跨國公司新技術商業化戰略選擇探討

　　不同的學者對跨國公司新技術商業化環境強調的重點不同，本文的目的是從一些新的角度提供一個系統的框架，分析跨國公司商業化戰略選擇的驅動因素，將戰略選擇與商業化環境相聯系，將一些新的驅動因素——知識產權、資源和跨國公司信用引入商業化環境。通過對這些關鍵因素之間相互聯系的動態分析，找出跨國公司選取不同商業化戰略的原因，從而為跨國公司制定合理的商業化戰略提出一些有意義的建議。
　　
　　一、新技術商業化環境分析
　　
　　（一）資源
　　根據資源基礎理論，跨國公司有價值的資源通常具有三個特點：即不可流動性、不可完全被模仿性及其它資源的無法替代性。不可流動性是指當資源從一個跨國公司向另一個企業流動時產生的巨大成本造成的流動困難。要素市場往往是不完全的和有缺陷的，因此很多資源不能部分或全部的進行交易，比如企業的聲譽、文化和價值觀就無法在市場上交易，而跨國公司中的隱性知識離開了原有的組織環境就可能喪失了價值。不可模仿性和不可替代性是指難以從別處獲得相似的資源。以下四種特征使資源難以被模仿。首先物理上獨特的資源是不可復制的，比如極佳的房地產位置、礦物開采權或受法律保護的知識產權；其次路徑依賴性也阻礙了資源的復制，即一種資源不可能立即獲得，必須通過長期的積累，例如可口可樂的品牌；再次，資源和競爭優勢間的因果含糊性使模仿者無從著手，比如美國西南航空公司實行的低成本戰略，對手可以復制其飛機、航線或快速周轉的方式，但是西南航空公司的“愉快、家庭式、節儉”的文化則很難復制，而且也很難弄清楚這種文化是如何產生的；最后是模仿的成本，有時候模仿的高額成本使競爭對手望而卻步。
　　從資源基礎理論的觀點來看，跨國公司采取合作戰略對新技術進行商業化的目的是通過集中合作雙方的力量以獲得單個力量難以取得的市場機會。例如：丹麥 Lundbeck 公司和日本武田制藥株式會社（Takeda）共同進行若干情感障礙和焦慮癥治療藥物的研發和商業化，具體產品為Lundbeck公司在研藥物，包括目前正處于Ⅱ期臨床研究的重度抑郁障礙治療藥Lu-AA21004，合作范圍為美國和日本市場。通用汽車攜手Coskata能源公司，在乙醇燃料技術領域內開展合作，進一步推動公司多樣化清潔交通。默克公司與Alnylam公司合作研發治療眼部疾病的藥物，共同出資進行藥物的研發和生產，分享RNAi藥物在美國的利潤。IBM公司與日本東芝、德國西門子共同投資10億美元開發新型存儲芯片，使產品開發時間縮短約60%。總之，跨國公司有價值資源的不可流動性、不可完全被模仿性及其它資源的無法替代性是跨國公司選擇合作商業化戰略的原因。
　　（二）知識產權
　　跨國公司一個完整的技術創新過程可分為兩個階段：新技術的生產階段和新技術商業化階段。技術創新的直接動力來源于市場，而當跨國公司將新技術用于商業化以獲取最大利潤時，知識產權是跨國公司獲取利益不可缺少的保障，其主要表現形式有：專利、商標、著作權。知識產權作為新技術商業化戰略選擇的驅動因素，我們主要強調其采取的形式是專利還是保守秘密。一般情況下，當競爭對手可能很快發明類似技術或作為商業化策略的一部分將要尋找合作伙伴和橫向登記時；或是能很容易發現專利侵權行為；須從外部資源吸引投資以及當跨國公司創建者和關鍵技術人員可能撤走時，跨國公司則會更加傾向于選擇專利保護，而不是簡單的采取保守技術秘密。
　　例如：IBM在進入中國前五六年，即開始在中國大量申請有關的專利，在中國有關部門批準了其專利申請后，IBM才開始在中國投資建廠，進行產品規模化生產。德國西門子，在全球設有12個知識產權管理部，400名知識產品管理人員管理著公司各類知識產權約15萬項。荷蘭飛利浦公司在全球設有10個知識產權辦公室，也有150名知識產權專業人員，管理該公司6.5萬個專利，2.1萬個商標和6000個外觀設計。國外的通信設備業跨國公司三菱、日立、松下、富士通、東芝、飛利浦等，一方面它們在較為發達的發展中國家通過申請大量的發明專利和知識產權保護有效地進攻這些國家，而對于亞非拉較為落后的發展中國家，則選擇保密。
