張學斌:我不會將就

　　他2001年就職創維，3個月即令創維扭虧為盈，第二年進入行業排名前三；他是破百億企業新的掌舵者，帶領企業繼續健康經營，成為創維的品牌符號，力挽狂瀾打造數碼顯示產業的NO.1。他是中國民營經濟的風云人物。
　　開發平板電腦、進軍白電、研發LED照明……今天創維仿佛讓更多人看到當年GE的影子。盡管沒有杰克?韋爾奇那種震撼全球企業界的名望，但張學斌為中國的經理人樹立了一個標桿。
　　作為創維集團的總裁，張學斌給人們的感覺一向都是行事低調、談吐文雅、邏輯嚴謹，然而，鮮有人能夠預見他還是一個執著的變革者。10年前，他極力主張為創維塑身做“減法”，為創維止住虧損;10年后，他開始為創維多元布局做“加法”，為創維廣開財源。
　　執著“求變”的精神也讓張學斌成為創維優秀的“救火隊長”，為創維化解了一個又一個危情，同時他也贏得了創維人對他的尊重和敬佩。難怪當年黃宏生身處危難時，只發給創維一個11字電報“全權委托張學斌管理創維”。
　　
　　“塑身”教練員
　　
　　在創維，張學斌成為了臨危受命的不二人選。從剛進創維面對一支毫無斗志的團隊，到老板黃宏生入獄，張學斌的重擔從來都沒有卸下。
　　讓張學斌壓力最大的是完全接手黃宏生的工作。原來，黃宏生留給張學斌的是一個“大攤子”，由于早年黃宏生喜歡投資不同的項目，這樣一來，除了主業家電以外，延伸出很多分支的副業。“當老板看到一個比較好的項目，就會抽調一部分人去經營。”其實，張學斌早就想改變這樣的現狀，因為創維這種“廣種薄收”的方式，造成了資源的分散，讓管理很難到位。
　　“在老板出事之前，我其實是不管集團的事，所以在管理的時候我一旦發現問題就會把它解決掉。”張學斌表示，當時我們還不具備遍地撒網的能力，集團化的管理能力尚存缺陷，又如何再成立分公司運作別的項目呢?
　　張學斌算了這樣一筆賬，在2004年，創維一年盈利4個億，但是實際只有3個億，因為有1個億是要填補其他產業的虧損。其中，以小家電為代表的業務，一年就虧損七八千萬。
　　“除了不具備經營的能力外，也沒有一個風險管控的體系去發現，等遇到風險的時候，集團就只能為其填補這個大窟窿。”張學斌表示，從2004年開始，就帶領著創維開始做“減法”。
　　一方面是面對龐大的各類業務，另一方面黃宏生事件也讓消費者和產業合作者們投來懷疑的目光。所以，從2004年開始，張學斌的日子并不好過。
　　光瘦身不塑身也不行，盡管CRT(傳統顯像管電視)在當時作為主流產品，但是行業價格戰和低門檻，已經讓其利潤微乎其微。如果不通過新技術找到電視發展的新路徑，即便成為銷售冠軍也未必盈利。
　　于是，在關閉了一些與主業無關的副業后，張學斌繼續尋求從技術上尋找產品差異化的發展路線。
　　“產品是否具備創新能力是對職業經理人的一個挑戰。”張學斌自己都沒有想到，會計出身的他進入創維后竟然會成為一個技術狂人。從創維生產的國內第一部純平彩電到今天扛起LED、3D技術大旗，都能看到張學斌推動技術創新的影子。
　　“創維追求的是技術領先一步，產品領先半步。”這是張學斌對創維塑身效果的精辟總結，“只要走在競爭對手前面，對于某項新技術下的產品可能我只賣半年就夠了，但是我要比他們上市早三個月或者半年。”
　　這一切要歸功于張學斌為創維建立的創新實驗室，就像微軟、IBM成立的研究院一樣，創維也投入了巨大的研發力量創新并發現未來的產品。“技術人員可以在這里碰撞出創新的火花，而另一個團隊就思考如何把這些創新的技術變成引導消費潮流的產品。”張學斌表示。
