廠商關系四重門(下)

　　屁股決定腦袋，廠家與經銷商的利益出發點不同，注定了二者不是冤家不聚頭——誰離開誰都不好受，在一起時又因為利益不同、眼界不同、動機不同而斗智斗勇，沖突在所難免。
　　
　　廠商關系，實際上挺復雜。
　　二者不是單純的貿易關系，廠家退化為加工車間，單純依靠經銷商做市場大多做不起來；更不是魚水關系，那種貌似單純可愛的關系，只是逢場作戲。二者也不是靜態關系。在不同市場、品牌的不同階段、不同的市場介入階段，廠商之間都存在不同的利益糾結。廠商關系也就因此而改變。
　　針對不同層面、不同維度的問題采用不同的原則，才能找到雙方共同利益的契合點。
　　
　　三重門：經銷商是“地方武裝力量”
　　1．為什么說經銷商是“地方武裝力量”？
　　同一個經銷商，為什么把另一個品牌做得很好，把你的產品做得很爛？他能把另一個品牌做得很好，說明這個經銷商的資金網絡沒有問題；他把你做得很爛，是因為經銷商提供的是一個舞臺，另一個品牌在這個舞臺上唱的是主角，你唱的是配角！金絲猴糖果、康師傅方便面、金龍魚食用油、飄柔洗發水都是你的競品嗎？不是？也許他們不是你的直接競品，但是他們都在跟你搶經銷商的資金、運力、倉庫、人員等資源。
　　《智取威虎山》里楊子榮的任務最初是什么？“收編土匪武裝，讓他們投身革命”，收編不成，才干掉的！廠方業務代表和經銷商之間，就像是廠家的“特派員”（業務代表）和“地方武裝”（經銷商）的關系。
　　派“特派員”去“地方武裝”那里，就是要通過自己的智慧，自己的專業溝通技巧對“地方武裝”產生影響，使“地方武裝”跟著廠家走，“地方武裝”的十幾個人、七八條槍（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著廠家的路線方向（市場策略）去努力。
　　
　　2．經銷商如何做好“地方武裝”？
　　“地方武裝”的前途是什么？“出來混，要夠狠！兄弟多！最要緊的是，跟對老大！”往上游看：經銷商要想發展，必須選準幾個有實力有前途的廠家深度合作、長期合作、共同成長。幾十年來，我們看到多少廠家從幾千萬元、幾個億發展到幾十億元、上百億元的規模，隨著這個廠家的業績倍增、市場占有率加大，一直陪廠家走下來的經銷商肯定同步上升、登堂入室。只看眼前利益做高毛利雜牌貨，朝秦暮楚的經銷商是做不大的。同理，往下游看：經銷商還要選定幾個重點終端渠道緊密合作，隨著這些重點終端（比如連鎖賣場）的門店數增加、市場占有率提升，經銷商的業績和覆蓋能力也同步提升。
　　經銷商選定戰略伙伴，靠的是眼光。跟下去，靠的是膽識和決心。結局靠自己努力和堅持，也靠這些伙伴的帶動而“水漲船高”。
　　
　　3．廠家怎么用好“地方武裝”？
　　（1） 廠家要盡可能增加自己在渠道資源（經銷商）中的壟斷（專銷）和排他性（同品類專銷）地位。一個區域市場上的優質經銷商很有限，你壟斷這個資源就是給競品設下障礙，否則你辛苦培養的經銷商平臺就可能給競品創造機會。市場上的強勢品牌大多要求經銷商專銷或者同類產品專銷？這話的因果關系顛倒了——是絕大多數品牌都是從要求經銷商專銷或者同類產品專銷之后才開始逐步強勢的。具體辦法有很多，可以硬性要求、也可以通過返利、獎罰、廠家支持來引導。
　　（2） 廠家要注意擴大“地方武裝”的力量：或者細分通路增設更多的經銷商，或者輔助經銷商加人加車，同時調整產品結構、終端渠道結構，產生利潤消化人和車的成本。總之，在成本可承受前提下，市場上賣你貨的人和車越多越好。
　　（3） 廠家要給當區業務人員創造跟經銷商博弈的籌碼。業務員手里要有給經銷商的獎罰資源，比如康師傅常用的方法：區域經理對經銷商做新品鋪貨專案獎勵（新品每鋪一家獎勵經銷商多少）；比如立白的方法：業務員區域經理對經銷商做一定比例的市場表現和專車專銷過程考核。
　　
　　4．廠家業務人員如何與“地方武裝”相處？
　　業務員做到什么程度才能稱得上把經銷商管好了呢？