　　（三）信用
　　信用是一種無形資產，一般具有如下特征：（1）不能獨立存在，只能依附于企業、商號或品牌等信用載體；（2）由于信息的傳遞過程，建立信用或信譽往往需要逐漸形成。另一方面，雖然不守信的壞名聲也要有個信息傳遞過程，但通常是“下坡路好走”，因此短期行為者與失信的相關度較高；（3）信用的“所有權”與“使用權”可以分離。如擔保公司為某個跨國公司做擔保，后者實際上在使用擔保公司的信用；（4）衡量信用價值的難度主要取決于獲得信息的準確性和及時性。
　　當知識產權和資源對新技術商業化戰略的選擇產生對抗性的作用時，對合作方信用的分析就顯得非常重要。例如：當其它企業控制了新技術商業化所需的補缺資源，同時跨國公司也沒有對新技術進行完善的知識產權保護。此時，有效的商業化戰略就取決于對合作方信用的考察分析。由于知識產權保護不好，新技術容易泄露，那么合作方就有可能直接盜用新技術而不必付出代價。因此，對方信用狀況的調查分析成為跨國公司選擇有效商業化戰略的關鍵。
　　
　　二、商業化環境對跨國公司戰略選擇的動態影響——競爭還是合作
　　
　　對于跨國公司在創新過程中形成的新技術，其商業化過程既可以采取獨立開發新產品參與市場競爭，也可以采取與其它企業合作共同開發新產品的商業化戰略。
　　（一）合作商業化戰略
　　跨國公司采取合作商業化戰略時，主要是從跨國公司有價值資源的不可流動性、不可模仿性和不可替代性角度考慮。當另一方擁有該跨國公司新技術商業化所需的增補和補缺資源時，合作可以提高跨國公司的市場地位并且減緩市場競爭。雖然通過合作所獲得的利潤要低于壟斷，但是選擇合作方式阻止了潛在可能的競爭對手，使跨國公司獲得了穩定的市場份額。
　　此外，選擇合作戰略還可以避免對跨國公司缺少的但新技術商業化過程中必需的增補或補缺的資產進行投資。例如：IBM、摩托羅拉和蘋果公司的聯合開發，IBM拿出它強有力的精簡指令集計算結構專利技術，摩托羅拉提供了芯片外部結構的工藝技術，蘋果公司則投入了其軟件技術專長，共同開發powerpc微處理器，以與英特爾公司的微處理器抗衡。IBM還與COMPAQ等公司合作，利用Wintel標準的計算機體系來開拓中國市場，最終Wintel標準的計算機幾乎占據了中國市場。荷蘭的飛利浦電氣公司是西歐最大的家用電器生產商，它同美國電報電話公司合作，取得了先進的光電技術，同德國西門子公司合作，設計出統一的電話系統，與瑞士威力、杜施達公司合作，研究開發密紋唱片，與日本新日鐵公司、日本化學工業公司合作，生產陶瓷電子元件用于改善照相機和磁帶錄音機等產品的性能。高通公司長期秉承“合作伙伴的成功就是高通的成功”理念，積極開展與系統開發商、設備制造商、運營商以及終端產品生產商的合作。近年來，高通公司與微軟合作，把微軟的Windows Mobile操作系統移植到高通的MSM (移動工作站調制解調器)芯片組中，并于2007 年在全球推出了多款Windows Mobile智能手機；在中國，高通與華為在2008年合作開發高級UMTSNode B 接收器設計技術等。
　　（二）獨立商業化戰略
　　
　　導致跨國公司采取另外一種新技術商業化戰略，是進行獨立開發新產品參與市場競爭的戰略。首先，當跨國公司自身控制了新技術商業化所必需的補缺資源，能夠很好的獨立完成商業化的過程；其次，泄密的可能性。當跨國公司尋找合作伙伴時，合作方的意愿取決于其對該新技術的了解，然而對新技術的了解暗示著潛在可能的合作者可以盜用該技術而不需付出代價。泄密增加了合作者的利益而降低了跨國公司自身討價還價的能力，如果在該跨國公司知識產權保護不完善的情況下，一旦跨國公司泄漏了其新技術，潛在的合作者就可能很快盜用該技術。因此，跨國公司則更傾向于選擇獨立商業化戰略。
