華泰聯合:異軍突起的支點

　　華泰聯合投行業績的突飛猛進，與大投行體系下的內部協調機制及公司整體平臺的支持密不可分。
　　
　　2010年，華泰聯合以承銷23個IPO項目、10.62億元的承銷收入殺入投行收入排行前三甲，成為最大的黑馬，并摘得了本屆投行評選“本土最佳投行團隊”第八名。對此，華泰聯合副總裁馬衛國表示，大投行體系下的內部協調機制，以及公司整體平臺的有效支持是其投行業績突飛猛進的基礎。
　　
　　投行業務厚積薄發
　　華泰聯合從1997年成立至今，經歷了不少風雨。2006年，其前身聯合證券就因大股東承諾的增資擴股資金遲遲未能到位，被暫停3個月的業務資格，導致投行業務前期儲備項目和團隊成員的流失，并錯過了當時火爆的股改項目機會。2009年，其與同系的華泰證券在業務方面“劃江而治”，地處深圳的華泰聯合，在投行方面主要負責與深交所相關的保薦承銷業務。
　　如今，華泰聯合的投行業務實現了厚積薄發：在IPO業務領域，由2009年承銷3家急增至23家，首發募集資金達到198億元；在并購業務領域，并購部連續3年在項目數量上排名行業前列，包括操刀創業板第一家并購案—立思辰（300010）通過收購友網科技進入文件輸入市場。
　　馬衛國特別表示，相比IPO業務，并購業務在技術方面面臨更高的挑戰—作為并購顧問，要把在定價和理念等方面都有差異的交易雙方捏合在一起，一定要了解雙方的心態和目的，努力尋找結合點。因此，并購業務的收費也是水漲船高，基本都在1200萬元以上，雖然收入不能跟IPO相比，但也能趕上一個再融資項目。
　　當前，創業板和中小板的頻頻超募，澆灌了肥沃的并購市場。這些公司很多處于規模有限的細分行業，其拓展更多依靠同業收購。隨著民營企業的成長，市場化的并購越來越多，最近幾年，華泰聯合的并購項目也以市場化并購為主。市場化的并購，更能體現投行的核心價值—撮合。目前，越來越多企業希望投行幫其尋找并購目標，并購業務的前景相當廣闊。
　　
　　好機制提升投行效率
　　投行業務的爆發性增長，與其在華泰聯合的戰略地位密不可分。與一般券商以研究業務帶動經紀業務不同，華泰聯合強調以投行和研究雙輪驅動，即一方面以數量眾多的IPO發行服務作為公司與客戶之間的紐帶，為債券發行、并購等其他投行業務提供支撐，并拉動股票托管等經紀業務；另一方面經紀業務則向財富管理方向轉化。
　　馬衛國表示，投行業務增長迅速，一定程度上要歸功于華泰聯合居于市場前列的保代周轉率，而這與華泰聯合堅持市場化的激勵機制密切相關。由于并非所有部門每年都出項目，在一個時點上，員工之間的工作量安排及收入差異可能較大，但由于公司形成了項目的良性循環， 幾年來員工的工作安排與收入分配實現了相對均衡。在引進人才上，其信奉“產出必須先投入”，只要有適合的人，突破預算也要招進來。在團隊運作模式上，華泰聯合的投行是小團隊作戰，每個部門都有20人左右，由于新興行業層出不窮，其并未劃分行業組，但各部門之間有很多合作。此外，在馬衛國看來，透明的企業文化對提升投行部門的效率也功不可沒。
　　
　　平臺效應
　　保證投行業務穩定
　　華泰聯合一直提倡大投行體系，其并購部、債券部和投行部名義上獨立，但都處在大投行的統一管理體系之下，公司也強調各部門之間的業務融合。這三個部門對應的也是統一的風控體系。
　　華泰聯合的架構是前后臺分離，投行是業務前臺，此外還有一個獨立的投行業務支持總部，負責業務支持和風險控制，包括項目的立項、內核以及路演推介、定價發行。因此，它既是風控平臺，也是業務支持平臺，只要進入開發階段的項目，都可以在這個系統里看到相關的信息，這有助于投行體系內部的信息共享和資源積累。在業務支持平臺上，還包括了所有的投行業務模板、對行業和政策的跟蹤和解讀、對行業案例的分析等資料，以便為業務前臺部門提供技術支持。此外，大投行體系每年兩次的集中培訓，也有利于強化人員凝聚力。
　　馬衛國認為，大投行體系之外，與其他部門的協作也支持了投行業務的穩定。業內很多投行都在提倡全業務鏈模式，但由于人才流動率高，實現這一目標的券商很少。華泰聯合則在投行信息系統中，錄入發行人的聯系方式，避免由于人員流走導致客戶失去聯系。此外，IPO客戶不僅會接觸項目組，公司還會引入研究、后臺等部門對其服務，從而使客戶形成對公司整體的認同，有助于后續業務的開展。馬衛國指出，給企業提供好的發展建議，比在招股書中提煉企業的亮點，更能得到企業家認可。
　　在中小項目上越走越順之后，馬衛國準備鼓勵員工參與大項目競標，“大項目不僅收入高，還可以創品牌”。他表示：“投行市場競爭肯定會越來越激烈，但這個市場大得很，只要形成優勢，客戶就會對你認同。我們不怕競爭，要做的就是把優勢發揮到極致，同時慢慢彌補短板，不斷引進人才、做大規模?！蔽磥砟芊裨诖箜椖可习l力，是華泰聯合的新挑戰。