我國民營企業薪酬管理問題探析

　　摘 要： 人力資源管理是現代企業管理的核心，而薪酬管理是其中一項最困難、最敏感的工作。對于在資金、規模、企業知名度等方面和國有企業相比處于劣勢的民營企業來說，薪酬管理尤為重要。如何發揮薪酬的激勵作用，吸引人才、留住人才，是擺在民營企業面前的重要議題。本文分析了我國民營企業薪酬管理存在的問題及原因，提出了優化我國民營企業薪酬管理的措施。
　　關鍵詞： 民營企業 薪酬管理 問題 原因 優化對策
　　
　　民營企業是我國國民經濟結構中的一支重要力量，已成為經濟增長的重要推動力之一。民營企業在解決社會就業、增加稅收等方面作出了重要的貢獻。但由于歷史的原因，其中有相當數量的民營企業是家族式的企業模式，這種以血緣或親情維系的企業模式，在企業誕生之初的薪酬結構決策上有著很強的靈活性，能夠迅速吸引到優秀的人才，從而促進企業的快速發展。但隨著企業規模的不斷擴大，民營企業的績效水平開始下降，造成企業人員流動性大、人力資源成本過高等。當前，我國民營企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著諸多問題。
　　一、我國民營企業薪酬管理存在的問題
　　薪酬管理不僅是企業人力資源管理的核心內容，而且是每個企業在制定戰略發展計劃時應該考慮的重要問題。我國民營企業對薪酬管理的重要性認識不夠，在實際操作時還很不規范，在薪酬管理方面主要存在以下問題：
　　1.薪酬定位成本化，缺乏理性的戰略思考。
　　薪酬管理的目的是以薪酬為企業贏得競爭優勢。在我國民營企業中，制定可行性的薪酬戰略的較少，而普遍把薪酬作為企業的可變成本考慮，薪酬管理制度缺乏長遠的戰略眼光。而其對薪酬認知水平欠缺所導致的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態度和對企業的歸屬感，從而造成人才流失，最終將制約民營企業的可持續。
　　當前民營企業在制定薪酬時主觀性、隨意性較普遍。許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。缺乏戰略指導的薪酬設計，往往生搬硬套其他企業的薪酬設計，缺乏適應性。這樣一來，在實施過程中程序不清，制度混亂的情況就會屢屢發生，薪酬體系與企業戰略方向吻合度不高，對人員的激勵程度較低。
　　2.薪酬管理與工作績效掛鉤不強，激勵作用不明顯。
　　在知識經濟時代，人才就是企業的核心競爭力。任何一個企業管理者都知道應該將員工的薪酬和績效掛鉤，但實際上這一點比較難做到。在我國民營企業中，一些企業對薪酬結構進行了一些改革，也起到了一定的積極作用，但這些改革主要立足于短期激勵，而沒有注重企業的長期發展。在企業中，績效評估的不準確性會導致員工生產率的下降和薪酬激勵效果的降低。如果企業對員工作出不正確的績效評估，可能會引起員工強烈的反抗，陷入惡性循環，使企業遭受巨大的損失。不同的崗位對企業的貢獻表現力度不同，有的出成績較快，有的工作成果往往在短期內難以得到體現，但對于企業的長遠發展有決定性的影響。實際中有許多民營企業往往重視員工對企業現在的貢獻，而忽略對將來的貢獻。
　　此外，目前我國民營企業的計酬方式比較單一，大多數是由基本工資加獎金、年終獎勵等構成，而獎金和年度獎勵通常是以現金的形式發放給員工。然而事實上這種激勵方式往往不被企業各階層員工所認可，企業浪費了大量的金錢，員工卻不一定滿意，沒有達到真正激勵的目的。因此，應該考慮如何降低這種績效評估的不確定性，建立一個科學合理的績效評估體系，使之真正反映到員工的薪酬上，而不是取消薪酬與績效之間的關系。
　　3.忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。
　　現代薪酬管理理論認為，薪酬可以劃分為兩類：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬主要指工資、津貼、獎金等實質性的東西，需要企業付出經濟資源方面的代價；內在薪酬指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵如寬松的工作環境、晉升的機會、參與決策、個人成長機會、較大的工作自由及自由決策權等，側重于精神獎勵。根據赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產生任何激勵作用，只有“內在薪酬”才能調動員工的積極性和創造性，才能留住人才。當前，多數民企將薪酬理解為上述的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”，使得我國民營企業員工獲得薪酬形式單一，客觀上要求以相對較高的外在報酬作為補償。而在外在報酬方面，正如上文分析，民營企業薪酬水準大大低于市場標準。這些因素共同影響的結果使員工常常感覺到管理者對其人格尊重不夠，致使員工的滿意度降低，勞資關系緊張，等等。
　　4.較低的薪酬水平缺乏外部市場競爭力。
　　一個企業所支付的薪酬水平會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力。在競爭日益激烈的今天，人才是企業競爭力的保證。沒有薪酬的競爭力就沒有人才的競爭力，企業的競爭力更無從談起。
　　民營企業主的付酬觀念的沖突致使勞動效率降低，因此導致民營企業給予員工的薪酬水平普遍較低，在人力資源市場上缺乏競爭力，使民營企業很難從人才市場上吸引和留住所需的優秀人才。出現這種局面的原因是多方面的，既有發展規模的限制，又有觀念上的誤區。例如部分民營企業認為，薪酬僅僅是為維持員工的生存需要，而忽視了薪酬對員工的激勵作用，在設計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場標準，導致員工流失率很高，直接或間接地影響了企業的經濟效益和企業戰略目標的實現。企業薪酬水平較市場水平明顯偏低，一方面會造成人員嚴重流失，這樣十分不利于公司內部的穩定，那些自身條件比較好的員工，例如，教育水平較高、素質相對較好的員工如果得不到期望的更高薪酬，則很容易在積累了一定的經驗后跳槽到其他公司。另一方面也不利于吸收高素質人才的加入。其結果是形成公司不斷招聘新雇員以滿足運作需求，同時老雇員又不斷離職的惡性循環，這對人力資源是一種很大的浪費。
