國有施工企業(yè)績效考核重點(diǎn)放在哪

　　提高企業(yè)運(yùn)行效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭活力，績效考核的有效性至關(guān)重要。施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點(diǎn)，造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。筆者總結(jié)和吸收一些有代表性國有大型施工企業(yè)的績效考核經(jīng)驗，希望對同行進(jìn)行考核工作有一定的借鑒。
　　
　　考核誰——理清對象
　　
　　雖然在同一個組織工作，但不同部門分工、重點(diǎn)各不相同，績效表現(xiàn)形式也有很大的差別，對于業(yè)務(wù)部門來說，創(chuàng)造價值和利潤是他們的使命，對于職能部門來說，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和保障是考量其工作質(zhì)量與成果的標(biāo)桿。對于施工企業(yè)來說，總部管理部門、下屬生產(chǎn)單位及其各項目部考核的方向和側(cè)重點(diǎn)都有所不同，在考核對象上要進(jìn)行劃分，不能一概而論。國有大型施工企業(yè)考核對象的典型劃分如下：
　　(1)將考核對象劃分為利潤中心、成本中心、投資中心、職能部門，分別制定不同的考核籬理辦法。利潤中心主要考核的是公司下屬的負(fù)有利潤責(zé)任的全資子公司和分公司負(fù)責(zé)人；成本中心主要考核的是公司下屬的負(fù)有成本責(zé)任的施工項目部或事務(wù)性、經(jīng)營性分公司負(fù)責(zé)人；投資中心主要考核的是公司控股(或?qū)嶋H管理控制)的BOT項目公司經(jīng)營班子，職能部門主要是考核公司本部部門負(fù)責(zé)人及管理人員。
　　(2)績效考核體系由兩個層面構(gòu)成一個是公司對下屬生產(chǎn)單位和管理者的考核，對下屬生產(chǎn)單位的考核決定了管理者的年薪；另一個層面是下屬生產(chǎn)單位對各下屬項目部的考核，考核結(jié)果決定了項目負(fù)責(zé)人和項目相關(guān)人員的收入。
　　從總體上看，對于績效考核對象的劃分一般是根據(jù)其在組織結(jié)構(gòu)中的定位來確定的。大體上分為業(yè)務(wù)部門和管理部門。業(yè)務(wù)部門的考核比較容易量化，可以用數(shù)據(jù)說話；管理部門則更多強(qiáng)調(diào)管理效果，多用“軟性指標(biāo)”，只能基于事實(shí)說話。對于施工企業(yè)而言，比較特殊的是各項目部的考核，一般采用通過對項目采取標(biāo)后預(yù)算控制成本和零利潤包干，對項目施工過程進(jìn)行階段考評和項目竣工考評，以項目竣工審計后超額完成的利潤分成和綜合考評得分來確定獎勵金額。
　　
　　考核什么——指標(biāo)體系
　　
　　考核指標(biāo)的選擇對于一個具體的績效考核方法來說是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。考核指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)，是企業(yè)傳達(dá)對員工工作業(yè)績和行為期望的有力工具，考核指標(biāo)的選擇是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。在選取考核指標(biāo)上，一般都是基于平衡計分卡的理念，將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合起來，然后根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求增加一些特定的指標(biāo)。在施工企業(yè)，典型的指標(biāo)體系有以下幾種類型：
　　(1)經(jīng)營指標(biāo)：一般包括新簽合同額、營業(yè)額和利潤總額。
　　(2)財務(wù)指標(biāo)：一般包括凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重、資產(chǎn)保值增值率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營生產(chǎn)活動的凈現(xiàn)金流增長率、三項費(fèi)用比率、凈利潤增長率等。
　　(3)管理指標(biāo)：包括產(chǎn)品質(zhì)量、合同履約率及項目生產(chǎn)管理系統(tǒng)運(yùn)行率、設(shè)備完好率、技術(shù)開發(fā)及業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)、安全責(zé)任、精神文明建設(shè)等。
　　(4)輔助指標(biāo)：可以根據(jù)單位特色具體設(shè)置，該指標(biāo)因管理重點(diǎn)而不同。
　　(5)項目部考核以創(chuàng)造項目效益，約束項目成本，為顧客提供滿意服務(wù)為導(dǎo)向。具體考核內(nèi)容一般包括：項目預(yù)算、成本核算、工作量統(tǒng)計、效益情況、質(zhì)量安全、項目部責(zé)任目標(biāo)完成情況等。該層面的考核制度由各生產(chǎn)單位根據(jù)自己的情況自行制定。
