“空降”校長如何融入

　　校長從這一學校調到那一學校任職并不是新鮮事。隨著社會的發展、教育改革力度的加大，校長職業化趨勢越來越明顯，校長的流動將日趨頻繁，有些地方甚至規定校長在一校任職不得超過六年，這就使得校長流動成為常態。一名校長離開自己熟悉的學校，突然調入一個全新的陌生的環境里，有人戲稱為“空降”校長。作為一名管理者“空降”到新的組織團隊，如何才能被新學校的師生員工盡快地接納、認可，并團結一致，創造出新的業績，這是擺在“空降”校長面前的現實問題。細觀周圍不少“空降”校長，有的能夠盡快融入新的學校，有的則并不順利。原因自然有很多，但透過現象看本質，不難發現校長本身是決定性因素，是能否順利融入新組織的關鍵。一名校長是否具有真才實學，是否能夠審時度勢科學地推進管理，是否能夠知人善用，團結一切可以團結的力量，這些都會最終影響到“空降”校長是否能夠順利融入團隊，帶領學校持續健康發展。那么，作為“空降”校長如何才能快速有效地融入新的學校呢？
　　一、 少發言，多觀察，收集信息
　　新到一所學校，校長一般都是躊躇滿志，熱情似火。有些校長迫不及待地進行變革，舉起大旗推行新政。但是，由于師生員工受到舊有習慣的影響，未必能一下子轉變過來，加之新政是否科學可行，是否適合學校的發展，本身還需要論證。新校長不深入了解情況，缺乏基層第一手資料，便指手畫腳，急于求成，以一人之力對抗一個強大的集體，后果自然不堪設想。沒有調查就沒有發言權。新校長要想成功有效地領導學校師生員工，首先要做的應該是深入地調查研究，多觀察，多訪談，深入課堂、教師和學生中間，掌握第一手資料。同時，還應該以包容的態度對待學校原有的文化，肯定其合理之處，尊重其個性風格，以此升華自己的教育理念，反復推敲修改自己的管理思路和做法，使之能有效地整合原有的學校文化。
　　校長少發言，是基于其不熟悉校情的實際，如果盲目表態拍板，既可能鬧出笑話，又可能給學校造成損失。因為作為一個組織的管理者，很多時候發言就是一種指令，一種決策，自己不熟悉情況而說出的話，往往會被下屬理解為新校長的新思路和新要求而執行下去，一旦出現差錯，在威信還沒有樹立的時候，就為將來的工作開展帶來了不必要的障礙。當然，少發言不是不發言，有些常規性的自己熟知的事情自然可以發言，比如自己熟悉的教育科研，或者是自己對某學術領域的研究，既能為團隊提供新的思路和新的思維，也是展示個人才華能力的機會。但總體而言，新校長對于事務性工作的發言必須要謹慎，不說外行話，不說過多的話。
　　二、 抓關鍵，求突破，樹立權威
　　新校長最大的問題是缺乏威信，因為其德行、學術能力、管理藝術等還缺少展示和檢驗，教師對其還半信半疑，甚至不乏挑剔，一些懶散的教師甚至用消極怠工的方式制造一些難題，來試探新校長的底線，考驗其管理的能力和水平，這些都極具挑戰性。新校長威信的樹立當然有很多途徑和方法，有的通過展示個人過硬的業務能力，如聽評課、指導教師參賽、教師培訓等。有的則借助于學校發展的需要，展露自身高尚的道德品質，以德育人。也有的校長借助自己的勤奮敬業贏得員工的擁護。但是很明顯，上述各項都需要時間，需要機遇和長期的積累，短期就期待實現個人威信的樹立不太可能。此外，短期內狠抓一些不良現象或者打擊歪風邪氣，樹立正氣等，也是一種樹立權威的辦法。俗話說：新官上任三把火，其實說的就是這個意思?！靶鹿贌稹笔菢淞⑿ｉL權威而強勢融入的一種方式，只是“燒火”的時機要合適，燒什么“火”或者說燒對“火”很重要。沒有找準事情的對象或者沒有掌握好時機都可能適得其反。所以，校長應該在充分調查的基礎上，敏銳地覺察到時機的到來，尋找到問題的突破口，一方面整頓學校的教育教學秩序，另一方面借以樹立自身的威信。言必信，行必果，威信逐漸有了，后面的工作就會有效地展開。
　　三、 做規劃，明思路，協同愿景
　　“空降”校長納入學校的組織結構后，要想成為組織最緊密的一部分，必須融入組織的精神文化、制度文化、行為文化、物質文化之中。制定規劃要適應學校發展的需要，使學校駛入發展的更高階段。因此，新校長在深入調研學校情況之后，要能準確掌握信息，科學分析，將校情與自己的辦學理念有機地結合起來，切實制定出理念先進、思路清晰、科學可行的學校發展藍圖。制定發展規劃時，最忌諱盲目、浮夸、不切實際，好高騖遠的規劃常常會在執行中出現水土不服的癥狀，也容易形成無效管理。
　　學校規劃的產生可以是多元的，可以全校教師參與規劃，也可以是部分教師代表參與起草，全校通過，有時甚至是校長拿出草稿全校參與討論，修改完善后正式頒布實施。新校長做規劃的目的至少有兩點：一是讓學校走入科學規范的發展軌道，不是頭痛醫頭腳痛醫腳、零敲碎打式的管理。有了規劃，便于各個部門、各位教師科學地安排自己的工作節奏和流程，以此統領和規范其工作。二是統一思想、目標，讓學校發展的愿景與教師個人發展的愿景有機結合。協同愿景，才能凝聚人心和力量，也才容易取得成功。
　　四、 勤教導，多激勵，團結力量
　　新校長上任初期，自己的思想理念、工作思路、個性風格和辦事方法等，都需要跟中層管理者和普通教師有一個熟悉和適應的過程，甚至有一個相互探底了解對方容忍底線的過程。實踐表明，一位成功的“空降”校長一開始不是急于展開工作，而是注重與師生員工深入溝通交流，對過去在團隊中比較突出的員工分別進行談話，從自己來這里的想法、學校的發展期待、希望獲得他們的支持等，與他們進行誠懇交流。此后，與他們融洽相處，在具體工作中相互理解和適應，有些有分歧的工作事項，校長則要多向下屬表達自己的想法和思路，勤于教導下屬開展工作。管理的關鍵和核心是人的管理。工作中，校長要學會肯定下屬的工作，要學會欣賞，多肯定，多鼓勵，逐漸凝聚人心，團結一切可以團結的力量。所以，一名優秀的校長應有領袖的風范，無論“降”到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰斗力的團隊。校長的魅力來源于人格的魅力，而不是權力。校長應有足夠的識人之智，容人之量，用人之術。時間一長，學校和教師自然地接受了新校長，新校長本人也會接受和喜歡上學校，各項工作也就逐步有序展開。
　　當一名“空降”校長被組織成員認同了，實際上也就認同了他的辦學理念，他的決策也就會得到團隊的響應，并得以付諸實施。這時，新校長個人的辦學理念中也就自然而然地融進了學校的文化。經歷了上述的過程，校長辦學理念中首先融進了學校既有的文化，然后再加以反復深入地思考，學校文化中也就有了校長自己的個性烙印，這實際上實現了學校組織文化與校長個體文化的對接和融合。如果新校長還能將學校文化與自己的辦學智慧融會貫通，并不斷去創新和發展，如此學校將走向健康和諧的發展之路，校長也就真正實現了與學校的融合，大踏步邁向新的發展征程。