　　在張學斌的率領下，創維的步履顯得更加從容了。用張學斌的話總結，創維用了12年創造了第一個50億，用5年創造了第二個50億，用3年創造了第三個50億。而這第三個50億，正是張學斌在臨危受命下，用短短三年的時間建立的，此間產生的“飛輪效應”令業界驚嘆。他不僅漂亮地完成了創維的塑身，更為創維在接下來的競賽中贏得了寶貴的時間。
　　
　　執著的“商鞅”
　　
　　對于黃宏生來說，張學斌這個“救火隊長”的確很出色，很給力。對于創維的員工來說，張學斌更是一個給力的領導。
　　給優秀員工的獎勵是為其買房支付首付款，這樣出手大方的領導似乎并不多見，但張學斌從剛上任就力排眾議為員工調整薪酬和獎勵制度。“與其他企業的員工相比，創維的員工可能是最早在深圳買房的一撥。”講到這里，張學斌露出一臉的得意，他似乎比那些買到房的員工更開心。
　　“獎勵房子”只是張學斌變革的序幕，而接下來才是一場轟轟烈烈的變革潮。
　　“我從來都不會將就企業存在的問題，有問題就要變革。變革的目的是為了打造一個融洽的環境，如果大家都不是一條心為企業做事，那么企業哪里來的發展?”張學斌表示，因為看到當時創維存在的某些問題，才讓自己有了變革的決心。
　　原來，在張學斌之前已經有一個職業經理人離職了。盡管這位職業經理人把創維的業績從10個億做到40多個億，但是由于不滿意公司對他職位的調動，所以才選擇了離開。“職業經理人和老板對企業的發展一定要有共同的目標，否則，他們的關系將很難融洽。”張學斌從這件事上看到了創維在企業體制建設上暴露出來的弱點。
　　“在創維，我是第一個提出‘制度建設’概念的。”張學斌回憶，早年的創維并沒有什么制度流程，基本上老板做決策，老板說這個定了就定了。而黃老板有時候很多決策也會發生變化，有章可循的制度缺失，容易讓員工產生誤解甚至影響情緒。
　　一個簡單的例子就是，早年創維的年終獎發放全憑黃宏生對每個員工的印象。“開會的時候，老板把名字和對應的獎金都記錄下來，如果對某個人印象好點，他的獎金就高一些。創維有很多埋頭做事的人，老板可能也沒有看到，這樣一些人就會感到不公平。”張學斌印象最深的是，某某員工外出辦事，需要打車也要讓老板批示。
　　“一個大企業必須要有一個制度，有一個流程，穩定員工的心才能換來企業長足的發展。”張學斌在明確了做流程制度后，便下到基層做調研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。
　　在基礎功課做足后，張學斌的變革先從制度層面的變革開始推進了。最大的改革就是調整員工的薪酬和獎勵制度。張學斌深知人才對企業的重要作用，在創維上市的時期，正值原材料價格上漲，企業間價格戰拼得很兇，不少員工都跳槽去了競爭對手那里。所以，張學斌認為調薪留人非常關鍵。
　　“每年我們都會為彩電事業部優秀的員工頒一份大獎。”張學斌所說的大獎就是解決員工買房子的首付，把錢花在員工身上，張學斌覺得很值。在張學斌的時代，深圳當地人如果能在創維工作，是一件非常榮耀的事情。
　　變革初期，也正值創維日子最艱難的時候，在張學斌看來正是這樣的環境才讓變革得以順利推進。在推進一年后，創維開始徹底復蘇了，然而也讓黃宏生的心開始萌動起來。從某種程度看，張學斌推行的變革開始和老板的想法產生些許摩擦。
　　“當時，老板有一些新的投資想法，但是需要我們多數人的同意才可以做，但最終的結果并未如老板所愿。”張學斌還記得有時黃宏生是拍著桌子走出了會議室。“類似的事情發生過很多次，但是我認為要變革就要徹底，否則過去所做的努力將白費。”
