愿景:引領(lǐng)成長

　　企業(yè)家共有的第一品質(zhì)是——他們通過明確、清楚地表達(dá)和溝通，使“企業(yè)愿景”成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。這是針對美國90位最成功的企業(yè)家的一項調(diào)查，得出的引人深思的結(jié)論。那么，何為“愿景”?“愿景”一詞布《現(xiàn)代漢語詞典》(商務(wù)印書館，第5版)的解釋就是：“所向往的前景”。
　　“向往”發(fā)自于心中之“愿”：“前景”建立在未來的“景”況。
　　可見，企業(yè)“愿景”關(guān)鍵是對“景”的構(gòu)建。
　　
　　“小愿景”展示踏蹬實實的美
　　
　　邁克爾·茨威格在《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》一書中說，“愿景就是企業(yè)成員希望達(dá)到的目標(biāo)，是大家就所能達(dá)到的理想的未來狀況形成的概念”。簡單說來，這個“前景”是員工能夠看得見并通過奮斗可以摸得著的。
　　企業(yè)的“小愿景”一般都具有一種實實在在的風(fēng)格。
　　
　　1　“小愿景”的優(yōu)點(diǎn)
　　◆員工看得見——眼見為實，看到的前景常常最富有感召力。
　　◆時間跨度短——3—5年可以，7—8年也不算太長，有利于凝聚信心。
　　◆好溝通分享——企業(yè)家可以和員工隨時溝通，不用講太多的故事。
　　◆目標(biāo)易分解——人人肩上有責(zé)任，使命感催人奮進(jìn)。
　　基于以上的分析，企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場環(huán)境、人力資源條件、供貨商與客戶關(guān)系等，量體裁衣，確立一個獨(dú)樹一幟的“小愿景”，未嘗不可。
　　
　　2　“小愿景”的不足
　　缺少強(qiáng)大的震撼力——不利于吸納志存高遠(yuǎn)的一流人才。這就需要企業(yè)家來展示強(qiáng)烈的人格魅力了，以此感化那些適合企業(yè)發(fā)展的高端人才。當(dāng)然，“高薪+發(fā)展”是必須亮出的底牌。
　　同理，“小愿景”常常不為重量級的供貨商和客戶看好，覺得不具“氣魄”。解決之道就是“打鐵還得自身硬”——拿出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，以及“雙贏”策略，自有忠誠的戰(zhàn)略伙伴找上門來。
　　
　　3　“小愿景”如何落地
　　“愿景”是講出來的。企業(yè)創(chuàng)始人常常是“愿景”的提出者，而且必須成為其唇邊的風(fēng)景，不斷地宣講，并以說故事的方式對“愿景”進(jìn)行詮釋，描述未來的美好，直到這一藍(lán)圖深深地扎根在大家的心田。只有這樣，才能同心同德，眾志成城，向著一個共同的目標(biāo)挺進(jìn)。
　　“愿景”必須成為員工之遠(yuǎn)景。因為“小愿景”員工看得見，所以就會將自己的“目標(biāo)”與企業(yè)前景進(jìn)行“嫁接”。如果無法“嫁接”，員工就會覺得這個前景與自己無關(guān)，各走各的路。
　　“愿景”是一個不斷移動的靶子。當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)或者即將實現(xiàn)“小愿景”的時候，可以根據(jù)發(fā)展目標(biāo)，提出一個更遠(yuǎn)大、更具感召力的新愿景。
　　例如，微軟最初的企業(yè)愿景是：讓每臺辦公桌上、每個家里都有一臺個人計算機(jī)。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，微軟的產(chǎn)品發(fā)展到了普通的桌面?zhèn)€人計算機(jī)的范圍之外，于是，微軟的企業(yè)愿景變?yōu)椋涸谌魏螘r候，任何地方，于任何設(shè)備上，提供能夠為人類發(fā)揮最大潛力的優(yōu)秀軟件。而現(xiàn)在微軟的企業(yè)愿景已更新為：幫助全世界的個人和企業(yè)充分發(fā)揮他們最大的潛力。
