構建以戰略為導向的全面預算管理

張佳娉

【摘 要】傳統的全面預算與戰略管理相脫節，已經不能夠適應當今市場競爭激烈，并且現今企業高度重視戰略管理的環境。本文從講述將戰略引入全面預算管理的進步之處入手，從企業構建組織流程化再造，以及以平衡積分卡為依據，探討如何建立以戰略為導向的全面預算管理。

一、全面預算管理與企業戰略

（一）全面預算管理的含義

全面預算反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。它以銷售預測為起點，進而對生產成本及現金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產負債表、預計損益表等預計財務報表及其附表，以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。它將企業實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業獲取最大利潤的經營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預算管理本質上都是一種為實現企業目標而采用的企業管理方法和工具。

（二）企業戰略對企業管理的作用

美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業的18對大中型企業應用戰略管理的情況進行考察。經考察發現：運用了正式戰略規劃的企業在投資收益率、股權資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰略規劃的企業。同時發現，企業采用正式戰略規劃以后，其經濟效益比沒有戰略規劃年份的效益有較大幅度的改善，可見企業戰略對企業管理的重要作用。在我國企業實行戰略管理同樣有很重要的作用，具體表現在如下四方面：第一，戰略管理應用對企業適應社會主義市場經濟體制、加快走向市場有重要作用；第二，戰略管理對企業經濟結構戰略性調整、形成企業合理格局有重要作用；第三，戰略管理是加快提高企業國際競爭力的需要；第四，戰略管理也是適應全球性產業結構調整、加快培育我國企業比較優勢的需要。

（三）全面預算管理對企業戰略的支撐作用

全面預算管理對企業發展戰略的支撐作用有：第一，加強企業日常活動與戰略的聯系；第二，強調整體業績，增強預算系統處理跨部門事項的能力；第三，優化企業資源配置；第四，增強基層管理者和員工的參與度。可見，戰略導向的全面預算在企業推行戰略管理，提高競爭優勢方面，都有不可忽視的作用。

二、傳統全面預算管理的不足之處

它以長期銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算，經營預算以銷售預算為起點，按以銷定產原則編制，再根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有產品并且未來產品的銷售是可預測的，以銷售預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算、經營預算和財務預算。這顯然是以企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以實現利潤最大化為目標的前提下。在現今企業高度重視競爭優勢的形式下，這種前提假設失去存在的基礎。

三、將戰略引入全面預算管理的進步之處

首先，戰略預算的引入改變傳統預算的原有定位，預算不再僅僅是一個管理控制系統，而被重新定位成一個戰略實施系統，本質是為實現企業戰略目標而配置企業資源的一種管理活動。

其次，在預算內容上，戰略預算使預算內容更加豐富和全面。戰略預算可以擴充到包含財務、市場、內部運營和學習與成長四個方面的內容。

最后，從預算的編制程序來看，預算編制以戰略預算為起點，先考慮戰略預算，再考慮運營預算，改進了傳統預算的編制程序，保證戰略在預算編制過程中得以優先考慮。

四、以戰略為導向的全面預算管理體系的構建

（一）戰略管理與全面預算管理的關系

戰略管理是全面預算管理的起點及導向。企業戰略決定了全面預算管理的導向，要求企業在立足自身戰略及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式。如創新期和成長期的企業一般選擇規模導向下的預算管理模式，因為其一定時期內的戰略為增加市場占有額及擴大公司規模；成熟期的企業宜選擇收益導向的預算管理模式，在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

（二）銜接戰略與全面預算管理的方式

1.企業組織流程化再造

以“作業”或“流程”為中心的扁平式組織結構，能夠適應顧客的需求變化，對企業內部價值鏈進行優化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對組織結構的變化，預算管理體系也應進行與其相適應的變革，用一種面向流程、以作業為基本的預算執行單位來構建預算管理體系。

（1）作業分析與作業中心的建立

作業分析是通過對產出、作業、資源及其相互關系的識別和計量評價作業的有效性和增值性，據以重組流程和價值鏈，以提高作業效率和作業價值，降低成本。企業應在作業分析的基礎上構建作業中心。

（2）流程分析與流程中心的建立

流程是由企業相互關聯的多項作業構成的一個從始至終的連續的過程。以價值鏈為工具，流程可分為三類:實現價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶創造價值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務是運用與流程相關的分析方法對流程作出定性和定量的評價，在此基礎上識別能最大程度給企業創造經濟利益的核心業務流程，按照經優化的核心流程組織業務工作，簡化合并非增值部分的流程，根據顧客需求來建立流程中心。

（3）預算管理組織的建立

為了使戰略目標能夠分解到各個作業中心與流程中心，解決戰略轉化為預算過程中先天性缺乏路徑問題，還應設置預算管理組織，應成立由公司董事會成員、主管財務的領導及相關部門領導組成的預算委員會，預算委員會應按各作業中心與流程中心的職責進行預算指標的分解、匯總。在明確各中心目標和責任的同時，授予各中心相應的權力，使權力和責任對等。

2.以平衡記分卡為依據

Kaplan和Norton(2008) 提出利用戰略地圖規劃戰略，利用平衡計分卡組織協同，利用預算規劃運營。

平衡記分卡圍繞企業戰略目標，從財務、顧客、內部營運過程、學習與成長等四個角度入手。在財務角度，平衡記分卡保留財務方面的指標，一般涉及獲利能力，如經營所得、回報率，或經濟附加值等標準。顧客角度，要求經理們把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素，從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。內部營運過程角度，主要選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。創新與學習角度，主要考慮企業要創造長期的成長和改善應必須建設的基礎設施。企業的學習和成長過程包括人員、信息系統和企業程序三方面，其中人員方面的評價指標主要有職工滿意程度、職工穩定性及創新性等。

平衡記分卡的特點表現在非財務指標的引進、企業戰略與業績評價的結合、平衡理念的導入和管理信息資源的開發等方面，能夠把企業長期發展戰略和短期的績效管理聯系起來，從而構建起企業戰略執行的基礎架構。

戰略預算可遵循如下程序：戰略——具體目標(平衡記分卡指標)——啟動計劃(經過平衡記分卡指標的衡量和篩選)——預算，一方面確保預算是在戰略指導下形成的，另一方面，較容易地確定企業應當啟動的戰略計劃，并使其以預算的形式得以落實。

將戰略與全面預算管理相結合，已經是未來全面預算管理發展的趨勢。本文從組織流程再造，以及平衡計分卡的應用探討了將戰略引入預算管理的模式。為了確保戰略能夠與企業全面預算管理很好的結合，還需成立預算委員會，建立與預算良好匹配的組織結構，賦予這些組織與預算執行責任相對等的權力。確保戰略與全面預算的良好銜接。

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