淺析我國電力企業財務管理創新

姜照耀

（哈爾濱市阿城電業局，黑龍江 哈爾濱 150300）

隨著經濟全球化以及我國改革開放程度的不斷加大，我國的電力企業越來越面臨著來自國際市場的企業的競爭和沖擊。這對國內的電力企業來說既是一次機遇同時也是一個絕大的挑戰。電力企業必須對其財務管理進行創新，從而主動與國際市場接軌，積極參與市場競爭，在競爭中不斷的發展壯大。

1 電力企業財務管理創新的必要性

電力行業由于自身的一些特點是一個特殊行業。由于體制的原因我國的電力企業還殘留著計劃經濟時代的一些影響，如壟斷程度高、政企不分以及缺乏競爭意識等。為了解決這些問題，國家出臺了相關的政策，改變當前我國相關的行業依舊存在的政企不分的問題，鼓勵這些行業進入市場引入競爭機制，這為電力企業的改革和發展提供了發展所需的外部環境，使得電力企業逐漸朝著獨立自主的企業法人的方向發展。面對這種大的變革，電力企業中傳統的財務管理已經不能適應新的形勢的要求，必須對其進行改革。

從計劃經濟時代開始，我國的電力行業就屬于壟斷行業，競爭意識不強，不重視成本效益。由于政府財政補貼以及壟斷地位使得電力行業的經濟效益不好的情況下仍舊維持了較高的工資待遇。隨著電力企業所面臨的環境發生變化市場經濟體制的建立，電力企業的財務管理觀念勢必要進行改革。對于電力企業來說財務管理對于其日常生產和經營活動有著巨大的作用，對于企業的發展壯大具有不可替代的作用。

2 我國電力企業財務管理的創新

隨著全球化的范圍不斷的擴大，在此推動下統一的全球化大市場正在逐漸的形成，這為我國的電力企業財務管理創新提供了新的機遇，我國電力企業財務管理創新主要包括兩個方面：

2.1 財務管理目標的創新

電力企業的財務管理目標是隨著一個國家大的經濟環境的變化而變化的，二者有著直接的聯系。電力企業在生產過程中積極的采用先進的技術和生產工藝，大大降低了對于環境的破壞以及對于能源的大量的消耗，同時采取措施提高其服務的水平和質量，不再僅僅關注經濟效益而是將更多的重點放在社會效益和生態效益之上。原本的電力企業財務管理目標是追求企業利潤的最大化，在這個目標的指引下電力企業造成了大量的環境污染，在新時期電力企業的財務管理目標必須向企業的可持續性發展方向轉變，實行財務管理目標的綜合化。

2.2 財務管理內容的創新

電力企業傳統的財務管理將重點放在企業的有形資產的記錄、評估等方面，但是隨著新的企業制度的建立，企業的資產已經不僅僅局限于有形資產，還包括無形的一些資產，電力企業財務管理應該更加關注這些方面，主要包括：

2.2.1 成本管理方面

成本管理的本質在于利用最低的成本，生產出最多的商品，同時保證這些商品的質量符合一定的要求。對于電力企業來說，其成本管理就是利用最低的能源消耗生產出最多的電能，其直接反映在電價之上。通過成本管理有效的降低用戶最終的電價，有利于電力企業保持自身的競爭優勢，提高自身的經濟效益。

2.2.2 財務決策方面

在現代電力企業管理中財務決策占有十分重要的地位，對于企業的發展十分重要。投資決策和電價的定價決策是現代電力企業財務決策中兩個十分重要的方面。電力企業的投資往往十分的巨大，在投資之前必須對投資的風險進行全面的評估，從而確保整個投資的風險最低，這就需要進行投資決策。而電力企業為了提高其競爭力，就必須對電價進行合理的制定。電力企業與其他的企業不同，其具有公用事業的性質，因此電力企業不能將電價的制定完全以經濟效益為導向，必須堅固經濟的發展和人們的生活，這就要求電力企業采用先進的定價措施，打破常規，進行創新，在保證經濟發展和人們生活用電的基礎之上又保證自己的經濟效益，確保而這之間的平衡。

3 實現我國電力企業財務管理創新的有效途徑

3.1 完善內部經營指標評價體系

近幾年來,一般的企業在財務管理或生產經營方面的重心,似乎全部放在價值量指標上,而沒有處理好與非價值量的關系。上世紀九十年代以來,西方管理會計的發展,發現純粹的價值量指標管理的缺陷,認為它只重視財務指標或價值量指標的管理,強化了企業的短期行為,忽視了企業發展的動力,不利于各個專業部門的協調。為此，我們需要為電力企業設計一套符合電力企業生產經營特點的互相關聯的內部評價體系。這一體系將從財務、客戶、研究開發與創新、業務流程和人力資源等幾個方面加以考慮,按照這一原理設計的內部經營指標評價體系能夠平衡財務指標和非財務指標、目標和手段、近期目標和遠期目標,將會促進電力企業實現其戰略目標的整體能力。

3.2 完善企業財務管理信息系統

財務管理信息系統是企業重要的決策支持系統。電力企業要充分利用信息革命和科技的成果,提升財務管理水平,走現代化財務管理的道路,必須加快財務管理信息系統建設,推動財務管理現代化。總體而言,電力企業的賬務處理系統是比較完善的。但也應認識到現實工作中存在的不足,如企業的各種專項業務信息不能實現及時的共享和傳遞,信息在集團內部缺乏必要的集中和控制。我們需要的是一個開放的財務管理信息系統,它不是財務部門單獨能完成的,因此必須建立內外約束機制,規范會計信息失真。實現財務信息與業務信息暢通融合的集中式財務管理。財務信息系統的功能將會從事后的核算發展到實現全面管理、控制、評價和優化。財務信息系統將會以財務資金的活動為核心貫穿企業整個經營活動的全過程。電力企業應該以財務信息系統為核心建立“企業資源管理系統”，這是電力企業面臨的一個挑戰。

3.3 推進公司法人治理結構建設

公司法人治理結構是西方發達國家通行的一個關于公司戰略導向的概念，是指由一套組織結構嚴密的自然人來治理公司而形成的組織結構體系。建立科學合理的公司治理結構不僅關系到國有公司自身的效益,也是影響國有公司社會職能發揮的重要問題。在法律許可的條件下,很大程度上股權結構和出資人性質決定了法人治理結構的差異。新改組后的電力企業是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎的。隨著改革的深入,股份制資本的比重將逐步擴大。因此,新組建的電力企業在內部不同的層面上,法人治理結構是多樣化的。因此,要建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，實現公司制改革的初衷,從根本上解決國有企業的困境,就必須克服企業改制過程中和改制后的公司法人治理結構失衡的現象,建立和完善權力分立、相互制衡的現代公司法人治理結構。

[1]蘇文芳.加強財務管理促進電力企業健康發展[J].決策探索,2006,(9).

[2]方向東.如何加強電力企業財務戰略創新[J].北方經濟,2006,(1).

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