企業(yè)并購(gòu)中的公關(guān)力量

　　公關(guān)的實(shí)質(zhì)在于認(rèn)知管理，建立互信。對(duì)于一個(gè)組織而言，公共關(guān)系在其生命周期的任何時(shí)刻都重要。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并購(gòu)無(wú)疑是關(guān)鍵事件，公關(guān)更是不可或缺
　　
　　5月18日，盛大旗下酷6傳媒宣布，為了精簡(jiǎn)運(yùn)作和管理成本，提高效率，公司計(jì)劃減少酷6員工總數(shù)量的20%左右，全部為銷(xiāo)售部門(mén)員工。消息傳出后，酷6多名員工在微博上發(fā)布消息表示不滿(mǎn)，主管銷(xiāo)售的副總裁郝志中和曾興曄亦通過(guò)微博表示拒絕執(zhí)行裁員。郝志中在微博上發(fā)言稱(chēng)管理層是在“摧毀酷6”，并指責(zé)盛大“愚蠢、卑鄙、冷血”。其后，郝、曾兩位副總“被離職”，同時(shí)盛大任命陳昊為酷6網(wǎng)副總裁，主管銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。
　　酷6方面派出人員要求被裁員工簽署協(xié)議，補(bǔ)償方案為“N +1”，勞資雙方在期權(quán)、提成等問(wèn)題上發(fā)生分歧，其后談判現(xiàn)場(chǎng)更出現(xiàn)肢體沖突。酷6員工將沖突視頻上傳其他視頻網(wǎng)站，事件引致警方介入。
　　繼3月份酷6創(chuàng)始人兼CEO李善友閃電辭職后，酷6再次陷入輿論焦點(diǎn)。“暴力裁員”風(fēng)波也折射出盛大并購(gòu)酷6之后，雙方整合過(guò)程中的公關(guān)缺失。
　　盛大酷6整合之觴
　　2009年11月26日，盛大旗下的華友世紀(jì)與酷6進(jìn)行股權(quán)合并，合并后的酷6網(wǎng)成為華友控股集團(tuán)全資子公司并繼續(xù)保留其品牌。隨后，華友世紀(jì)將無(wú)線和音樂(lè)兩大核心業(yè)務(wù)置出，出售給盛大，僅保留酷6視頻業(yè)務(wù)。華友世紀(jì)更名為酷6傳媒，酷6正式完成借殼上市。
　　然而，聯(lián)姻后的酷6與盛大并沒(méi)有“從此過(guò)上幸福的新生活”。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)文化等方面都存在一系列分歧，最終導(dǎo)致暴力裁員事件的發(fā)生。在凱旋公關(guān)中國(guó)區(qū)副總裁楊為民看來(lái)，酷6在裁員上缺乏溝通，并且力度過(guò)大，過(guò)激，過(guò)快。裁員前一個(gè)月還在鼓吹大力拓展銷(xiāo)售，表彰銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，突然大規(guī)模裁員讓大家措手不及。
　　據(jù)了解，在爆發(fā)裁員風(fēng)波之前，時(shí)任酷6高級(jí)運(yùn)營(yíng)副總裁的郝志中在給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，還特別提到了“盛大已經(jīng)把酷6從干兒子視為親兒子”。其實(shí)，貌似當(dāng)時(shí)的一句無(wú)心之言，實(shí)際反映的恰是酷6與盛大從未真正融合的現(xiàn)狀。
　　“現(xiàn)在回看盛大并購(gòu)酷6的公關(guān)，可以說(shuō)走了一條高開(kāi)低走的曲線。并購(gòu)之初的公關(guān)可圈可點(diǎn)，不僅事件本身的傳播強(qiáng)度足夠，而且有大量的輿論領(lǐng)袖支持并購(gòu)并看好并購(gòu)后的未來(lái)。尤其難能可貴的是，并購(gòu)公關(guān)中還注意了產(chǎn)業(yè)友好度的打造。”宣亞國(guó)際傳播集團(tuán)高級(jí)策略顧問(wèn)黃明勝告訴記者。
　　“但這一良好趨勢(shì)并沒(méi)有保持多久，事實(shí)上，自從酷6創(chuàng)始人李善友以‘友好分手’方式離開(kāi)，就已經(jīng)隱現(xiàn)公關(guān)的困境。因?yàn)楸M管雙方都有默契的掩飾，敏感人士還是能嗅出其背后的裂痕。在新酷6所謂暴力裁員事件曝光之后，即宣告其并購(gòu)公關(guān)的整體失敗。而對(duì)事件的處理，新酷6風(fēng)格過(guò)于激情，不夠從容，公關(guān)溝通上更是有失水準(zhǔn)。”
　　
　　文化整合事關(guān)成敗
　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，酷6與盛大未能真正融合的原因之一，在于李善友和陳天橋不同的管理氣質(zhì)以及由此形成的企業(yè)文化上。李善友重感情，偏感性，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)喜歡用激情與夢(mèng)想激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，與員工打成一片；而陳天橋更重理性與執(zhí)行力。他曾經(jīng)說(shuō)，“一切商業(yè)模式，本質(zhì)只有一個(gè)，最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價(jià)值！”
