華爾街的新統(tǒng)治者

　　當(dāng)華爾街的大佬們?cè)诮鹑陲L(fēng)暴中一個(gè)個(gè)都灰頭土臉時(shí)，他卻仍然氣定神閑地指點(diǎn)江山。有人覺(jué)得他除了節(jié)約成本，再也沒(méi)有“想象力”，但他的成就卻足以讓他成為銀行史上最好的CEO之一。他就是現(xiàn)任摩根大通的CEO——杰米·戴蒙，華爾街的新統(tǒng)治者。
　　
　　華爾街之王的得意弟子
　　前任花旗集團(tuán)董事長(zhǎng)桑迪·威爾在1960年以3萬(wàn)美元起家，用40年時(shí)間締造了世界上最大的金融機(jī)構(gòu)，是名副其實(shí)的華爾街之王。作為一名希臘人后裔，杰米·戴蒙與桑迪·威爾結(jié)緣則因?yàn)槠涓赣H西奧多·戴蒙所在的希爾森證券公司被威爾收購(gòu)。幾年之后，當(dāng)時(shí)正在上大學(xué)的杰米就威爾收購(gòu)希爾森的案例進(jìn)行分析，他的這篇論文得到威爾的賞識(shí)。“好文章！我能把它發(fā)給別人嗎？”“當(dāng)然！我能得到一份暑假工作嗎？”當(dāng)杰米從哈佛商學(xué)院MBA畢業(yè)時(shí)，威爾已成為美國(guó)運(yùn)通集團(tuán)總裁。需要一名助手的他，以“開(kāi)心”為理由讓杰米拒絕了來(lái)自高盛和摩根士丹利的工作機(jī)會(huì)。
　　1985年，威爾因?yàn)楣菊伪粧叩爻鲩T，杰米追隨威爾一起尋找東山再起的機(jī)會(huì)。時(shí)隔不久，威爾收購(gòu)巴爾的摩商業(yè)信貸公司。之后每隔兩年，威爾就會(huì)進(jìn)行一次大規(guī)模并購(gòu)：從華裔富豪蔡志勇手中買下Primerica，從美國(guó)運(yùn)通那里將希爾森買回，隨后買下旅行者集團(tuán)，并購(gòu)得Aetna集團(tuán)剝離出的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。這最終構(gòu)成了一個(gè)囊括個(gè)人信貸、證券經(jīng)紀(jì)、保險(xiǎn)等多種業(yè)務(wù)的大型公司：1996年時(shí)已經(jīng)位列財(cái)富500強(qiáng)第40位。 當(dāng)威爾在前面縱橫捭闔的時(shí)候，杰米負(fù)責(zé)把威爾的戰(zhàn)術(shù)落到實(shí)處：把成本削減到最低，讓資產(chǎn)負(fù)債表保持健康，不因經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的變動(dòng)而起落。這家威爾的公司開(kāi)始被外界稱為“桑迪和杰米的二人秀”。
　　1998年4月，旅行者集團(tuán)與花旗銀行宣布了價(jià)值高達(dá)700億美元的交易。新的花旗集團(tuán)不僅成為全球最大金融機(jī)構(gòu)，這一開(kāi)創(chuàng)性的大并購(gòu)蘊(yùn)含的公司治理挑戰(zhàn)也讓杰米和威爾最終分道揚(yáng)鑣：威爾讓杰米出任公司及投資銀行部門負(fù)責(zé)人，但需要與另兩個(gè)人分享這一職務(wù)。這三駕馬車運(yùn)轉(zhuǎn)得并不順利；更讓杰米無(wú)法接受的是，身為集團(tuán)總裁，他未能進(jìn)入董事會(huì)。而到了當(dāng)年11月，威爾告訴他被解雇的消息。
　　離職后，杰米給自己列了一個(gè)清單，上面寫有自己想做的10件事，比如學(xué)拳擊、開(kāi)車橫越美國(guó)、閱讀歷史等。后來(lái)惟一未被實(shí)現(xiàn)的，是攀登乞利馬扎羅山。而對(duì)杰夫影響最為深遠(yuǎn)的是閱讀歷史：在讀過(guò)從愷撒到亞歷山大到喬治·華盛頓、林肯、曼德拉等大量傳記后，頗為自我的他變得更為謙恭。這甚至提供給他以勇氣重新面對(duì)威爾：離開(kāi)花旗一年后，杰米給威爾打了電話，兩人冰釋前嫌。
　　把銀行做成沃爾瑪
　　賦閑期間，杰米曾仔細(xì)考慮自己的下一步，他列出了5種可能：任教、從政、做投資、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亞馬遜、家得寶和英國(guó)的巴克萊銀行伸來(lái)的橄欖枝，也都被他婉拒。最后，他選擇了芝加哥的美一銀行——對(duì)于想繼續(xù)從事金融工作的杰米·戴蒙而言，這已經(jīng)是他所能等到的最佳機(jī)會(huì)。杰米接手當(dāng)年，美一銀行虧損5.1億美元，信用卡業(yè)務(wù)糟糕透頂。