　　可以看出，具體考核指標(biāo)雖然五花八門，考核重點(diǎn)也有差別，但指標(biāo)體系總體上又趨于一致，基本上從經(jīng)營、財務(wù)、管理等指標(biāo)進(jìn)行考核。考核指標(biāo)的設(shè)定一般是每年年初根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營形勢以及集團(tuán)總公司下達(dá)的各項指標(biāo)，并結(jié)合上年的成本費(fèi)用開支及預(yù)算執(zhí)行情況，提出本年各生產(chǎn)單位和部門的預(yù)算考核指標(biāo)。對于項目部的考核指標(biāo)，則根據(jù)項目的工程內(nèi)容、難易程度、合同工期、投標(biāo)報價等方面的情況，測算項目的采購成本和管理成本，參照類似項目的盈利情況，主管部門提出考核指標(biāo)，經(jīng)審核、批準(zhǔn)，以公司目標(biāo)責(zé)任書的形式下達(dá)給項目部。需要注意的是，有些企業(yè)在考核時已經(jīng)陷入絕對量化的誤區(qū)，什么都想量化，有時會帶來毫無意義的指標(biāo)。好的指標(biāo)是可見的，是能夠被核實(shí)的。雖然不能都用數(shù)據(jù)表示。但可提供用文字來描述判斷一項工作是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　考核重點(diǎn)——經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人
　　
　　集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)基本上都分布于下屬經(jīng)營單位，考核經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績，核算其收入就成為考核工作的重中之重。經(jīng)營者收入普遍實(shí)行了年薪制，一般分為固定收入和浮動薪酬。固定收入，或者叫基本收入，一般是根據(jù)市場薪酬水平和本企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、效益以及職工平均薪酬等情況進(jìn)行合理確定。浮動薪酬部分是根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益來確定。干得好，才能拿得多，干得不好，拿得少甚至沒有。體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)按勞分配，按能力分配，按業(yè)績分配的原則。以下是一家國有施工企業(yè)的做法：
　　1.經(jīng)營者年收入
　　經(jīng)營者年收入由基本收入和風(fēng)險收入兩部分構(gòu)成：
　　●基本收入
　　以當(dāng)年全公司和本單位在崗職工平均工資(各占50％)為基數(shù)，根據(jù)資產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模分檔確定，數(shù)值控制在當(dāng)年綜合平均工資2倍以內(nèi)。計算公式為：
　　經(jīng)營者基本收入=2×(公司當(dāng)年在職職工平均工資×50％+本單位當(dāng)年在職職工平均工資×50％)×基本收入綜合調(diào)節(jié)系數(shù)
　　基本收入綜合調(diào)節(jié)系數(shù)=資產(chǎn)規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)×50％+經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)×50％，其中：具體的資產(chǎn)規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)與經(jīng)營規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模進(jìn)行設(shè)定，文中不進(jìn)行特殊說明。
　　●風(fēng)險收入
　　以當(dāng)年基本收入為基數(shù)，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)完成情況，參考其經(jīng)營管理責(zé)任輕重、難易程度等因素確定。計算公式為：
　　風(fēng)險收入=基本收入×風(fēng)險收入綜合調(diào)節(jié)系數(shù)(0≤風(fēng)險收入綜合調(diào)節(jié)系數(shù)≤1.5)
　　風(fēng)險收入綜合調(diào)節(jié)系數(shù)考核指標(biāo)為：國有資產(chǎn)保值增值率(此項為否決指標(biāo)，如該指標(biāo)沒通過，其它指標(biāo)均為0)；凈資產(chǎn)收益率(占25％)：施工產(chǎn)值(占20％)；成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重(占10％)；三年主營業(yè)務(wù)平均增長率(占5％)：工程質(zhì)量(占15％)：安全生產(chǎn)(占15％)；精神文明建設(shè)(占10％)。
　　2.實(shí)行風(fēng)險抵押金制度
　　將風(fēng)險收入的30％作為風(fēng)險抵押金，專戶存儲，執(zhí)行滿三年后，第四年返還第一年抵押金，逐年依次類推。
　　3.特殊獎勵和經(jīng)濟(jì)處罰
　　對做出突出貢獻(xiàn)的單位，如效益突出、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模跨過具有象征意義的臺階、對公司發(fā)展起到拉動作用，給予特殊獎勵；對發(fā)生重大安全質(zhì)量事故、發(fā)生虧損等，給予經(jīng)濟(jì)處罰。
