要權(quán)重是以當(dāng)年的財務(wù)經(jīng)濟效益狀況、資產(chǎn)運作狀況、償債能力狀況等財務(wù)指標，輔以管理加扣獎。而部門的管理者更多地是根據(jù)銷售收入、利潤完成情況來確定員工的收入。面對企業(yè)日益復(fù)雜的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，單純的財務(wù)指標已經(jīng)難以全面評價企業(yè)的經(jīng)營績效和挖掘持續(xù)的核心競爭能力。
　　 2.績效管理主要作為技術(shù)性人力資源管理，僅作為獎金兌現(xiàn)的依據(jù)。許多企業(yè)原有的績效管理更關(guān)注的是操作的可行性和發(fā)放的公平性，即如何根據(jù)員工業(yè)績兌現(xiàn)獎金。業(yè)績排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門為了更公平地體現(xiàn)收入與貢獻一致性、增強企業(yè)競爭氛圍而采取的操作性措施。績效管理只是停留在人力資源的基礎(chǔ)職能上，屬于技術(shù)性人力資源管理，很少考慮到員工目標的設(shè)定與公司整體發(fā)展的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、績效管理對經(jīng)營管理的戰(zhàn)略支撐性。
　　 3.績效管理體系缺乏設(shè)計過程與執(zhí)行過程的溝通，更多的只是結(jié)果的告知。某大型企業(yè)曾經(jīng)在員工中做過一次民意調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：有24％的員工清晰地了解上級對自己工作情況的滿意程度，并得到發(fā)展上的指導(dǎo)；50％的員工認為直屬上級對自己的工作業(yè)績只是結(jié)果反饋，沒有發(fā)展上的指導(dǎo)；有26％的員工認為上級對自己的工作業(yè)績的反饋是不清晰的，更談不上發(fā)展上的指導(dǎo)。只有32％的員工認為自己的崗位在公司的經(jīng)營管理中很重要，同時有成就感；48％的員工認為自己的崗位很重要，但工作沒什么成就感；20％的員工認為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。
　　 績效目標的設(shè)定溝通過程是讓員工了解自身工作對公司發(fā)展的貢獻和重要性，執(zhí)行過程中的溝通則是讓員工了解自己的運行軌跡，及時糾偏，同時管理者可以檢驗?zāi)繕嗽O(shè)定的合理性，及時調(diào)整。由于現(xiàn)存的體系更注重結(jié)果的兌現(xiàn)，管理者的績效跟蹤能力、員工的敬業(yè)程度受到了很大的挑戰(zhàn)。
　　 二、平衡記分卡(BSC)的有效運用
　　 1.基于平衡計分卡的KPI指標體系設(shè)計。基于平衡計分卡的指標體系，是企業(yè)經(jīng)營者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來對個人或組織的業(yè)績進行考核的方法。這四個方面是相互支持、相互依賴的。
　　 （1）指標體系設(shè)計思路。與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面確定當(dāng)年度的戰(zhàn)略重點，設(shè)置考核指標，并制定相應(yīng)的行動方案，使績效指標體系實現(xiàn)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的相結(jié)合、短期指標與長期指標的相結(jié)合、股東利益與客戶需求的相結(jié)合、公司發(fā)展與員工發(fā)展的相結(jié)合。如圖：
　　 （2）平衡計分卡的KPI指標體系設(shè)計的流程。第一步，企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計分卡分解的示意圖：
　　 第二步，在戰(zhàn)略目標分解的基礎(chǔ)上，應(yīng)用戰(zhàn)略分解矩陣，將各關(guān)鍵因素落實到各部門。這就從三個維度上體現(xiàn)了指標之間的因果關(guān)系：橫向上，戰(zhàn)略重點，確定戰(zhàn)略措施，戰(zhàn)略措施對應(yīng)衡量指標；縱向上，財務(wù)指標為股東關(guān)注點，是最終目的；而客戶是實現(xiàn)財務(wù)指標的關(guān)鍵因素，必須服務(wù)好客戶以實現(xiàn)股東價值；內(nèi)部運作是驅(qū)動結(jié)果的過程性指標，包含人、信息及氛圍；學(xué)習(xí)與發(fā)展指標則為實現(xiàn)有效運作的核心要素；深度上，每年對上一年平衡計分卡的回顧作為對年初目標假設(shè)管理的實踐驗證，其構(gòu)成了設(shè)計下一年平衡計分卡的思考前提。
