論如何更充分地發揮企業薪酬的激勵作用

唐 玲

(十四冶建設集團有限公司，云南 昆明 650031)

作為現代企業管理制度中的重要組成部分，薪酬管理制度在激發員工工作動機，增強企業自身凝聚力，刺激員工提高工作效率等方面都起著重要的作用。因此，我們需要應用需要層次理論、公平理論等西方經典激勵理論科學合理地進行企業薪酬設計，以期更好地發揮薪酬的激勵作用。

1 需求層次理論的應用

需求層次理論是解釋動機的重要理論，美國著名社會心理學家馬斯洛從人自身的需要出發探索人的激勵和研究人的行為，認為人自身都潛藏著生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求才是激勵人行動的主要原因和動力。當低層次的需求基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優勢主導地位將不再保持下去，高層次的需求將取代它成為推動行為的主要原因。

眾所周知，需要和動機，是推動人們行為的原因，也是激勵的起點和基礎。而馬斯洛的需要層次理論，正是著重研究需要的內容、結構以及它們推動人們的行為的理論。根據這一理論結合薪酬管理實踐，我們在設計薪酬制度時,需要分析考慮不同的員工的需求層次,真正解決員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業應該如何滿足：(1)對應生理的需要，員工追求的是薪酬、健康衛生的工作環境、各種福利。企業方面則要注意員工收入的提高、休假、各種福利及勞動保護方面的設施。(2)對應安全的需要，員工追求的是職位的保障和意外事故的防止。企業要有雇傭保證，建立退休金制度、醫療保險制度及工傷等意外保險制度等。(3)對應社交的需要，員工追求的是良好的人際關系，組織內部的和諧，企業需要建立協商制度、利潤分配制度、互助金制度、教育訓練制度及成立各種業余的協會等。(4)對應尊重的需要，員工追求的是地位、職務、權力、責任及與他人相對的薪水高低。企業通過人事考核制度、晉升制度、表彰制度、選拔制度及各種員工參與制度，來調動員工的積極性和創造性。(5)對應自我實現的需要，員工追求的是能發展個人特長和才華的組織環境，和具有挑戰性的工作。企業通過建立決策參與制度、提案制度、研究發展計劃、勞資會議等手段，為員工實現更高層次的需要提供活動的舞臺。

2 公平理論的應用

公平理論同時又叫社會比較理論，是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯于1965年提出。亞當斯認為：職工的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度(即公平感)，而職工的公平感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工個人對他所獲得的報酬(物質上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰獎勵等)與他認為自己為工作付出的投入(自己受教育的程度、經驗、用于工作的時間、精力和其他消耗等)的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。所謂歷史比較是指職工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時期內的這個比值進行比較。將公平理論應用到企業薪酬設計，我們必須知道員工對企業薪酬制度是否公平而進行判斷評價的主要依據往往不是理性客觀的，而是他們自己的主觀感覺或判斷，企業員工往往從以下兩個角度對企業的薪酬制度進行公平性比較：

(1)員工將自己的比較對象轉向企業外部，即外部公平性比較，主要比較其他企業中從事和他相同工作的員工所獲得的工資薪酬水平。這種比較的結果一是將影響一位新的求職者作出是否接受某家企業雇傭的決定；二是對于企業現有的員工而言，外部公平性比較所產生的公平性感受將影響他作出如下選擇：是繼續留在本企業當中發展，還是到其他企業另謀出路。因此當我們選擇以外部公平為導向的薪酬管理制度，一是可以通過提供高于市場平均水平的工資薪酬，吸引更多的高素質的員工來到企業，二是提高工資薪酬水平將激發目前任職的員工付出更多的努力，以避免失去目前較高薪酬水平的就業機會。當然為了降低企業成本負擔，企業一般只對企業戰略目標貢獻大的關鍵崗位提供高于市場的薪酬水平，而對于其他相對次要的輔助崗位則采取相對較低的薪酬水平。這樣一方面既吸引并留住了對企業至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致企業人工成本超出預算水平。

(2)員工將自己的比較對象轉向企業內部，即內部公平性比較，主要比較企業內部其他職位或崗位的員工的工資薪酬水平。追求內部公平的員工要求的是建立在過程公平基礎上的結果公平，實際上是要求薪酬設計體現出每個員工在勞動付出方面的差異性，體現出各種工作之間不同的價值含量，體現出各個員工之間不同的個人勞動生產率，要求工資薪酬收入和勞動付出成正相關關系。考慮以上實現企業薪酬制度內部公平的關鍵點，在薪酬管理中可以采取如下方法實現薪酬制度的內部公平：①樹立并宣傳企業合理的公平觀。通過企業與員工相互溝通、建立規章制度、制定薪酬手冊，以此建立內部一致的薪酬公平觀，使員工的價值判斷準則與企業戰略重點達成共識，員工之間的價值判斷準則達成共識。②進行職位評價。職位評價就是依據企業內部各職位對企業經營目標的貢獻大小，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，以此判斷企業中各個職位相對價值的大小并確定各個職位的薪酬級別和職位待遇，使不同職位之間的比較或對比科學化、規范化，從而切實體現出每個員工在勞動付出方面的差異性，體現出各種工作之間不同的價值含量，避免由于薪酬確定基礎模糊引起的員工不信任感和對偏袒、歧視的懷疑。③建立績效工資制。通過績效工資來衡量員工的有效付出，將個人工資薪酬和個人對企業的有效付出掛鉤，確保個體勞動的能動性，使得工資薪酬收入和勞動付出成正相關關系。要有效實行績效工資，首先要讓員工通過討論、溝通等方式參與業績評估標準的制定，使其具有知情權和參與權，從而使績效目標公正客觀。其次，及時與員工進行有效的績效反饋與輔導，避免完全的結果導向下由于忽視對工作環境等條件的變化所引起的不公。最后，避免出現第一印象、近期印象、克隆效應，克服績效評價中的各種主觀性、隨意性錯誤，確保績效評價的公平。沒有一家企業會單純地以外部公平或內部公平為導向來進行薪酬設計，都是在二者之間尋找最適合企業自身的平衡點。外部公平注重薪酬的外部競爭力，強調吸引和留住優秀人才和關鍵人才；內部公平則側重于企業內部的和諧與穩定，注重提高員工的滿意度和忠誠度，以此保證企業的長期發展。

3 結語

西方經典激勵理論的實踐和應用十分普遍并多種多樣,其中一個很重要的方面就是應用到薪酬的設計和決策上。在員工眼里，工資薪酬不僅僅是自己的勞動所得，同時也體現企業對員工過去工作業績的肯定和認同，也是員工未來以努力工作得到更高工資薪酬的期待目標，將激勵其在未來更加努力工作，提高工作績效。所以，運用激勵理論進行科學合理的薪酬設計能夠充分調動員工的積極性和創造力，創建緊密協作的團隊；反之，則會阻礙員工工作積極性的發揮。

[1]周學軍,易蓉.探討公平理論在薪酬管理中的應用[J].經濟與管理,2004,(12).

[2]鐘定國.公司激勵性薪酬體系設計[J].商業研究,2002,(10).