愛爾眼科:三級連鎖+樣板復制

　　憑借出類拔萃的成長能力及快速復制的盈利模式，蘇寧電器在短短數年間躍居為家電連鎖的絕對龍頭，同樣，作為專攻眼科疾病的愛爾眼科也具有優秀的商業模式，這種模式的核心之處在于“三級連鎖”，即將旗下連鎖機構按照區位、技術、戰略和資源整合能力的不同劃分為三個不同的層級，進行系統性配置。
　　進一步分析，我們發現，愛爾眼科的發展脈絡較為清晰，戰略布局也較為合理，在三級連鎖模式的驅動下，愛爾眼科合理復制成功樣板，快速實現盈利，并在區域范圍內形成集群效應，最終實現全國連鎖的的跨區域布局。
　　
　　穩扎穩打的經營理念
　　愛爾眼科發展至今不足10年，是在“公立醫療機構處于壟斷地位的背景下產生和發展起來的，起步晚、積累少。”從某種程度而言，愛爾眼科自始至終都要在醫療服務細分行業中面臨諸多的競爭，到目前為止，愛爾眼科成功的贏得了這場角逐，無論規模抑或盈利能力，愛爾眼科均穩步增長。
　　作為首批登陸創業板的上市公司，愛爾眼科并未出現令人擔憂的業績拐點，更未上演大變臉，始終穩扎穩打。2006-2008年，愛爾眼科凈利潤年均復合增長率為112.18%；2009年IPO之后，愛爾眼科連續兩年的凈利潤同比增速分別為50.71%、30.07%，今年上半年凈利潤同比增長52.63%。
　　愛爾眼科的業績呈現出45度角的直線攀爬，與其成本控制能力及業務平衡度息息相關。數據顯示，從2006年至今，愛爾眼科的毛利率一直保持在55%左右，而行業平均毛利率約在30%-50%之間，愛爾眼科憑借明顯優勝的成本控制能力在短短幾年間一舉成為行業新秀。在分項業務方面，愛爾眼科較為均衡，這種均衡體現在成長性方面，無論是醫療服務還是藥品銷售等，銷售收入均以同等節奏實現增長，這直接取決于愛爾眼科業務之間的配套協調及資源駕馭能力。
　　業內人士指出，愛爾眼科所屬的醫療服務領域在整個醫藥或泛醫行業處于新生細分行業，它是從傳統意義上的綜合類醫療企業中剝離出來的，由于專攻一科，此類企業往往具備更為成熟的醫療技術和更為完善的醫療服務，在較長的一段時間內將一直處于供不應求的局面。因此，愛爾眼科等企業與行業的大發展是分不開的，不同的是，愛爾眼科在規模運營方面明顯更勝一籌。
　　愛爾眼科以長沙為大本營，本來是區域型醫療機構，上市之前的輻射范圍多集中在兩湖之地。不過，區域型的定位未必符合愛爾眼科的整體規劃，也與行業擴容的背景存在沖突。因此，上市之后，愛爾眼科充分利用超募資金，在募投項目的基礎之上進一步增設分支機構，布局范圍觸及全國多個省會城市及兩湖區域具備潛力的地級城市，從IPO之前的17家連鎖醫院擴增至目前的36家。愛爾眼科日前在深交所投資者關系互動平臺上表示，公司目前仍處于內生增長和外延擴張階段，今年預計增加8-10家營業網點。招商證券李珊珊認為，愛爾眼科已經初步具備全國連鎖的雛形。
　　
　　三級連鎖與傳統連鎖的差異
　　愛爾眼科專注于眼科醫療，既沒有綜合醫療機構臃腫的資產體系，也沒有繁瑣的業務結構，其產品以眼科醫療服務為主，兼有部分藥品銷售和配鏡服務。此外，愛爾眼科也采取類似天虹商場的物業模式，即以租賃為主，崇尚輕資產運營。愛爾眼科從區域醫療機構向全國連鎖醫療機構的轉型正是輕資產運營的產物，而其內在的邏輯則是三級連鎖。
　　所謂三級連鎖是指愛爾眼科將其連鎖機構分成三個層級，其中上海愛爾是一級醫院，被定位為技術中心和會診中心；各省會醫院是二級醫院，被定位為服務中心；而地級醫院是三級醫院，被定位為一般診療中心。這種模式有別于商業連鎖“統一形象、統一管理、統一采購、統一配送”的一般模式，強調內部資源的不對等整合，直接目的是突出個性化服務，即以患者需求為中心。愛爾眼科曾表示，三級連鎖模式講求公司的整體運營能力，更利于資源配置的優化、品牌形象的提升和成本控制能力的增強。