　　 平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和業(yè)績管理工具，從四個角度制訂每個部門的平衡計分卡，一個企業(yè)所制定的平衡計分卡，由不同的職能來著重承擔(dān)不同方面的不同指標，即人力資源職能更多的承擔(dān)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標、銷售部門更多的承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)指標和客戶指標、生產(chǎn)部門更多的承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)指標和內(nèi)部流程指標、服務(wù)部門更多的承擔(dān)客戶指標，通過局部的側(cè)重來建立整體的平衡。
　　 第三步，各職能部門將關(guān)鍵因素作為基層單位及職工級關(guān)鍵考核指標進行分解落實。
　　 目標從上至下逐級分解，績效完成從下至上層層支撐。公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與發(fā)展上的年度目標，會在職能部門和二級單位的績效指標中得到具體分解，而員工個體指標的總和則是支撐部門指標完成的保障。在上下指標互相支撐的同時，結(jié)合部門、員工的個性化強勢和弱勢，完成各級指標的設(shè)計。
　　 當(dāng)我們把企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解下去時，發(fā)現(xiàn)指標越分越多，越分越復(fù)雜，到基層時個人指標與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度已經(jīng)很小了，而且有的職位只涉及到某一個角度，面對這種問題如何解決？戰(zhàn)略分解的層級越多，使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標與頂層指標的關(guān)聯(lián)也越模糊，如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。因此，要根據(jù)職位的職責(zé)來確定是否需要承擔(dān)企業(yè)BSC的指標，或需要承擔(dān)企業(yè)哪方面的BSC指標，而不是一定要拘泥于形式，非要從四個角度來設(shè)計業(yè)績考核指標。不承擔(dān)BSC指標并不表明對這類人員不需要進行考核。
　　 2.實行平衡計分卡要注意的幾個主要問題。基于平衡計分卡的KPI體系是一個首尾相連的循環(huán)。因為企業(yè)的戰(zhàn)略的出發(fā)點和落腳點都是人才，企業(yè)擁有什么樣的人才，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略再有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以在KPI考核體系中，KPI的考核結(jié)果又是下一輪回企業(yè)制定新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有實現(xiàn)了企業(yè)人才及業(yè)績→企業(yè)戰(zhàn)略→企業(yè)KPI指標→企業(yè)的人才和業(yè)績的循環(huán)，KPI體系才會在企業(yè)中扎根發(fā)芽，而“芽”就是企業(yè)的文化。賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO說：“創(chuàng)造一個績效激勵型組織最終是一種文化。”
　　 企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)和歸宿是企業(yè)的文化。企業(yè)從文化基礎(chǔ)角度出發(fā)建立績效管理系統(tǒng)，要包括兩個方面的思考：一是價值引導(dǎo)，二是約束性考評要素或指標，即具體結(jié)果和關(guān)鍵績效領(lǐng)域。而基于平衡計分卡的KPI績效考核體系往往偏重于指標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，偏重于具體結(jié)果和關(guān)鍵績效即具體業(yè)績的考評，而忽略了員工對企業(yè)文化的認同，忽略了對員工的價值引導(dǎo)，對企業(yè)文化的認同和價值引導(dǎo)是基于平衡計分卡的KPI體系必不可少的，它必須將其通過一系列的約束性指標來予以保證，這些約束性要素必須包括兩個方面：一是具體的業(yè)績結(jié)果，二是這一結(jié)果形成過程中員工的行為與態(tài)度。
　　
　　 KPI體系中指標的設(shè)定要遵循20/80原則。“20/80”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵因素，KPI指標能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。績效考核指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業(yè)投入績效管理的成本相應(yīng)也越高了。所以，KPI指標必須要有數(shù)量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標的數(shù)量還與不同層次的崗位有關(guān)，表現(xiàn)在越在基層，數(shù)量相對越少。