　　其一，經銷商的人、車、貨、資源全都被業務員影響甚至收編：經銷商有10個人，9個人在賣我們的產品——還有一個請病假了；有10輛車，11輛車在送我們的產品——還有一輛是租的車。經銷商有100萬元的資金，有80萬元在進我們的產品，還有20萬元在外面壓著。
　　其二，業務員要特別關注自己的產品在經銷商那里的庫存占比、資金占比、資源占比。
　　比如：講利潤故事，說服經銷商拋掉倉庫里占資金的滯銷貨，進自己的產品。在經銷商抱怨沒錢進貨的時候罵他：“什么沒錢，我讓你進方便面你沒錢，看看你庫房里全是白酒，你不肯下本錢進貨，我在你這里是二等公民，你還想讓我給你出費用做市場？”業務員要勤于給經銷商“挖坑”，擴大他的隊伍，開拓新網點、新渠道，把市場做大，然后引導經銷商“車不夠、人不夠，再這樣下去我不得不另加分銷商”。最終逼經銷商加人加車。廠家業務人員要介入經銷商的人員考核和“收編他的團隊”……
　　
　　四重門：經銷商是“合伙人”
　　1．“合伙人”意味著什么？
　　經銷商和廠家是要戰略合作、要雙贏，但是前提是大家是合伙人。商業合作的前提就是交換，你給我我想要的，我給你你想要的，大家各取所需，然后雙贏。廠家過河拆橋有時是逼不得已，經銷商也別以“道德模范”自居，罵廠家背信棄義，假設有一天廠家不行了，經銷商也是第一個轉身走掉的。
　　廠商之間也有臨危救難的感人故事，但那一定是個案，不是共性。在商言商，商業交換的前提是雙方利益的滿足，商業不應該寄希望于“報恩情結”。廠家干掉經銷商時，大不了說：“大哥，不用你我沒有今天，再用你我就沒有明天。”
　　
　　2．經銷商如何做一個有價值的“合伙人”？
　　經銷商要明白廠家想跟你交換什么。廠家要的是經銷商的資金（承擔壓款能力）、配送網絡（承擔配送成本）、自銷能力（承擔銷售服務功能）。
　　（1） 常見經銷商給廠家哭窮“我沒錢進貨了，你們能不能給點資金支持”。這話太蠢了，相當于丈夫訴妻子“我不是男人”。廠家找你首先就是要你的資金能力，你沒錢，他就想著換一家有錢的經銷商。當經銷商資金緊張時，首先要考慮開源：主推高利潤產品、細化終端渠道、豐富產品結構、渠道結構，產生利潤給自己的資金“造血”。其二，要考慮節流：清掉占資金的滯銷貨，盤活倉儲資金；減掉自己能力所不及的賒銷客戶和區域盤活市場資金；考核員工賬款回收，盤活應收賬款。經銷商的資金其實沒有“多與不多”只有“夠與不夠”。能做到開源節流，資金自然就夠了。
　　（2） 主動行銷增加“自銷能力”，打造自己“別人送不到、送不了、送不起的配送的核心競爭力”。
　　當經銷商被廠家淘汰時，首先問自己：“我是否滿足不了廠家的需求？我這張舊船票是否已經登不上廠家這艘破船？”
　　
　　3．廠家如何做一個有價值的“合伙人”？
　　經銷商找廠家要什么？品牌、穩定的產品質量，讓經銷商不賠錢；穩定的價格秩序和不斷推出的新品帶來的新利潤源；強有力的市場支持和管理協助，讓經銷商收獲利潤之外的價值。
　　廠家要想吸引經銷商，每年要反思自己提供給經銷商的以下四個層面的利益有沒有推陳出新、更具競爭力：
　　（1） 服務層面：經銷商基本服務（經銷商的訂單、發貨、費用報銷、退換破損等等）是否便利、及時、有信譽？經銷商對公司銷售、產品或后勤支持等方面有意見時，能不能找到公開的信息反饋渠道，信息反饋之后是否能得到及時的回應？
　　
　　（2） 讓經銷商覺得更安全、不會賠錢：產品質量是否穩定？廠家在行業中是否有不可替代的優勢（比如成本優勢、性價比優勢、產品差異化賣點、廣告/品牌或者廠家的人員支持與費用支持）？廠家在穩定價格秩序、品牌推廣、促銷支持、滯銷即期貨物退換上有什么新的突破？有沒有讓經銷商感覺到跟這個廠家走，產品質量好、企業有優勢、價格穩定、廠家講信譽支持大、咱們至少不會賠錢？
　　（3） 經銷商的利潤是否持續增長：廠家在成本降低上有沒有新的突破，能不能提供更具有性價比的產品？在產品線更新、終端渠道結構更新以及與之配套的市場支持上，有什么新的規劃？能不能讓經銷商有新的利潤源和興奮點？有沒有樹起利潤標桿讓他們看到希望？