　　并購(gòu)之后的整合，最大的難點(diǎn)在于文化的整合。黃明勝表示，由于并購(gòu)雙方的成長(zhǎng)背景、品牌基因及企業(yè)文化都有差異，并購(gòu)之后的文化整合將會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。從這個(gè)角度講，并購(gòu)后酷6創(chuàng)始人李善友的離開(kāi)，顯然是盛大并購(gòu)酷6后最大的失策。因?yàn)閯?chuàng)始人通常是企業(yè)文化的靈魂，李善友如此快速的離開(kāi)，具有強(qiáng)大的暗示效應(yīng)。老酷6人員會(huì)在內(nèi)心深處感到不安，并且為自己的職業(yè)前景擔(dān)憂。而這種暗示效應(yīng)，事實(shí)上是對(duì)企業(yè)凝聚力的巨大破壞，由此而帶來(lái)潛意識(shí)里的對(duì)抗情緒。一旦某個(gè)事件或信號(hào)對(duì)其產(chǎn)生觸動(dòng)，這種對(duì)抗情緒就會(huì)帶來(lái)極強(qiáng)的反彈和不滿(mǎn)。
　　在國(guó)際并購(gòu)案中，文化整合更成為一個(gè)決定成敗的重要因素。福萊（中國(guó)）國(guó)際傳播咨詢(xún)高級(jí)副總裁李宏表示，全世界的國(guó)際并購(gòu)案中80%是失敗的，其中一個(gè)重要原因就在于企業(yè)文化整合方面。盤(pán)點(diǎn)國(guó)際上并購(gòu)整合成功的案例，他們都是將文化整合放在了首要位置。
　　優(yōu)尼科收購(gòu)案中，雪佛龍派出了50多名高管，和優(yōu)尼科公司相應(yīng)職位的人進(jìn)行溝通，傳播自己的收購(gòu)意圖、管理思想，第一時(shí)間將企業(yè)文化傳播到優(yōu)尼科，加深了相互間的了解和信任，為此次競(jìng)購(gòu)成功和以后的文化整合做足了工作。
　　英國(guó)石油公司（BP）在大規(guī)模收購(gòu)阿莫科、阿科和嘉實(shí)多等公司后成為世界上最大的石油和石化集團(tuán)公司之一，它的成功也并不是一日之功，在收購(gòu)前BP曾花了幾年的時(shí)間為文化整合做準(zhǔn)備，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、渠道等方面的調(diào)整。
　　思科也是一家通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的企業(yè)。1993年收購(gòu)第一家公司后，10多年間并購(gòu)了大大小小70多家公司。研究調(diào)查表明，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過(guò)20%，而思科只有2%左右。據(jù)了解，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)思科對(duì)文化整合非常重視，在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有“文化警察”一職，負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性。
　　
　　內(nèi)外溝通同等重要
　　公關(guān)的實(shí)質(zhì)在于認(rèn)知管理，建立互信。對(duì)于一個(gè)組織而言，公共關(guān)系在其生命周期的任何時(shí)刻都重要。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并購(gòu)無(wú)疑是關(guān)鍵事件，公關(guān)更是不可或缺。研究表明，企業(yè)并購(gòu)失敗大都出在并購(gòu)后的整合階段。真正成功的并購(gòu)整合其實(shí)是如何能通過(guò)各種手段做到讓雙方員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來(lái)目標(biāo)的共識(shí)。這就要求企業(yè)在公關(guān)方面需要內(nèi)外兼具，才能為并購(gòu)后的企業(yè)營(yíng)造良好的生態(tài)環(huán)境。
　　盛大并購(gòu)酷6在內(nèi)外的公關(guān)上并沒(méi)有“一碗水端平”。黃明勝表示，盛大在并購(gòu)酷6后，在公關(guān)上內(nèi)外有別，對(duì)外重視，對(duì)內(nèi)忽視。內(nèi)部溝通上，思想上欠缺重視，策略上沒(méi)有到位，方式上過(guò)于粗魯。
　　在并購(gòu)中，無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方，首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)愿景達(dá)成一致，在企業(yè)發(fā)展模式、并購(gòu)整合上做良好的溝通，并盡可能地促成相互的文化認(rèn)同。在細(xì)節(jié)上，還需要做相應(yīng)的情緒管理。在對(duì)外公關(guān)上，雙方要統(tǒng)一立場(chǎng)，輸出同一個(gè)聲音。
　　凱旋公關(guān)中國(guó)區(qū)副總裁楊為民建議，在內(nèi)部溝通方面，企業(yè)要主動(dòng)和員工進(jìn)行溝通，使員工意識(shí)到公司的并購(gòu)與整合是未來(lái)公司的長(zhǎng)久發(fā)展，公司每一位員工都將受益，而不是利益受損。凡事要循序漸進(jìn)。在整合前，要讓大家知道公司的戰(zhàn)略，并購(gòu)和整合帶來(lái)的影響，歷史上一些大型的并購(gòu)案例，以及成功經(jīng)驗(yàn)要和大家分享。
　　具體做法上，找到核心管理者，和骨干進(jìn)行溝通。大家達(dá)成一致的看法。通過(guò)一些場(chǎng)合，將這種信息透露給大家，看大家的反應(yīng)；根據(jù)大家的反應(yīng)，及時(shí)制定相應(yīng)的措施。