　　 在進行KPI指標提取時需要盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內(nèi)容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
　　 KPI體系中要注意職能部門與績效考核的平衡。職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，且過程性工作比較多，因此對職能部門業(yè)績考評時往往容易出現(xiàn)偏差。比如，一些企業(yè)在對職能部門的績效考核中，工作難度大的部門和崗位考核分數(shù)反而低，做得多的職能部門錯得多，這些部門得到的績效獎金也就會少，受到的懲罰也會多，這樣會大大的挫傷職能部門的工作積極性，所以在我們設(shè)計的基于平衡計分卡的KPI體系中，考核指標要充分的考慮職能部門與其考核業(yè)績的平衡，具體講要保持三個方面的平衡，即公司層分解的指標與該部門職責(zé)得出指標的平衡，定性類指標和定量類指標的平衡，結(jié)果性指標和過程性指標的平衡。
　　 KPI體系中要注重過程性指標與結(jié)果性指標的結(jié)合。在實際的考評過程當(dāng)中，考評者往往會受到暈輪效應(yīng)和近期效應(yīng)的影響，從而難以給被考評者的業(yè)績以客觀公正的評價。因此在設(shè)計KPI時，要注意其科學(xué)性，注重長期和短期指標的均衡，注重過程性指標與結(jié)果性指標的均衡。具體講，在長期指標中以結(jié)果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結(jié)果性指標為輔。
　　 三、使用平衡計分卡，實現(xiàn)績效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化
　　 在當(dāng)今快節(jié)奏、強競爭的經(jīng)營環(huán)境下，制定一個制勝的戰(zhàn)略通常被視為企業(yè)組織成功的重要法寶。然而，戰(zhàn)略規(guī)劃可以仿制，戰(zhàn)略的有效實施則無法拷貝。據(jù)有關(guān)研究表明，70％的首席執(zhí)行官（CEO）不是因為糟糕的戰(zhàn)略制定而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗。戰(zhàn)略實施失敗的一個重要原因是公司的日常運作與戰(zhàn)略規(guī)劃的脫節(jié)。當(dāng)戰(zhàn)略企劃部門忙著規(guī)劃公司發(fā)展方向時，財務(wù)部門強勢地推行著獨立的年度預(yù)算計劃，與此同時，人力資源部門也在為如何考核員工，要求部門設(shè)計出一套績效指標。職能部門之間缺乏系統(tǒng)連接是現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)存在的管理弊端。新的績效管理體系借助平衡計分卡這個工具，透析公司的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為每一年在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度的目標、指標、考核值以及采取的行動方案，并作為各部門預(yù)算計劃制定的基礎(chǔ)。當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整時，平衡計分卡相應(yīng)調(diào)整，平衡計分卡中的考核指標值的動態(tài)調(diào)整與預(yù)算的動態(tài)調(diào)整始終保持同步進行。公司的戰(zhàn)略借助績效管理體系，在公司上下得以宣傳并達成共識，逐級分解的考核指標將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)為可衡量的經(jīng)營行為，員工的貢獻與公司的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)。預(yù)算管理與平衡計分卡的關(guān)聯(lián)，則彌補了戰(zhàn)略與日常運作的脫節(jié)。
　　 使用BSC，能夠使戰(zhàn)略、預(yù)算及績效管理三大職能強強聯(lián)合，實現(xiàn)績效管理從行政角色向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)化。
　　
　　 參考文獻：
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　　 （作者單位：太原高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管理委員會 山西太原 030006）
　　（責(zé)編：呂尚）