健身房死結

　　青鳥停業(yè)只是冰山一角，種種的亂象叢生已經(jīng)讓這個行業(yè)更加脆弱。
　　
　　毫無征兆地，青鳥健身突然關門停業(yè)，僅在官網(wǎng)上通知和以短信群發(fā)的方式告知會員，青鳥健身位于北京的兆龍店、百盛店、安貞店、清華店、加州店，于2011年1月12日暫停營業(yè)。開業(yè)時間另行通知。落款是1月11日。
　　就在消息迅速蔓延之際，事情又峰回路轉，2011年1月14日晚上，青鳥健身的大部分會員又接到了這樣的一條信息：“尊敬的會員，青鳥健身所有店將于1月15日11時正式恢復營業(yè)。”為了表示歉意，每名會員被額外贈送了一個月的會籍。事件看似告一段落，但青鳥遇到的問題也隨之浮出水面。
　　
　　所謂低門檻
　　青鳥健身成立于2000年年初，是中國最早采用連鎖商業(yè)化經(jīng)營的健身俱樂部，目前全國有16家分店，大多集中于北京市。和大部分健身俱樂部一樣，青鳥實行會員制，現(xiàn)在一年會費在4500元——開業(yè)之初曾高達6800元，被認為是當時的一個行業(yè)參數(shù)。
　　青鳥健身當年敢于如此高調，是因為這個剛剛起步的行業(yè)與大城市尚不到1％的健身人口預示著一個美好前景。青鳥健身總經(jīng)理王成記得，這股樂觀的情緒被無限放大，最后演繹成了一個“暴富神話”：當時有人說投入健身房只要裝修200萬元、設備100萬元，如果賣3000元的年卡，賣到第1000張的時候就可以收回成本了。一時間，開健身房蔚然成風。
　　真的就這么簡單？
　　一間健身房，軟硬件的設備投入一般在3000元/平方米，房租、人工成本等“硬成本”占到投入比例的50％以上。高成本往往成為健身房懸在頭上的“達摩克利斯之劍”。
　　青鳥健身單店的規(guī)模很大，每一個單店投資規(guī)模超過500萬元，不過，場地都是租賃。
　　至于盈利情況，投資深圳中航健身會的松禾資本的董事長兼總經(jīng)理羅飛曾對記者透露，毛利率有30％到40％左右。王成則評價說，“目前只能說是到達了一個合理的水平，因為即使是在成熟的國家，健身行業(yè)也并非暴利行業(yè)，也才有3％到5％的利潤率。”
　　急功近利的人們看不到這些理性分析和風險，只看到別人都在健身行業(yè)圈地“賺錢”，唯恐自己落后。而抱著這樣浮躁心態(tài)的人們，又總會找到一些空子可鉆。
　　那個空子叫做“預付費制度”。
　　
　　預付費的尷尬
　　健身房多采取會員制度，不管你是年卡、季卡還是次卡，都要先預存費用再享受服務。一些過把癮就死的小店無師自通地把預收會員費玩得“爐火純青”。
　　幾個合伙人，拉來一筆資金，一邊去找營業(yè)地點，一邊去找設備供應商，先把一部分設備賒過來，然后把設備放到場所里面。這樣的話可以對外面的人宣布這里有健身房要營業(yè)，然后再拉一批會籍人員來買卡。會費收回來之后，再用這筆錢做滾動資金，維持整個健身房的運營，可以說是空手套白狼。
　　可是國外成熟健身市場的發(fā)展規(guī)律表明，健身俱樂部主要依靠長期參加健身活動的忠實客戶，在有限的地域內，不可能有無限的新客戶群可以發(fā)掘。
　　預付費模式的企業(yè)就像拿到了一張高額的信用卡，最初經(jīng)營起來快意無限，但是到了中后期如果不尋找多個盈利點自然就會崩潰。
　　一擁而上、各懷心思的健身房們調快了行業(yè)“進步”的指針，行業(yè)一片“紅火”的背景下，各路巨頭們也不淡定了。結果卻是——2010年青鳥的競爭對手中體倍力在北京地區(qū)關了2家店，另一個健身巨頭浩沙健身原來50多家門店現(xiàn)在只剩下25家。而那些倒閉的小店更數(shù)不勝數(shù)。
