CEO Made In India

　　邦加兄弟的成功讓很多人羨慕：文迪·邦加先是在聯合利華擔任高級總裁，隨后又成為私募基金公司克杜瑞的合伙人；而他的弟弟阿賈伊·邦加（又名“彭安杰”）也不遑多讓，先是負責花旗銀行在亞洲的業務，2010年又被任命為信用卡巨頭萬事達的CEO。兄弟兩人都沒有西方傳統商學院的學位證書，頭上都始終戴著印度傳統的錫克族頭巾。當彭安杰在紐約萬事達總部上任時，《印度時報》難掩興奮之情，稱之為“跨國公司高管中第一個完全由印度制造的CEO”。
　　當被問及成功秘笈時，兩兄弟說，童年時代的游蕩生活是他們成功的一個重要因素。他們出生于軍人世家，父親是印度陸軍中將，每隔幾年就要搬一次家。事實證明，這種游蕩和顛簸的經歷讓他們接受了很好的鍛煉，讓他們從小就具備了應對不確定因素的潛質。
　　在印度商界精英領袖中，邦加兄弟僅僅是兩個代表而已。越來越多的印度人正加入商業領袖的花名冊，其中包括花旗銀行CEO潘偉迪、百事公司CEO盧英德，以及哈佛商學院、歐洲工商管理學院的院長等等。當然還有阿塞洛米塔爾鋼鐵集團的拉克希米·米塔爾。
　　針對標準普爾500強公司的調查發現，印度人擔任高管的數量只排在美國人之下。而據來自沃頓商學院和中歐國際商學院兩位教授的研究，2009年《財富》500強公司的首席主管中，有兩位來自中國大陸，但竟有13人來自印度。
　　競爭意識
　　那么，印度商業精英崛起的原因是什么？
　　“我們在亞洲的同事也在問同樣的問題。”高管獵頭公司億康先達國際CEO吉爾·阿德爾笑著說：“中國和東南亞的客戶都在問：為什么印度人占據了幾乎所有高管職位？這或許與印度這一代人成長的環境有關，這個國度為他們提供了適應高管職位的經驗。多元文化？有；復雜的競爭環境？也有；另外，他們從小就說英語。”
　　對跨國公司來說，其領導人的豐富經驗是十分必要的，尤其是在日益擴大的亞洲市場。這些年來，印度正成為諸多大公司的落腳地。“看看百事、惠普、IBM這些大公司，他們有相當一部分員工在印度。”班加羅爾獵頭公司CareerNet共同創始人安淑曼·達斯說：“印度和中國正成為跨國公司未來的利潤產生地，所以他們希望公司高層來自這些地方。”
　　如今，印度已經從一個運行糟糕、集權管理的復雜經濟體，進化為一個不斷培養出21世紀CEO的神奇國度。“在亞洲，印度面孔友好而親切。”吉爾·阿德爾說：“他們用西方的思維方式思考，習慣多民族文化，而且適應能力很強。”
　　與瑞典人和德國人不同，印度人成長于多種族、多信仰社會，其多樣性幾乎可以與現代全球市場相媲美；與美國人不同，印度有極其復雜的官僚機構，這讓印度人本能地鍛煉起極強的談判能力。在新興市場做生意，這點十分重要；與中國不同，印度還有自己的民主。正如彭安杰所說：“在中國，你想要成功辦一件事，必須得找到一名官僚或政客，但在印度卻不一樣。”
　　在世界銀行商業便利程度的評比中，印度占第134位，這促使很多印度人離開故土。“如果在中國建立工廠，CEO需要從不同部門拿到兩到三個許可證。”2007年合益集團《印度CEO》調查報告作者之一的塞尼·斯賓塞說：“但在印度，CEO至少得從80個部門拿到80個許可證才行。”在印度這樣的國家，也難怪管理者會將更多的時間花在拉關系和游說上。在西方，拉關系和游說這樣的事情一般都交給公共事務部門處理。
　　印度經濟從1991年開始自由化，這也是造就大量跨國企業高管的一大重要原因。“經濟自由化放開了市場競爭。”文迪·邦加回憶說。在印度，競爭很早就開始了，學生們爭先恐后想要進入印度理工學院和印度管理學院。這套體系制造出一批具有自主選擇精神和高度紀律性的精英，孩子7歲就開始a0f9e5c0fcb608d766ee407d9c6edd0f為10年后的考試做準備。在高達30萬的申請者中，往往只有2000人才能成功進入這兩所學校。印度人普遍認為哈佛和麻省理工是第二選擇，印度理工才是首選。