　　（4） 對經銷商的管理水平經營能力有沒有幫助：廠家在協助經銷商開拓終端網絡、經銷商培訓、經銷商的團隊培訓、經銷商的管理協助等方面有沒有新的突破？有沒有提供利潤之外的價值？有沒有對經銷商進行“商業模式植入”，提升經銷商整體經營競爭力？
　　
　　4．廠家業務人員如何對待自己的“合伙人”？
　　廠家業務人員要理性看待自己的角色：
　　（1） 我不是領導：經銷商叫你一聲領導是給你面子，你必須在專業上征服他，讓他尊重你；在做人上感動他，讓他接受你；在賺錢上幫到他，讓他感激你，你才會真正有面子。叫你一聲領導，你就真當自己是領導了？不成熟！
　　（2） 我也不是孫子：經銷商不是上帝，是和你一起為上帝（消費者）服務的人，他是天使還是魔鬼，要看他的做法是不是有利于市場。所謂“先做人后做事”，不是讓你一切都聽經銷商的，打著做人情的幌子出賣市場利益，不但不成熟，而且職業道德有問題。
　　（3） 我更不是殺手：有人總結“經銷商是一盞燈，我們是一把火，用我的火點經銷商的燈，燒他的油照亮我”，我評價他“瘋了”。一切以廠家利益為出發點，不惜犧牲經銷商利益，抓住經銷商挨個放血，你肯定做不下去。經銷商不是傻子，他們是區域經理、他們是地方武裝、他們是入場券、他們是合伙人。廠家不關注他們的利益，最后肯定自己搞死自己。
　　（4） 回歸平常心：廠家業務員就是一個代表廠家跟經銷商共同做市場的業務代表，廠方業務員管理好經銷商的終極目的，是通過業務員的專業技巧，協調廠商這兩個根本利益不同的個體之間的利益，引導經銷商的人、車、貨、錢更多地投入到廠家的市場工作上來。在保證廠方根本利益（如經銷商守約付款、不沖貨亂價、不截留市場費用、全品項推廣等）的前提下，幫經銷商創造最大效益，實現相對意義上的廠商雙贏。
　　廠家業務代表是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發市場）要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能減少廠家違規操作給經銷商帶來負面影響（如送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創造效益；在廠商利益發生沖突（經銷商的各種惡意操作）時，則要堅持原則，維護廠方的利益（如追收貨款，制止經銷商砸價，“逼”經銷商給超市供貨，調換不合格經銷商等）。
　　一句話——對經銷商要像敬上帝一樣敬起來，像防賊一樣防下去。
　　怎樣才能既堅持原則，又不至于輕易激化矛盾呢？業務人員建立公眾形象！
　　什么叫做公眾形象？我們有時候會說：“別跟他一般見識，那個小子就那個德行”，對了，你在大家心目中的“那個德行”，就是你的公眾形象。
　　為什么諸葛亮打司馬懿時，唱一出空城計能大獲全勝？因為諸葛亮長期以來營造的公眾形象就是“謹小慎微”、“諸葛用兵，從不弄險”，所以司馬懿就被唬住了。換個人唱空城計，肯定會被揍死。
　　業務人員要建立什么樣的公眾形象呢？讓經銷商對你建立的印象是“這小子翻臉比翻書還快！”
　　某業務員平時挺和氣、開得起玩笑、熱心腸、小事情也不計較。但是上一回喝著酒我半開玩笑說了句“完不成任務我就沖貨”，當時這小子翻臉了：“大哥，咱倆的交情是有前提的，你能和廠家誠意合作，咱們就是朋友，你要是反戈一擊，我也會翻臉無情，今天我把話擺出來，你敢沖貨我就殺你全家。”哎！這小子就這個德行！別的事都好說，原則問題不能碰，一碰就翻臉！
　　一碰原則問題，翻臉比翻書還快！這個公眾形象一旦建立起來，經銷商在你面前輕易不會有非分之想。
　　
　　廠商關系原本多維，從一維角度非此即彼的定義廠商關系難免局限。在錯誤的理論指導之下，行為就會越錯越離譜。必須動態的、多維度地分析雙方復雜立體的關系，客觀認識自己在這場游戲中的角色，認清自己能提供的價值和能獲取的利益，才能尋找和諧相處的方式。
　　最后，要想管好經銷商，先管理好自己的心態，思路不同出路就不同！
　　（詳細內容，請見即將出版的《經銷商管理動作分解培訓升級版》。）