　　大家是否就此血本無歸，而令后來者心懷畏懼呢？不，不少人早發(fā)現(xiàn)了另外一個空當——
　　在美國等發(fā)達國家，會員預付款管理非常嚴格，有嚴格的準入門檻、專門銀行賬戶進行托管，除此之外，還需要有健全的保證金制度，確保商家撤離時能有一筆資金補償消費者。
　　可是在中國，消費性預付款的管理還沒有監(jiān)管規(guī)定，所以消費者很難保障自己的權利。
　　說來尷尬，缺失的標準不僅僅在于預付款模式，一個初開業(yè)的俱樂部在店面規(guī)模、器械方面都沒有行業(yè)標準。健身行業(yè)主管機構為國家體育局，它并不是一個商業(yè)部門的主管機構。所以對種種亂象，想整治也力有不逮。
　　本來是一個良好模式的預付費制度也在逐利的潮流中變了味道，而因為沒有懲戒，后來涉足健身產(chǎn)業(yè)者仍然熱情不減，讓人幾乎錯覺這個行業(yè)前景一片光明。
　　被拋棄的會員們的不滿不過是光明前景背后的小小陰影，無人關注。就連青鳥這種希望成為行業(yè)標桿的公司，險遭拋棄的會員也只能在微博上寫道：“今天去青鳥健身，跟每個認識的朋友打招呼的時候都有種劫后余生的感覺，據(jù)說以前買私教課的會員都更頻繁地主動約課了，我這周也約了3節(jié)。”
　　
　　內憂
　　應該說像青鳥這樣的定位高端的健身房是有野心和實力結束健身行業(yè)最初的“亂世”，然后成為穩(wěn)坐一方的巨頭，再謀求全國霸業(yè)。可是青鳥發(fā)現(xiàn)自身被巨大的潮流裹挾著，身不由己，舉步維艱。在北京、上海等城市繁華商圈的三公里之內，通常都有5~6家健身中心。這樣密集的分布讓各大健身房只能“貼身近戰(zhàn)”，幾乎沒有閃躲騰挪的余地。
　　價格低、服務內容簡單的低端健身俱樂部分流走對價格更為敏感的低端客戶，要留住高端客戶對青鳥等高端健身房仍不是易事。青鳥健身的會員數(shù)從興盛時的6萬人一度下降到去年年底的2萬人。青鳥也知道，健身房硬件設施基本趨于一致的時候，競爭的關鍵就在于管理水平的提升，以及為企業(yè)建立標準化流程。
　　知易行難。
　　對于管理上幾乎是空白的健身業(yè)來說，其他行業(yè)的一些經(jīng)驗，被不斷借鑒，青鳥的王成此前是做酒店管理工作的，在他眼中，健身行業(yè)比如對清潔要求、前臺服務、對微笑服務的要求以及完整的培訓意識，都是與酒店行業(yè)有相通之處。“比如我們還要求私教在上課的時候，在與會員身體接觸的部分要用毛巾，特別是面對女會員的時候。”
　　中體健身集團管理集團副總經(jīng)理薛勇海則要求倍力實行標準化，比如跑步機等設備應當放到一條直線上，跑步帶的商標應該對準同一位置上，“但是往往標準到了執(zhí)行層面就變得模糊化了。”
　　管理層的努力并不那么容易被顧客發(fā)現(xiàn)。顧客對健身房最直觀的印象應該來自與教練的互動。在這里，健身業(yè)遭遇了另一個軟肋。
　　據(jù)了解，目前國內體育學院沒有俱樂部管理的課程；國家增設“健身教練”國家職業(yè)資格認證之前，各俱樂部都是按照各自的體系進行培訓，培訓出來之后，管理經(jīng)驗缺乏的劣勢又顯現(xiàn)出來了。
　　王成一直希望能把一套流程模式化。如前臺，在會員進店三秒之內要微笑，在刷卡兩秒鐘內要招手示意位置。會員到場后幾分鐘之內，教練就要打招呼，然后過幾分鐘，就要有巡場教練來進行詢問，既要表達對會員的關注，但同時也要不讓會員覺得受干擾。中航健身還試圖通過評分卡、電子化手段，促進與會員之間的互動。