　　在短短兩年的時間里，張學斌就完成了創維的制度變革，他幫助創維創建了核心文化。“我們的核心文化是共贏，企業要和員工共贏，只有企業讓員工得到他們希望的，這樣員工才會甘愿為企業奉獻自己。”
　　
　　暗中加法
　　
　　一場險勝的仗讓張學斌一直心有余悸，也讓他下定了多元化布局的決心。原來，自金融危機之后，國內家電廠商開始大規模生產電視。某廠家甚至放言在一年內賣800萬臺，要知道該廠一年的銷售不過100萬臺。“大家做好了為來年打價格戰的準備。”
　　
　　不過，張學斌還把一部分精力放在了LED電視上，希望利用差異化開辟家電市場的藍海。當LED液晶與CCFL(過去幾年最流行的熒光燈管)液晶的價格差距約為100美元時，創維認為推廣LED液晶的時機已經到來并果斷出擊。
　　到2009年的時候，幾乎所有的家電廠家都傻眼了。“因為外邊來了更狠的。”張學斌表示，就在國內企業大規模生產CCFL電視的時候，國外廠商已經都將目光聚集到了LED電視，而把CCFL電視的價格壓得更低，只為清理庫存。很多消費者更買賬高價的LED電視，因此，那些沒有開始籌備LED產品的國內企業，幾乎面臨出局的危險。
　　“從2009年開始，同類的CCFL電視，國外的價格基本和國內的持平，甚至更低。”張學斌的提前布局讓創維免遭這場“浩劫”，與此同時，也更堅定了創維在技術領域深入拓展的步伐。
　　技術走在前沿、創新技術都只是張學斌全局計劃的一部分，在接下來的發展中，創維又開始豐滿自己的羽翼。“創維在發展LED的過程中做了一些加法。”張學斌表示，隨著LED開始成為市場的主流，創維就把產業的觸手伸向它的前端，比如LED照明、LED封裝等領域。
　　據悉，創維從2009年10月開始圍繞LED產業鏈，打造從原材料、零部件、模塊到終端產品的完整產業鏈，而且圍繞該產業鏈，形成了完整的產業格局，而LED照明和商用顯示屏則為創維提供了新的機遇。
　　很顯然，張學斌看到了中國LED產業的發展前景，并且將其視為實現下一個“50億”目標的新藍海。
　　“創維的多元化布局總是順勢而為。”嘗到甜頭的張學斌繼續對行業進行縱深發展。2010年4月，創維一連成立了三家子公司，分別涉及移動電視、電子書、節能冰箱、LED照明等。“這些子公司將是集團未來的利潤增長點。”
　　在電視領域，張學斌主張技術要走在前沿，但是不能盲從。在LED電視興c469c81529e33e8814d701082b8c0da0起的同時，3D電視的概念也攪熱了整個市場。但是張學斌作出一個果斷的決定，現將3D電視的上市計劃擱淺，等待時機成熟再上。
　　“一個簡單的道理，盡管《阿凡達》惹火了3D市場，但是在片源短缺、技術不穩定的情況下，盲從跟進一定會吃虧。”張學斌認為，在大家都推出3D電視的時候，應該多一些思考，有些技術盡管領先，但是也要講求實用性。所以，創維并沒有在外資高調推舉3D電視的時候選擇跟進，而是靜待時機。
　　2011年，創維的3D電視終于面市了。與外資品牌不同的是創維開啟了“不傷眼的3D”時代，原來外資品牌的3D電視基本都是“快門式”技術，這樣的技術一方面對觀者眼睛會有損傷，另一方面從某些較偏的角度可能影響到3D的效果。張學斌正是看到外資在3D技術上的缺陷，適時做出了改良。
　　“我們總會在合適的時機創造最好的效果。”在張學斌的給力下，創維締造了家電產業的神話，更是民族品牌的驕傲。