　　據悉，愛爾眼科的連鎖屬性有別于海王星辰，后者以醫藥流通為主，統一性尤為重要，但愛爾眼科重在醫療服務，產品的實物性并不明顯，因此，傳統的連鎖模式并不適合愛爾眼科。不過，此處的問題則是，愛爾眼科的三級模式實質上是建立在傳統連鎖與單體綜合醫院之間的折衷模式，如果偏重連鎖，愛爾眼科的分支機構有可能不具備本部的科研優勢，而如果偏重綜合醫院，愛爾眼科的擴張之路就難以保證一帆風順。事實上，國內相當一部分以醫療服務為主的連鎖企業所采用的模式就是簡單的超市模式，愛爾眼科已經成功突破此模式，未來的關鍵則是，一旦愛爾眼科在全國范圍內形成飽和布局，三級模式將如何實現動態平衡。
　　國金證券李龍俊對愛爾眼科的三級模式長期看好，認為愛爾眼科上市后成功快速的連鎖擴張已經證明了公司在新市場選擇、醫師隊伍培養和管理復制等方面具有不錯的能力，“三級連鎖+總部引擎”的商業模式將繼續推進。
　　三級連鎖承襲傳統連鎖但不囿于其固有模式，是經營方式的創新。然而，創新是有代價的，三級連鎖并非十全十美。據悉，三級連鎖對企業的資源整合能力要求極高，目前愛爾眼科的規模不算大，西北地區還未完成布局。如果規模足夠大，強調層級控制的三級連鎖未必能在整體上駕馭公司的資源，因此，愛爾眼科有必要保持創新，不過這是遠憂。
　　
　　復制樣板的成功擴張
　　區域型龍頭醫院并非愛爾眼科的最終目標，打造全國連鎖醫療機構才是愛爾眼科的長期戰略。愛爾眼科的整體結構是三級連鎖，長沙和上海基本可視為一級中樞，在此基礎上，愛爾眼科有必要走出兩湖，開設更多的子機構，將二級及三級醫院構連成網狀結構。事實上，愛爾眼科初期的募投規劃即已考慮了這一點，
　　愛爾眼科的募投項目共有11個，主要包括三類，分別是擴建、新建及信息化管理系統。其中，擴建和新建項目主要集中在省會城市，如成都、濟南、長春、南寧等，地域分布上涵蓋東北、華東、西南、華南等地。另外，華中地區的重要地級市如襄樊（現更名為為襄陽）、岳陽等亦在募投項目之列。除募投項目之外，愛爾眼科亦將超募資金用于新建醫院或收購其他公司股權，截至8月27日，愛爾眼科在宣布新建永州愛爾和宜昌愛爾之后，尚余約5000萬超募資金。
　　記者注意到，愛爾眼科的募投項目中除信息化管理系統項目之外，其余項目均應在2011年6月30日之前達到預定使用狀態。不過，中報顯示多數項目未能實現預期收益，杭州愛爾和盤錦愛爾投資進度為零，其中盤錦愛爾項目于8月5日正式停止。其實這并不難理解，愛爾眼科采取的是連鎖模式，雖然是輕資產運營，但開設新醫院仍需一段時間的培育期。在培育期內，愛爾眼科試圖與當地進行融合以提高影響力，凈投入是必不可少的，因此在最短的時間內實現扭虧就極為重要。東方證券莊琰認為，愛爾眼科主業內生性增長明確，新建醫院已經逐漸扭虧，未來將成為公司增收增利的重要動力。
　　有必要指出的是，愛爾眼科目前的重點在二級醫院，三級醫院尚屬薄弱環節。在具體實施中，愛爾眼科的基本思路是樣板復制，即以內部成功案例為模版，增設新網點，在節約資源的同時亦可快速實現盈利。對于停止盤錦愛爾項目，愛爾眼科表示是基于在三線城市布點的整體戰略安排。分析人士認為，三級醫院目前處于探索階段，一旦愛爾眼科創造出典型的成功樣板，便可在全國范圍內大面積推廣，三級醫院的精耕細將是未來的看點。