　　而不管是自己培養(yǎng)人才，還是挖人，以及流程化，都需要時間和資金支持。
　　誰曾想，這個行業(yè)崩壞得如此之快？
　　
　　價格戰(zhàn)悖論
　　在健身業(yè)正景氣的時候，常有業(yè)內人士在健身房內邊健身、邊愜意地聊著其他行業(yè)的困境和失敗。比如曾被視為“貴族運動”的保齡球，價格由60元一局下滑到3元一局，而導致整個行業(yè)陷入死胡同。可遺憾的是，健身行業(yè)在某一天也走上了這條不歸路。
　　“我辦卡的那家健身房剛開始服務非常好，健身時，店內會發(fā)一條浴巾，浴室內也備有洗發(fā)水和沐浴液，還有干蒸房。可只過了兩個月的好日子，聽說是由于競爭原因，該店的會員年卡費用驟降至888元，緊跟著會員大量增加。此后，在該健身房健身再也不發(fā)浴巾了，洗浴用品改成一次性的洗發(fā)水。后來一次性的洗發(fā)水也時有時無，而干蒸房由于會員太多而損壞，之后就干脆拆了……”這是某個健身房老會員的抱怨。服務不到位的現(xiàn)象不是單個健身房的個案。
　　
　　降價還可能影響到給員工的薪水，導致員工提供的服務質量差，也會影響公司收入。而最終缺乏行業(yè)投入，而且做完低價卡之后，再提價就很難為會員接受。
　　表面上看，健身不再是奢侈行為，但是由于惡性價格戰(zhàn)，按慣例平均5~8名會員由一名教練負責，而現(xiàn)在一個教練可能會負責幾十甚至上百名會員。
　　青鳥健身其實看出些端倪，在中體倍力在全國跑馬圈地的時候，青鳥健身開始瘦身。即使在鼎盛的時候，他們在全國的店也不過16家。
　　但遺憾的是，健身行業(yè)缺乏退出機制，人在江湖便會身不由己。在北京、上海、廣州等一線城市，低于千元的年卡的出現(xiàn)已經(jīng)不足為奇，走高端路線的青鳥年卡，在北京也跌破了5000元。
　　會費不升反降的同時，房屋租金卻不斷上調。王成算過：“百盛店是2002年開的業(yè)，2002年場地的年租金是250萬元左右，到2011年，已經(jīng)漲到了700萬元左右！”百盛店的面積達到3500平方米，平均每天每平方米的租金已經(jīng)超過5元。“如果每天每平方米租金大于3元，那就很難盈利了。”
　　
　　疲軟的盈利模式
　　健身房的盈利是怎么算的呢？最直接的收入自然是賣會員卡。
　　王成憂心的是，在國外成熟地區(qū)，健身會所的收入中只有50％來自會員費，另外一半收入則來自會員另外聘請教練和購買相關產(chǎn)品。而在中國，目前健身館90％的收入都是賣卡所得。
　　健身行業(yè)的老大們不是沒有想過突破單一的收入。青鳥健身等高端品牌的私教收入也可以占到總收入的20％左右。只是大部分消費者對于約100元一次的私教課程還是負擔吃力。
　　還有的健身房嘗試為女性會員提供美容水療的服務，其中以有著25年歷史、臺灣最大的連鎖健身集團亞歷山大為代表，其每月營業(yè)額曾高達2.5億元。但是隨著中產(chǎn)階級消費力萎縮，公司又連續(xù)遭遇詐騙集團、投資瑜伽館失利，亞歷山大于2007年倒閉，復合型的健康會所概念也擱淺至今。
　　此外，健康產(chǎn)品的收入與廣告收入，也被視為是目前健身俱樂部可選擇的盈利模式。2008年，定位為健身媒體運營商的活躍傳媒獲得藍馳資本的千萬美元投資后，就分別與中體倍力、浩泰健身等俱樂部簽訂廣告協(xié)議。
