對建設工程項目管理模式探討

林元平

（福建七建集團有限公司，福建 漳州 363000）

在以往的建設工程中，各參建單位都在抱怨自己的難處。甲方希望工程投資越少越好，回報越早越好，質量越高越好；設計人員抱怨設計回報太低，不愿盡心設計、答疑；施工方則由于中標價低，想在工程量上多報點，材料上虛點。要不，將一部分項目轉包出去，賺幾個管理費；監理方則認為自己是夾心餅干，勞心費力不討好，監理費不多，還擔著技術風險，不知何時翻舊帳。那么，如何處理解決好這些矛盾呢?由于建設工程項目自身的特點，決定了建設工程項目控制的工作重點在于其進度、成本及質量等指標。作為甲方，希望從技術、經濟、合同等方面，通過對工程項目全過程的有效控制，減少成本，提高投資效益和社會效益。本文著重對甲方在建設工程的管理模式進行討論。

1 參與設計階段的成本控制

要控制好設計階段的成本，首先要在下達設計任務書時做起。甲方要根據本單位建設項目的要求，及時、準確地向設計單位下達"設計任務書"。該任務書中應寫明建設單位對本工程的使用要求、投資、工期和地質勘測資料等，以便設計院能夠按"書"設計。設計階段是建設工程項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費一般只占工程造價的1.5% ～2% ，但對工程項目的經濟影響可達98。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響工程費用和工期，直接決定人力、物力和財力的投入量。在建設工程設計實例中發現，不少設計人員重技術，輕經濟，一味追求使用好材料，造成一定浪費。因為材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益，所以甲方應充分發揮和利用自己的優勢，認真審核設計，及時發現問題。針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即按項目投資估算控制方案和初步設計預算控制施工圖設計，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術要求和經濟效益有效結合起來。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建設工程的技術指標進行科學分析、比較，力求設計最優化，以降低工程造價。

2 注意施工階段的過程控制和管理

甲方管理建設工程，應該管些什么？哪些是必須由甲方來管理的，哪些又可以通過監理、甚至施工單位自身來實現管理的？細分各方的管理權限，甲方工程管理才會有的放矢，而不是漫無目的地進行"大爺"式的甲方管理。"大爺"式的管理是施工單位極為反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程質量達到甚至超過期望，施工工期控制在充分的時間內，使施工單位獲得了合理的經濟效益。這樣甲方和施工單位不再是對立的雙方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要從以下幾個方面進行管理：

2.1 嚴把工程質量關

加強質量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質量關，充分認識到"細節決定成敗"的含義，各方質量管理人員要把加強施工工序的質量檢查和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，避免造成不必要的人、財、物的浪費而加大工程投資。

（1）要管理好施工質量，首要的任務是按圖施工。甲方代表應隨時抽查施工方是否嚴格按照設計圖紙進行施工。若發現問題，及時處理，該返工則返工，由此造成的損失由施工方負責。但需注意，不可繞過監理單位而直接與施工方進行交涉。其次應檢查是否存在偷工減料、以次充好的問題。建筑施工企業在施工中偷工減料的，使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備的，應責令其改正、處以罰款；情節嚴重的，責令停業整頓，降低資質等級或者吊銷資質證書；造成建設工程質量不符合規定的質量標準的，施工方應負責返工、修理，并賠償因此造成的損失；構成犯罪的，依法追究刑事責任。

（2）加大對隱蔽工程和中間部位的檢查和驗收。建設工程具備覆蓋、掩蓋條件或達到協議條款約定的中間驗收部位，施工方要進行自檢，并在48 小時前通知甲方代表。通知內容包括施工方自檢記錄，隱蔽工程和中問部位驗收的內容、時問和地點，并且請求甲方進行驗收。若驗收合格，甲方代表要在驗收記錄上簽字后方可繼續施工，倘若甲方代表查驗不合格，施工方要在限定的時間內修改并重新驗收。隱蔽工程未經驗收，甲方代表有權對已經隱蔽的工程進行檢驗，乙方要按要求進行剝露，并配合檢查。檢查不合格的，甲方代表不能在隱蔽工程記錄單上簽字，并要求其拆除返工。

2.2 確保工程按期完成

在施工進度方面，甲方代表要注意查看施工單位是否按合同工期進行施工，是否按施工組織設計進行，發現問題要及時提出來。對于按照施工組織設計進行的，發現在合同約定的工期內確實完不成的，要適當延長工期或者督促施工單位加人加班。

2.3 對施工單位獎懲分明

在施工合同上，可以注明對施工質量好壞及工期提前或拖延情況的獎懲制度。這樣甲方就能充分調動施工方的積極性，在使施工單位獲得合理的經濟效益的基礎上感到"干好干壞不一樣"，同時也達到了工程管理的理想境界。

3 甲方自身水平的提高，從根本上提高管理效率。作為甲方，在做好投資、進度、質量等方面管理的前提下，應主抓以下幾大方面：

3.1 管理人員綜合管理水平

甲方的工程師首先應提高自身的專業知識水平。同時，管理學也是一門甲方工程師的必修課，要達到文理兼備，不斷提升科學管理的水平。

3.2 在合同管理上下功夫

合同管理是項目管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目合同管理應從合同談判開始，至保修日結束止。加強實施過程中的合同管理，在合同執行期間密切注意履行合同的效果，這對今后的工程施工進展是否順利，甲方是否能主動掌控施工單位、分包單位是至關重要的。要對現場管理工程師也灌輸這一理念，一切管理、控制均按合同約定來監督。

3.3 加強內外協調

各參建單位就像水，而甲方就猶如盛水的碗。要端平這碗水，確非易事，關鍵看自身管理人員的水平。要集思廣益，挖掘潛在的資源。甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各部門間流動、轉化、落實。

3.4 把項目負責制落到實處

事必躬親的做法不可取，除非你有足夠的精力去實施。反之，就應充分下放權力，用人不疑，疑人不用，讓大家自主發揮能動性。

3.5 發揚良好的愛崗敬業精神，增強工作責任感，努力提高甲方管理

人員的思想素質。在各項工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人來執行和完成。特別是在建設工程施工管理中，"機防"的手段不是太完備，"人防"的作用更加突出。甲方管理人員必須具備高尚的思想品質、高度的敬業精神和責任感、良好的精神狀態和職業道德、一絲不茍的工作態度，才能保證管理措施和管理制度得以落實。

4 結束語

總的來說，由于甲方是建設工程項目生產過程的總組織者，因此甲方的管理是管理的核心，所以需要我們在實踐中不斷創新，努力探索有中國特色的現代建設工程項目管理模式，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要。

[1]中國建筑業協會，清華大學，中國建筑工程總公司合編.建筑工程技術[M].北京:中國建筑工業出版社，2005.

[2]李建偉，徐偉.土木工程項目管理[M].上海:同濟大學出版社，2002.

[3]王安德，楊春編著.工程施工組織與管理[M].武漢:中國地質大學出版社,2009.