　　例如：可口可樂，世界上只有極少人知道可口可樂的配方，這可能是世界上保密最好的專有技術，可口可樂憑借其配方這一專有技術，保持了其長久在世界飲料行業中的霸主地位和競爭優勢。Delphi公司專門成立一家名為Space Form 公司，負責把公司的創新技術——變形電阻焊（DRW）技術用于汽車框架市場，獨立推動新技術商業化。埃克森美孚公司將從芳烴物料中脫除烯烴的新技術Olgone——芳烴脫烯烴技術獨立進行商業化。朗訊科技通過貝爾實驗室將新技術商業化，獲得顯著的市場價值。
　　合作商業化戰略和獨立商業化戰略都具有潛在不同的風險和利益，通過上述分析可知有效的商業化戰略是由知識產權環境和資源環境相互作用決定的，跨國公司面臨不同環境的商業化戰略選擇如下表：
　　
　　三、結論及啟示
　　
　　1. 獨立商業化戰略
　　當跨國公司對其新技術沒有采取有效的知識產權保護，而且其它企業也沒有控制該跨國公司新技術商業化所需的補缺資源時，跨國公司商業化戰略可以考慮獨立開發新產品參與市場競爭的策略。在這種環境中，跨國公司可以通過對新技術的有效開發和滲透而獲得領先的市場地位。同時，由于其它企業能夠提供給該跨國公司的幫助很少，而且由于對新技術沒有采取有效的知識產權保護，如果新技術的價值引起其它跨國公司的注意，將可能對該跨國公司產生不利的影響，因此幾乎沒有與其它跨國公司合作的必要。當跨國公司采取這種戰略時一個值得注意的問題是要“秘密行動”。
　　2. 合作商業化戰略
　　當跨國公司新技術商業化所需的補缺資源被別人所控制，而自身對新技術采取了有效的知識產權保護，合作商業化戰略是跨國公司通常傾向采取的。這種環境下，關鍵問題不再是是否應該采取合作戰略而是怎樣采取的問題。因此，跨國公司在采取合作商業化戰略時必須注意以下幾個環節。第一，對將要商業化的新技術采取有效的知識產權保護，仔細考慮是申請專利還是采取保守秘密的方式，因為泄密可能導致跨國公司自身處于合作談判的不利地位。第二，要確保合作方確實能提供本跨國公司新技術商業化所缺少的補缺資源，以保證商業化的順利進行。
　　3. 基于信用的商業化戰略
　　當跨國公司的知識產權環境和資源環境對商業化戰略選擇所產生的作用相對抗時，我們引入另一個重要因素——信用。如果跨國公司對其新技術沒有采取有效的知識產權保護，而其它跨國公司又控制著該跨國公司新技術商業化所需的補缺資源時，盡管采取獨立商業化的戰略可能并不能使雙方獲得預期利潤，但合作也同樣難以達成。因此，在這種情況下我們引入其它企業的信用作為主要的決策因素加以考慮。通過對合作方信用歷史及現狀的調查分析，了解其在發展過程中有沒有出現過違約、失信等情況，是否擁有良好的聲譽，依此來決定商業化戰略的選擇。如果合作方信用一直以來保持良好，則跨國公司傾向于選擇合作商業化戰略。
　　4.自由選擇的商業化戰略
　　最后一種商業化環境是跨國公司對新技術采取了有效的保護，其它跨國公司也不擁有該跨國公司新技術商業化所需的補缺資源，這種情況下既可以采取獨立商業化競爭戰略，也可以采取合作戰略。是選擇競爭還是合作，跨國公司對其新技術發展演變的控制能力將起到決定作用，例如，跨國公司對技術的嚴密控制可以確保新技術與今后技術發展的兼容性。此時，跨國公司可以獨立投資開發新技術作為今后技術的發展平臺，控制價值鏈的主要環節，這樣對跨國公司今后的發展更有價值。另一方面，當新技術幾乎沒有什么機會成為今后技術發展的平臺時，采取合作方式建立一個開放系統用以增加創新可能更有效。
　　總之，跨國公司應根據不同的商業化環境動態選擇不同的商業化戰略，為了能夠從新技術中獲得最大化利潤，跨國公司必須合理的利用不同的商業化環境所產生的特殊機會，來選擇適合該跨國公司所處商業化環境的戰略。