　　而在缺乏信任的中國，健身房并沒有足夠的公信力改變會員們的疑慮和觀望態(tài)度。以最近火熱的左旋肉堿為例，一邊是教練的推薦和鋪天蓋地的廣告，一邊又有部分消費者反映服用后惡心、心跳加快。教練說可能存在“個體差異”。就連網(wǎng)絡也不能給出答案，因為輸入關鍵詞，只能看到廣告和軟文。
　　種種破局的不順折合成數(shù)據(jù)，我們能得到這樣的對比：美國健身消費者的APRU值是人均500多元人民幣/平方米，中國消費者為200元人民幣/平方米。
　　在盈利單一的背景下，種種的亂象叢生已經(jīng)讓這個行業(yè)更加脆弱，就像人的免疫機制已經(jīng)出了問題，外部環(huán)境一點風吹草動，人就會倒下。吹倒青鳥的就是本不該那么致命的房租。
　　
　　退避三舍的風投
　　王成回憶當初的突然停業(yè)，非常無奈：“說實在的，不是我們決定要停業(yè)，我們真是‘被停業(yè)’了！實際上在11號晚上我們還一直在爭取，比如：我們和百盛溝通，我們在談判，哪怕能按天支付房租，先別停水停電也好。但是不行。”王成說，青鳥近幾年一直處于虧損狀態(tài)，“我們2009年虧損1700萬元，2010年是900萬元。”
　　除了前文提到的種種弊病，青鳥關停的直接原因是缺錢。曾經(jīng)有風投和青鳥接觸過，如果青鳥把握住那次機會，是否就可以避免這次“折翼”？。
　　要知道在國外，風投對健身產(chǎn)業(yè)并不吝嗇。
　　2004年6月美國健身連鎖運營商LifetimeFitness IPO融資1.83億美元，后該公司與Intel、Google、Yahoo公司一起被評為美國移民企業(yè)十強。2005年美國24小時健身被來自紐約的私人財團ForstmannLittle&Co以16億美元收購……
　　或許這是因為發(fā)達國家的健身行業(yè)不是孤軍奮戰(zhàn)。在日本，參加健康保險的投保人如果去健身，其健身的費用是可以在保險公司報銷的。對于保險公司來說，被保險人對健康進行投資，其實是減少公司成本的絕佳辦法。
　　而在美國的一些州，健身行業(yè)被列為提高公民健康的重要保障行業(yè)，政府給健身俱樂部的經(jīng)營有很多優(yōu)惠政策，包括免稅、提供低息甚至無息貸款等。
　　但在中國，健身業(yè)沒有被政府扶持的好運，行業(yè)自身的亂象更讓風投退避三舍。“看不懂這個行業(yè)。”深創(chuàng)投一名投資總監(jiān)說，過去幾年他斷斷續(xù)續(xù)接觸過幾家健身公司，但總體感覺健身行業(yè)事實上是屬于重資產(chǎn)行業(yè)，包括設備器材、場地等的基礎設施投入都很貴，利潤并不高；另一方面，各類小型健身房不斷涌現(xiàn)，分流客源，大打價格戰(zhàn)，一些大的品牌健身機構運營很容易陷入經(jīng)營困境。
　　有個業(yè)內的小段子；一次健身行業(yè)論壇上，一個投資者給業(yè)內人士遞了張小條子，說手頭有300萬元，怎么辦一家健身會所。人家的答復是，還是投資股票回報率高。
　　不知道算不算幸運，沒有風投拔刀相助，青鳥這次還是挺過來了。青鳥市場部經(jīng)理吳曉天的解釋是：“資金已經(jīng)到賬了，我們現(xiàn)在開業(yè)了，就是這么簡單。”如果業(yè)績受損嚴重，也存在再次關停的可能性。
　　從吳曉天的話中，我們能感覺出來，青鳥并沒有什么新的突破，僅僅是補上了資金缺口而已。這讓人更擔心：青鳥健身一直虧損經(jīng)營，在沒有找到新的盈利點之前，青鳥健身每經(jīng)營一天就會虧損一天，這樣下去青鳥健身的復業(yè)到底能堅持多久？
　　青鳥的困境又只是冰山的一角，水面下的健身業(yè)仍然在磕磕碰碰中尋找出路。