　　二、我國民營企業薪酬管理存在問題的原因分析
　　目前我國民營企業薪酬管理所存在問題的原因可歸納為以下幾點：
　　1.家族制管理模式的影響。
　　企業性質是民營企業薪酬管理存在問題的根本原因。根據我國2005年第一部《中國民營企業發展報告》藍皮書顯示，家族企業是我國民營企業的主體部分，300多萬家民營企業90%為家族企業。它們絕大部分實行家族式管理，一般由有血緣關系的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。由此而形成的家族制的企業治理結構，往往不重視企業的制度建設，缺乏對企業決策層的有效約束機制，導致企業主獨斷專行。毋庸置疑，家族式管理有著充分的信用資源降低代理成本，家族成員間的認同感和一體感易產生權威，有利于統一指揮等諸多優勢。但是，當企業完成原始積累，企業規模逐漸發展壯大后，家族式管理模式的弊端就顯現出來，從而導致企業內部人員的不和和薪酬體系的不公等現象的滋生。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。但是，當企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者。因此，無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員，否則難以應付局面。但是，家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。即使老總力排眾議一時引入，家族成員也會千方百計排擠外來人員。因此，企業的外來員工很難排解“打工”心態和情結，不能與企業的家族核心層凝聚在一起，企業的發展受到很大程度的限制。
　　2.缺乏與薪酬制度配套的有效考核制度。
　　
　　現代企業管理理論認為，人力資源管理的核心是“3P”，即人員（People）、薪酬（Payment）、考核（Performance），三者在邏輯上有層層推進的關系，其中薪酬與考核的關系最為緊密。目前，許多民營企業考核制度與薪酬制度聯系不大，考核制度通常是罰多獎少，產生負激勵效應。最常見的情況是考核后獎勵不能及時兌現，使員工逐漸失去對企業的信任。要使得薪酬制度發揮激勵作用，就要建立一套公平合理的考核制度，這套考核制度應該體現員工工作的成果和員工工作的差異化等。當前，我國民營企業缺乏一套與薪酬制度相配套的有效考核制度。
　　3.缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。
　　由于民營企業發展的歷史原因，目前民營企業的管理者普遍存在著素質偏低的問題。首先，學歷不高。在許多民營企業中管理人員學歷偏低，往往在片面強調自身的豐富經驗的同時，不愿意加強理論修養的提高。其次，缺乏現代企業管理的基本知識。很多民營企業的管理者并不十分懂得按照現代企業管理理念、方法與技術來運行企業，在管理方式上，大部分仍然停留在經驗管理階段，領導風格上趨于專制獨裁或強人統治。最后，專業人才結構單一。隨著企業的發展壯大和知識經濟時代的到來，企業的管理者不僅要懂管理，而且要懂技術，從而增強企業的核心競爭能力，而目前民營企業往往缺少的就是這些復合型的管理人才。民營企業的薪酬管理之所以存在許多誤區和不規范之處，與企業領導的素質不高不無關系。
　　在企業創業階段，企業的整體規模小、人員少且結構簡單，薪酬結構單一，民營企業的管理者憑借自身的“家族權威”，可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，企業創始人的原有素質己經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，需要專業人員為其出謀劃策。
　　4.對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足，缺乏人力資本觀念。
　　企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面，人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面，人力資本的作用越來越突出而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。
　　人力資源是企業的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰略性人力資源，對于企業的生存和發展起到決定性作用。因此，在知識經濟時代，社會對人力資源的關注實質上更多的是對擁有較高人力資本員工的關注。因此，實現自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。但是在民營企業中，往往員工自身的價值都難以得到滿足，更不用提具有激勵作用的競爭性薪酬了。一些民營企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工對目前薪酬水平心懷不滿而另謀高就。另一方面也表現為企業外高素質人力資源對企業吸納祈求的消極回應。這一現象對企業的長期發展形成了制約。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。
　　三、我國民營企業薪酬管理的優化對策
　　為了在勞動力市場上能夠吸引企業所需優秀的人才，為了留住員工，提高員工的工作積極性，為企業創造更大的價值，也為了促進企業利益與員工利益、企業發展目標與員工發展目標相一致，最終達到雙贏，民營企業必須改革現有薪酬體系，建立更加完備的薪酬體系。
　　1.逐步弱化家族式管理，建立現代企業管理制度。
　　家族式企業在特定歷史時期具有存在的合理性，在現代市場經濟社會具有頑強的生命力，但這并不意味著可以無視家族式企業的弊端。尤其是由于特定的歷史條件，中國的家族式企業對外部高素質人才具有更強的排斥性。這客觀上要求，即使從維護家族式企業理性發展的角度看，也要使其逐漸對外部人才有更大的開放性。因此，民營企業必須理順企業內部關系，改變家族制的企業治理結構，實現所有權與經營權相分離，建立現代企業制度，實現科學、規范的薪酬管理，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規范的規章制度。