　　4.管理與考核
　　(1)領(lǐng)導(dǎo)班子基本收入由各單位發(fā)放：黨政主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險收入由公司發(fā)放，風(fēng)險抵押金由公司抵扣，專戶存儲。
　　(2)領(lǐng)導(dǎo)班子其他年收入一般控制在經(jīng)營者年收入的60％～80％以內(nèi)，由各單位自行確定，報公司備案。其風(fēng)險抵押金在各單位抵扣，專戶存儲。
　　(3)每年年初，公司組織企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部、審計部等部門參加聯(lián)合審計小組，對各單位進(jìn)行審計考核。審計考核依據(jù)為：經(jīng)營者年收入管理辦法；當(dāng)年下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)。考核內(nèi)容主要包括：生產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)的完成情況；領(lǐng)導(dǎo)班子年收入發(fā)放和管理情況：各單位基礎(chǔ)管理工作情況。
　　考核結(jié)束后形成書面匯報材料，同時提出對經(jīng)營者年收入兌現(xiàn)的初步意見，報公司總經(jīng)理辦公會和董事會研究確定。
　　對經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人的考核與分配屬于“初次分配”。體現(xiàn)了公司的分配原則和薪酬哲學(xué)，與公司戰(zhàn)略是緊密相連的。如果說經(jīng)營單位內(nèi)部的“二次分配”主要是按勞分配的話，那么“初次分配”主要是按貢獻(xiàn)分配，對于公司的發(fā)展承擔(dān)了更多的責(zé)任，貢獻(xiàn)了更多的智慧與汗水，理應(yīng)得到“獎賞”。有責(zé)任必然有風(fēng)險，風(fēng)險收入體現(xiàn)了對經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人付出程度、能力水平的評價。
　　
　　誰來考核——組織機(jī)構(gòu)
　　
　　考核對象及考核內(nèi)容清楚之后，接下來的問題是誰來考核。對于一些小公司或者在人的傳統(tǒng)觀念中，考核就是人力資源部的事情。人力資源部從收集數(shù)據(jù)，到計算收入，到工作評價，甚至績效反饋，一條龍服務(wù)，其他部門都是配合。可對于國有大型施工企業(yè)來說，考核工作復(fù)雜繁重，遠(yuǎn)非人力資源部一個部門可以搞定。在集團(tuán)層面，甚至要成立專門的預(yù)算考核部，專職負(fù)責(zé)考核工作。在下屬經(jīng)營單位，典型的考核小組組成如下：
　　●以總經(jīng)理為組長，分管副總經(jīng)理為副組長，機(jī)關(guān)各職能管理部門負(fù)責(zé)人組成的考核小組。小組成員主要有：生產(chǎn)管理部、市場營銷部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)理辦公室、技術(shù)質(zhì)量部、黨委工作部等部門的經(jīng)理或部長。
　　●由企業(yè)發(fā)展部牽頭，會同生產(chǎn)經(jīng)營部、財務(wù)部、監(jiān)督部、人力資源部、技術(shù)開發(fā)部、工會等對生產(chǎn)單位經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評價和考核。其中，生產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)對新簽合同額進(jìn)行考核；財務(wù)部負(fù)責(zé)對營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進(jìn)行考核；監(jiān)督部負(fù)責(zé)對安全工作進(jìn)行考核，并對成本和財務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行審計；生產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)對執(zhí)行質(zhì)量管理體系和成果質(zhì)量情況進(jìn)行考核；其他有關(guān)部門將根據(jù)輔助指標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行考核。企業(yè)發(fā)展部根據(jù)考核和審計的結(jié)果，按考核辦法的規(guī)定，計算績效考核系數(shù)并報公司辦公會審定。人力資源部將按照公司辦公會審定的結(jié)果，按照《生產(chǎn)單位管理者年薪管理辦法》和《生Z8GgFLb51NHJPy8hYGKi27ngF0EwMXVQydtZKDFtlqE=產(chǎn)單位工資總額計算辦法》的規(guī)定，計算生產(chǎn)單位管理者的年薪和生產(chǎn)單位的工資總額。
