全能異類迪卡儂

　　在全世界都“避重就輕”，流行蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產業鏈架構時，一意孤行著全產業鏈條的迪卡儂無疑是個另類，它的角色貫穿了從研發、設計、品牌、生產到零售的整條產業鏈。而且“避輕就重”的迪卡儂也成功地將成本壓到了最低。
　　
　　在年輕白領喜歡聚集的豆瓣網上，迪卡儂(decathlon) 的“擁躉”張木木建立了一個名為“迪卡儂之友”的小組，這個熱衷旅行和休閑運動的年輕人為小組寫下了這樣的介紹：“宜家、星巴克都有小組了，迪卡儂也該有?！?br/>　　不像宜家、星巴克這些販賣白領小資情調的消費場所，迪卡儂其實只是一家體育用品連鎖店。但對于那些熟悉迪卡儂的消費者而言，這個產品種類繁多且價格低廉、購物完全自助、提供豐富運動體驗項目和場地的大賣場，某種程度上像是宜家的另一個版本。
　　在上海浦東的花木店，這家迪卡儂店擁有4000平方米的體驗空間，一樓寬敞的貨架讓客戶自助購物，二樓有些喧鬧——這里免費提供諸如乒乓球等運動的場地和設備，在附近上班的白領經常三三兩兩地來這里打發午休時間。而在周末或者假期，迪卡儂的店面會更熱鬧。就像一位顧客寫的這條評論一樣：“至少，周末在這個兩層建筑里，可以將半天或者更長的時間，甚至荷包里的錢輕松打發掉。”
　　而在不少年輕父母眼里，這個大賣場更像是游樂園。在育兒社區寶寶樹上，就有不少父母把自己周末帶著孩子到迪卡儂玩樂的照片上傳分享，因為在這個地方，可以踩滑輪、騎兒童單車，在彩球池里玩耍。
　　擁躉們將賣體育用品的迪卡儂和賣家具的宜家相提并論，在中歐國際工商學院營銷學教授王高看來，也并非沒有道理。盡管涉足領域不同，但同宜家一樣，迪卡儂的角色也貫穿了從研發、設計、品牌、生產到零售的整條產業鏈；而且與締造宜家帝國的英格瓦·坎普拉德類似，迪卡儂的母公司Oxylane集團創始人米歇爾·雷勒克同樣也是全產業鏈的熱衷者。
　　在全世界都“避重就輕”，流行著蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產業鏈架構時，一意孤行著全產業鏈條的迪卡儂無疑是個另類，而且“避輕就重”的迪卡儂也成功地將成本壓到了最低。
　　
　　自下而上的全產業鏈條
　　1976年，第一家迪卡儂在法國北部城市里爾誕生，起初只是一個普通的運動品銷售賣場，出售不同品牌的產品，隨著自身的零售力量越來越強，迪卡儂發現了問題，品牌商們在價格或者貨品供應上的配合很難如其所愿，為了擺脫上游的制約，1980年代中期開始，迪卡儂開始向上游品牌和研發領域進軍，并開始在全球范圍內進行生產布局。
　　“作為零售商，都希望沿著產業鏈往上走，這樣可以減少價值鏈上盡可能多的環節。零售商自身介入品牌和生產加工領域，最顯而易見的好處是，它不需要單獨為了品牌做特別大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，這樣成本就相對更低，利潤也就相對更客觀?！蓖醺哒f，比如沃爾瑪也一直在致力推出并加碼自有品牌，其2006年時就宣布到2011年，自有品牌占比要超過20%的目標。
　　現在的迪卡儂幾乎囊括了體育用品產業鏈的全部環節，從設計、原材料、生產、物流，到品牌營銷，再到最終的零售。據迪卡儂大中華區總裁孟東介紹，目前在迪卡儂中國的店面里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自Oxylane旗下自有的運動品牌。
　　在孟東看來，迪卡儂的核心優勢正是來自于產業鏈一體化的模式。一方面，可以對產業鏈進行優化，抓住設計、零售等高附加值的環節，而且依靠終端的銷售規模也能在原材料采購方面取得議價優勢；另一方面，對于低附加值的環節如生產，則可通過“全球布局”的思維，根據不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等，對產品在世界范圍內進行調配生產。而在迪卡儂內部，每個環節以及不同品牌之間則實行各自獨立核算，“任何一個生產部門如果出了問題，設計部門可以立即在另一個生產部門開發生產”，并不會牽一發而動全身。