　　為了獲得投資者信任，杰米自己掏出5800萬(wàn)美元購(gòu)買美一銀行的股票。之后，他開(kāi)始進(jìn)行大刀闊斧的改革：賣掉多余的公務(wù)飛機(jī)，砍掉不賺錢的業(yè)務(wù)，降低員工過(guò)高的薪水。所有這些方法，至少可以證明一點(diǎn)：不需大力發(fā)展新業(yè)務(wù)，只將不應(yīng)虧損的業(yè)務(wù)帶入正軌，已經(jīng)能夠獲得不錯(cuò)的回報(bào)。2001年，美一盈利26億美元。
　　杰米在美一銀行的杰出表現(xiàn)，引起了當(dāng)時(shí)摩根大通董事長(zhǎng)兼全球CEO威廉·哈里森的注意。2004年，摩根大通以580億美元的價(jià)格收購(gòu)了美一銀行。一種戲劇性的說(shuō)法是：這場(chǎng)收購(gòu)的動(dòng)因，其實(shí)是哈里森想得到杰米作為自己的接班人。
　　接手摩根大通之后，一直信仰大型銀行的杰米積極為該銀行尋求一種基于協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的策略。“來(lái)到大通曼哈頓銀行支行，我們會(huì)給你更快更好的選擇”，杰米指的是銀行的各類貸款服務(wù)、信用卡以及投資產(chǎn)品，“就像沃爾瑪一樣。”這個(gè)對(duì)比令人回味，杰米也希望摩根大通出現(xiàn)在人們眼中的是這種形象——在全國(guó)擁有5200家“分店”的“零售商”，只不過(guò)它的產(chǎn)品恰巧是金融服務(wù)。他說(shuō)，摩根大通之所以運(yùn)作著這么多分散的業(yè)務(wù)，是因?yàn)樗鼈兤鋵?shí)并不分散。在沃爾瑪，需要購(gòu)買雜貨的顧客同時(shí)也可能需要電視；在銀行，需要信用卡的顧客也會(huì)需要抵押貸款，需要商業(yè)貸款的小商家有時(shí)也需要投資銀行家；而所有這些人都需要一個(gè)能夠存放資產(chǎn)的地方。
　　很少有人這樣來(lái)看待銀行，不過(guò)正如2005年杰米在一封致股東信中所說(shuō)，“20年前，誰(shuí)會(huì)想到沃爾瑪居然賣起了生菜和西紅柿？”和生菜一樣， 銀行提供的大部分產(chǎn)品也是商品（人們不關(guān)心從哪里貸到款，只要便宜就好）。在他眼里，商店的外頭（負(fù)責(zé)借貸）與里頭（負(fù)責(zé)證券）是相聯(lián)系的。杰米強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“規(guī)模經(jīng)濟(jì)是好事，如果沒(méi)有它，我們至今還過(guò)著茹毛飲血的生活呢。”他的口氣就像保守的山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立者）。
　　工作和家庭就是一切
　　杰米一生都傾注于工作和家庭。周末，他要看成堆的打印材料。星期一，他會(huì)帶著一份寫滿問(wèn)題的清單準(zhǔn)備向下屬求證（他把清單裝在胸前的小口袋里，在走廊上碰到人就抓住機(jī)會(huì)向他們請(qǐng)教，解決一個(gè)問(wèn)題就劃掉一個(gè)問(wèn)題）。他通常會(huì)就任何可能發(fā)生的偶然情況盤問(wèn)摩根大通6個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管，會(huì)親自監(jiān)控銀行數(shù)額最大的信貸和交易窗口。
　　杰米認(rèn)為一家企業(yè)是否具有成長(zhǎng)性與很多因素有關(guān)，CEO的理想也是因素中的一環(huán)。當(dāng)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》問(wèn)及他個(gè)人理想時(shí)——“第一，與妻子和3個(gè)女兒快樂(lè)生活；第二，世界能變得更美好，自己在其中能真正有所貢獻(xiàn)；第三，把摩根大通打理好。不過(guò)，我的女兒們肯定不贊同我的觀點(diǎn)，她們一定會(huì)說(shuō)我怎么沒(méi)把家里的狗也納入。哈哈，其實(shí)我個(gè)人不喜歡那條狗。”
　　[譯自德國(guó)《焦點(diǎn)》]