　　一旦走出校門在社會中打拼，印度管理者們傾向于把目光投向海外或國內的跨國公司。這是他們與中國同齡人的不同之處。“在中國，大多數高級管理人員是政治任命。”吉爾·阿德爾表示：“如果我打電話給一個中國競標者，問他是否愿意到英國或美國上任，他會對我說：為什么？但當我致電印度競標者時，他們會很愿意接受這樣的任命。”合益集團關于印度CEO的研究發現，印度商業領導人與人溝通時“大膽而專注”，獲取有用信息的意圖非常強烈。
　　
　　Jugaad精神
　　此外，印度高管的優勢恰恰是這個國家的劣勢：印度充滿了雄心壯志，但卻缺乏發展所必需的基礎設施，而這些精英就是在這樣的環境下學到了一身的能力。
　　彭安杰還記得自己剛畢業后到花旗銀行工作時，心里一直不明白公司那一堆堆機器是用來做什么的，后來才知道這是防范停電的不間斷電源。“我意識到，在現實中你不僅需要備份，還要為備份準備備份。在管理中也同樣如此，你必須得有B計劃，必要時還要有C計劃。”
　　適應能力極強也是印度高管的一大特色，他們習慣在艱苦的條件下運作，習慣不斷適應復雜的工作。“對印度人來說，掌控不確定性是一門藝術，而不是抱怨的借口。”歐洲工商管理學院院長迪帕克·詹恩表示：“我們必須接受訓練，使自己能應對各種復雜的局面。”對于這一點，谷歌副總裁、全球銷售業務總裁尼科什·阿羅拉也深有同感。“遇到困難后，你得想辦法在各種限制框架內把問題解決。”
　　上世紀80年代，彭安杰在雀巢找到的工作是在印度賣巧克力。印度是世界上著名的高溫國家，有好幾個月的平均氣溫要超過38攝氏度，很多地方根本沒有電力設備，更不要說冷凍了。這種情況下，彭安杰建造起一條冷凍供應鏈，用特別設計的冷藏車把巧克力冷藏，然后送往各個村莊。同時還在各個銷售點安裝發電設備，保證商店內的溫度不會高到讓巧克力融化。
　　在印度，有一個專門的詞匯用來形容在有限的資源下解決問題：Jugaad。Jugaad代表了印度人的一種精神，而這種精神要數塔塔公司最有代表性，生產出僅售2500美元的Nano汽車，正是靠著這種精神。而文迪·邦加當初向印度農村婦女推銷聯合利華的產品時也是發揮了這種精神。他沒有花錢做廣告，而是將印度的女性作為小經銷商，向她們提供貸款購買聯合利華的產品，然后再賣給社區的其他人。如此，這些婦女得到了工作，而聯合利華也建起了新的銷售渠道，一舉兩得。
　　令人驚訝的是，印度高管們往往會對中低收入人群和最貧窮的消費者特別關注。這也并不奇怪，因為畢竟很多印度人每天的生活費用還達不到2美元。這樣的關注也帶來了豐厚的回報。當利潤空間受到擠壓的情況下，這種關注就獲得了補償。在即便是富人都尋求性價比的氣氛中，這是一種非常實用的技巧。
　　在后危機時代，印度CEO一枝獨秀的另外一個原因，是他們都十分關注企業的社會責任感：從某種意義上說，企業做事不僅僅是為了賺錢。“跟這些高管聊天時，你會發現這些企業與社會密切聯系著。”沃頓商學院教授哈比爾·辛格表示：“我接觸過的大多數高管都會說：如果你不幫周邊的人過上更好的生活，那么你就不算是成功。”
　　一項關于高層管理人員的研究表明，南亞高管傾向于將更大的目標作為職業向導。“他們想的不是某件事要對自己有利，而是要給更多的人帶來利益。”塞尼·斯賓塞說：“當他們做出商業決定時，會很嚴肅地把這個因素考慮進去。美國CEO會用其麥肯錫式的戰略思維思考：我們如何賺更多的錢？但印度人卻有更高的追求，這種商業倫理在西方國家是很少見到的。”
　　盡管印度人的這種商業倫理，也會隨著商業股東的種種利益要求而面臨嚴峻考驗，但這并不妨礙它成為印度CEO在全球成功的一大因素。合益集團關于商界領袖的調查發現，在內心力量方面，印度CEO幾乎冠絕群雄。唯一比他們高的群體是什么？天主教修女和僧侶。
　　
　　為什么印度人占據了幾乎所有高管職位？這或許與印度這一代人成長的環境有關，這個國度為他們提供了適應高管職位的經驗。