　　2.制定可行性的薪酬戰略。
　　企業薪酬戰略應考慮的是需要如何做才能吸引和保留企業所需要的員工隊伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感，傳達企業戰略。企業應通過合理的薪酬政策，更好地實現企業的發展戰略。
　　企業采用什么樣的薪酬要與企業所處的發展階段相適應，處在成長階段的企業，其經營戰略以投資促進企業成長。為了與經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性。當民營企業處于成熟階段，經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標，與此相應，薪酬戰略應以開拓市場和新技術開發與治理為主。要做到這一點，必須將平均水平的報酬與中等的獎勵相結合。對于處于衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收獲利潤并轉移目標，轉向新的投資點，與此對應的薪酬戰略是實行中等水平的基本工資標準的福利水平，同時采用適當的刺激與鼓勵措施及成本控制相聯系，避免提供過高薪酬。
　　3.選用具有激勵性的計酬方式。
　　首先，貨幣薪酬與非貨幣薪酬有效結合，即將工資、津貼、獎金、紅包等貨幣薪酬與企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、旅游文體娛樂活動等有機結合。
　　對企業而言，福利是企業的一筆龐大開支，但對員工而言能否真正起到激勵作用，還有一定的不確定性，甚至有的員工覺得這是企業理所當然的支出，并不能達到真正的激勵效果。因此，最好的辦法是采取具有選擇性的福利策略，根據員工的要求和企業的實際支付能力列出一些福利項目，并規定福利總值，讓員工根據各自需求各取所需，自由選擇。這種新型的福利方式不僅具有靈活性、可操作性，而且能避免傳統福利的固定性，是中小企業在資金有限的條件下的最優選擇。
　　其次，改變薪酬結構，加強激勵性因素。企業薪酬結構的設計，對企業員工的行為具有一定的導向作用，從而鼓勵員工積極工作。單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現使薪酬更具有科學性。過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。實現薪酬與績效掛鉤需要做到：加大績效工資和福利的比例；加大浮動工資的比例；制定靈活的彈性工作制度；把員工作為企業經營的合作者；將能力和績效作為計酬的基礎而不是工作量。
　　4.建立合理的薪酬晉升機制。
　　企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。民營企業中員工往往走的是單一生涯發展通道，特別是對于專業技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即便能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并重的多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。由于在這樣的薪酬體系中，設置了兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統的管理通道外，另設幾條技術通道，如技術、營銷等，使員工對工資晉升有一個明確的預期，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題。通過這種方式向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工之間的合作和知識共享，強化薪酬的激勵效應，培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升企業的凝聚力和競爭力。
　　5.實現薪酬的競爭性。
　　民營企業應通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策。薪酬調查是指通過各種正常手段，調查本企業主要崗位在市場上的薪酬狀況，以及本企業員工對各崗位薪酬的滿意程度，并對調查的結果進行統計和分析后，為企業制定和調整薪酬福利政策、結構提供有效依據。如通過咨詢公司，或企業自己作調查了解當地其他同行業競爭對手的平均薪酬水平，可以將自己企業的員工薪酬與行業內一般薪酬水平作比較，調整企業的薪酬水平與薪酬結構，保持企業薪酬的競爭地位，避免人才的流失，特別是保持關鍵職位人員的穩定。
　　具有競爭力的薪酬并不意味著企業一定要提供最高的薪酬來吸引人才。重要程度不同的職位，給企業帶來的效益是不一樣的，企業應合理分配有限的人工成本，充分發揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場水平之上；對于一般工作崗位的人員，由于人數多，成本低，則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低，以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬。
　　
　　參考文獻：
　?。?］張敬輝.對企業薪酬管理的幾點思考［J］.經濟師，2002.8.
　　［2］張學文.民營企業發展困境及管理對策研究［J］.經濟與管理，2007.3.
　?。?］陳剛，吳煥明.人力資源管理方法［M］.廣東經濟出版社，2007.
　?。?］許經勇.論我國民營企業創新［J］.南方經濟，2006.9.
　?。?］劉佩莉，高峰，高紅玉.國企民營化后的薪酬制度改革和發展［J］.2007.2.
　?。?］［美］喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼著，成得禮譯.薪酬管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2008.