　　可以看出，在大型企業(yè)，考核工作是“多兵種作戰(zhàn)”，各司其職，在領(lǐng)導(dǎo)的指揮下協(xié)同完成。這樣做有幾點(diǎn)好處，一是可以讓更多的人參與到考核工作中，對于公司戰(zhàn)略的分解和考核工作的重要性有更深的認(rèn)識。二是樹立考核管理的理念，考核不僅是年終的“一錘子買賣”，它也和我們?nèi)粘５墓ぷ飨⑾⑾嚓P(guān)，各部門都需要為考核提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)和材料。三是多部門參與可以相互監(jiān)督，讓考核工作更加公開透明。當(dāng)然，這些功能的實(shí)現(xiàn)有賴于考核領(lǐng)導(dǎo)小組強(qiáng)有力的管控與指揮，上下一盤棋，才能達(dá)到預(yù)期的效果。
　　
　　考核流程——抓住要點(diǎn)
　　
　　績效考核在一些人的印象中就是填表、打分。至于填表有什么用，分是如何打出來的，打出來的分和自己的收入是如何掛鉤的，則有點(diǎn)摸不著頭腦。只是知道我今年的工資漲了還是沒漲，如果還行，就繼續(xù)干。如果沒有達(dá)到預(yù)期，就硬著頭皮干，偷懶或者干脆“卷鋪蓋走人”。對于國有大型施工企業(yè)來說，大家辛辛苦苦干了一年，到了年終“論功獎賞”的時候，都指著能過個好年。如果搞不好，可能第二天領(lǐng)導(dǎo)的門就將被擠破。所以一般都對考核工作不敢怠慢，可謂是認(rèn)認(rèn)真真，聲勢浩大。
　　在考核流程方面，有幾點(diǎn)值得注意，一是考核動員會的充分準(zhǔn)備是考核成功的起點(diǎn)和保證，一定要加以重視。二是核算結(jié)果要提前與被考核人進(jìn)行復(fù)核與確認(rèn)，避免事后“鬧騰”。三是考核紀(jì)要、考核制度與《績效責(zé)任書》是考核的依據(jù)，一定要隨時備查、核對。另外，充分溝通是考核成功的基石，要將績效反饋融入到績效考核的過程中。減少因為溝通不暢造成的“誤解”。
　　
　　待突破的考核難點(diǎn)
　　
　　考核他人工作，評價他人貢獻(xiàn)，也許是最難的事情。所謂“公說公有理，婆說婆有理”，很多事情確實(shí)沒有絕對的是非曲直。你說憑什么給我定這么高的指標(biāo)，憑什么給我的提成是這個比例，憑什么……總之，沒有一種理由你可以100％說服對方。規(guī)模大的單位總是強(qiáng)調(diào)自己的貢獻(xiàn)，規(guī)模小的總是突出自己的高增長。利潤不好的總是拿營業(yè)收入說事，利潤可觀的總是說賺錢才是硬道理。所以考核時，每個人都想往自己臉上貼金。在國有大型施工企業(yè)中，有待突破的考核難點(diǎn)主要存在于以下幾方面：
　　第一，預(yù)算管理如何充分考慮規(guī)模和效益的關(guān)系、絕對值和增長率的關(guān)系。所以，必須上下溝通，使目標(biāo)確定既滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，又符合各單位自身實(shí)際情況。要扎實(shí)做好全面預(yù)算，把預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際生產(chǎn)的誤差盡可能地降低，使之更加貼近實(shí)際。
　　第二，考核過程中如何確保公平與合理性問題。由于重大虧損或效益目標(biāo)較大時，被考核人往往獲得的總收入較低，在橫向比較時出現(xiàn)巨大的反差：在為公司生存、發(fā)展上個人做出的努力和付出很多，而效益就是上不去，非主觀原因造成績效收入低下，使得在不同的公司中管理層收入差距較大，對于統(tǒng)一任命和考核體制下的子公司負(fù)責(zé)人，因為不同公司的差別而影響到個人收入，這在績效考核中難以平衡。
　　第三，指標(biāo)體系及針對性的指標(biāo)仍然亟待改進(jìn)。對子公司的考核操作中，發(fā)現(xiàn)規(guī)模小、盤子小或原來基礎(chǔ)較低的單位比較容易突顯而出，取得較高的考核分?jǐn)?shù)；而較大的單位或者效益水平較好的單位，由于考核基數(shù)較高，想要再上一層樓取得新的突破，難度更大，因而考核得分有時并不能客觀全面反映被考核單位的效益和管理水平。
　　第四，績效考核中如何平衡財務(wù)類與非財務(wù)類指標(biāo)，以及如何確定對非計量目標(biāo)的考核方式有難度。
　　第五，由于對跨年度工程項目的盤點(diǎn)工作不細(xì)，對被考核單位的年度界限很難劃清，潛虧、潛盈的情況依然存在，造成對年度業(yè)績衡量不夠準(zhǔn)確。如何將年度績效考核與任期績效考核相結(jié)合，增加任期績效考核，以有利于持續(xù)發(fā)展。
　　考核確實(shí)很難，甚至可以說是一個博弈的過程，其中也難免會有有失公允的地方。沒有哪一種考核體系能做到完全公平公正。但我們也不能以此為借口，讓考核成為一種形式。考核千難萬難，工作還是要做的。通過總結(jié)國有大型施工企業(yè)績效考核的實(shí)踐經(jīng)驗，我們可以看出：考核對象是需要區(qū)分的，工作性質(zhì)有差異，考核的方向應(yīng)該也有所區(qū)別；考核指標(biāo)的遴選要結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略的需要；考核的重點(diǎn)是對經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人的考核，“初次分配”至關(guān)重要；考核組織要根據(jù)公司規(guī)模和工作量大小，在組織上得到保障；考核程序要“按部就班”，保證考核不偏離軌道。多年的經(jīng)驗告訴我們，只要本著公平公正的心態(tài)。按照既定的程序嚴(yán)格執(zhí)行，堅持一定的原則性與靈活性，做到符合公司戰(zhàn)略需要，得到大部分人的認(rèn)同，績效考核工作就可以達(dá)到高