　　也正是在這個“全球布局”思維指導之下，為了降低采購和生產成本，早在1992年迪卡儂集團便已進入中國，并先后在中國9個省市建立了生產基地。其后的20年里，作為其全球供應鏈中的重要一環，中國這個全球工廠和制造天堂，為其在歐洲大陸的業務擴張提供了強有力的支持。
　　譬如，在1994年就成立了的迪卡儂上海基地里，數百人的團隊負責著整個迪卡儂集團紡織類服飾在中國華東區的生產和采購，這些產品絕大部分都出口到歐洲。這個生產基地并不只是單純地進行生產加工，它還與法國總部緊密聯系，開發和管理華東地區的優秀供應商，以保證產品按時、按質運送到世界各地。
　　1998年，在中國市場初步完成生產布局的迪卡儂在香港設立亞洲總部，并在上海和廣州設立了“前店后廠”的工廠直銷店，試水零售。5年的工廠直營店試水之后，Oxylane集團在上海浦東花木地區開出了中國首家迪卡儂零售連鎖店，并將其亞洲總部移至上?！，F在，迪卡儂在中國的34家終端店面所出售的產品中，超過70%產地便在中國。而在迪卡儂的全球商場中，超過48%的產品來自中國，并與300多家中國企業都有長期的生產關系。
　　截至2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設了535家商場，當年的營業額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團旗下擁有的橫跨產業鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發中心。
　　
　　從設計到銷售的全程成本控制
　　事實上，在運動用品行業，不同于耐克和阿迪達斯的“設計+品牌”的商業模式，在歐洲和美國像迪卡儂和Footlocker(NYSE: FL)這樣典型的零售商品牌正變得日益火熱。
　　按照經緯中國合伙人王敬的介紹，零售商品牌的崛起是近20年來體育用品市場的一個新特點，這些零售商通過強有力的零售和終端，滿足大眾化的消費市場，其成長速度也遠超耐克和阿迪達斯。在美國市場，Footlocker的銷售額甚至超過了耐克和阿迪。
　　不過，與Footlocker相比，迪卡儂更值得關注，因為這家全鏈條型的企業，并不輕易把自己的部分環節外包，與耐克、阿迪達斯等企業迥然不同。以耐克為例，它將制造和生產外包給臺灣寶元集團，甚至在許多品牌非常注重的設計環節，也是兩者共同完成。寶元還擁有一家零售通路品牌“寶元鞋匠”，與裕元集團旗下的體育連鎖賣場“勝道”，同為耐克、阿迪達斯的零售商。
　　耐克等企業之所以外包制造環節，邏輯也非常清晰：抓住“微笑曲線”的兩端—設計與品牌，而低附加值的部分則分配給生產效率更高的廠商。例如美國的蘋果公司，就是將其產品的生產部分外包給富士康公司，自己則通過品牌溢價賺取高額的毛利。這類企業一般并不追求快消費，定價一般較高。
　　對迪卡儂來說，由于有終端門店的資源，以及牢牢地抓住了生產鏈條，其可以用優質的性價比來對抗競爭對手。這樣一來，迪卡儂就獲得了與同行競爭的價格優勢。服裝業的“快時尚”ZARA和H&M，走的也是類似的路數。事實上，宜家、迪卡儂、ZARA和H&M，也是現在為數不多的幾個涉足全產業鏈條巨頭（注：H&M生產部分外包），這幾家企業商業模式中最大的一個共性就是追求快速度、低價格，也正因為對速度和售價要求極高，它們才必須掌控其他企業所放棄的生產環節。
　　體育用品的消費群體是典型的“金字塔結構”，高消費的專業級玩家很少，以休閑和娛樂為主的初級玩家則數不勝數。按照孟東的看法，這部分主流顧客的訴求特征是“務實”，看重價格，以價值為導向。孟東說“迪卡儂的定位是面向大眾，提供最優性價比”，而支撐這一定位的也正是迪卡儂的“供應鏈威力”。
　　
　　這點在迪卡儂店面里的“藍色商品”上表現得最為明顯。迪卡儂產品門類眾多，每種門類下又分高中低不同檔次，其中“藍色商品”是迪卡儂推薦的高性價比的入門