　　“愿景”是企業(yè)創(chuàng)始人最重要的實踐。他可以不是“愿景”的提出人，但必須是愿景的先行者。
　　“愿景”確立的時機(jī)要選好：一是創(chuàng)立之初確立，使命感催人奮進(jìn)；二是選擇變革的時候確立，有利于啟迪員工，開拓進(jìn)取；三是在企業(yè)創(chuàng)立紀(jì)念日確立，富有里程碑的意義，“紀(jì)念+節(jié)日”有利于形成愿景的禮儀性。
　　
　　“大愿景”體現(xiàn)氣勢催人的美
　　
　　彼得·圣吉在《第五項修煉》中說：愿景是在人們心中一股令人深受感召的力量。在人類群體活動中，很少有像共同愿景這樣能激發(fā)出強(qiáng)大的力量。
　　所以，很多企業(yè)為彰顯其宏偉的目標(biāo)，確定了“大愿景”。
　　
　　1　“大愿景”的優(yōu)點(diǎn)
　　◆鼓舞人心——員工會為美好的前景所震撼，并為能夠去實踐這一目標(biāo)充滿激情。
　　◆具有感召力——可以讓那些一流的人才有一種“找到組織”的感覺，投奔而來。
　　◆備受關(guān)注——宏大的愿景能夠喚起公眾的廣泛興趣，從而具有一種宣傳效應(yīng)。
　　◆吸引戰(zhàn)略伙伴一實力強(qiáng)大的供貨商通常選擇與自己“規(guī)模相當(dāng)”的企業(yè)，“大愿景”猶如一面旗幟讓客戶靠攏過去。
　　
　　2　“大愿景”的缺點(diǎn)
　　◆員工們不易看到——這種“大”意味著超前，不是眾多員工所能“看”得到的。因為“看”不到，容易產(chǎn)生懷疑，尤其是企業(yè)遭遇困境的時候。所以，時常宣講、詮釋“愿景”就尤顯重要，當(dāng)然，使之深入人心的成本也就加大了。
　　◆競爭環(huán)境對愿景規(guī)劃是個挑戰(zhàn)——形勢所迫常常使得企業(yè)必須做出調(diào)整，有的時候因為發(fā)展方向發(fā)生了變化，不得不對愿景加以修改，這就加大了對內(nèi)對外的解釋工作。
　　◆跨度時間長，考驗信心的持續(xù)性——“大愿景”的實現(xiàn)時間最短也在10年，這對員工的信心和耐力是個考驗。所以，階段性目標(biāo)必須踏踏實實地落實，否則，員工會有一種前途未卜的感覺。
　　
　　3　“大愿景”如何落地
　　精神上必須能夠分享。亨利·基辛格博士曾經(jīng)說過，“領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是把他的員工從此岸帶到彼岸。員工們并不真正清楚他們將去何處，領(lǐng)導(dǎo)者們必須為美好未來而想方設(shè)法”。不錯，員工只有清晰了未來的走向，才能與領(lǐng)導(dǎo)者完成“上下同心”的過程。這就要求企業(yè)的掌門人，必須把建立共同愿景當(dāng)成日常工作的中心要素，并持續(xù)地、永無止境地進(jìn)行工作。同時，愿景遠(yuǎn)比通常占滿企業(yè)管理團(tuán)隊們腦海的統(tǒng)計圖表或組織結(jié)構(gòu)等更為重要。分享愿景的過程，遠(yuǎn)比愿景源自何處重要。“大愿景”必須與個人的“小目標(biāo)”連成一體，否則它就不是真正的共同愿景。有關(guān)這種在精神上分享愿景的意義，彼得·圣吉也曾提醒，“領(lǐng)導(dǎo)者要注意塑造一個美好的前景以便激發(fā)成千上萬名員工的工作激情，這是領(lǐng)路人十分重要的職責(zé)。另一方面，激發(fā)熱情的唯一途徑就是通過大量的日常事件來實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要成為一名優(yōu)秀的實施者，他應(yīng)是一個隨時隨處注重身體力行的人，更多的是用行動而不是用語言來灌輸企業(yè)的價值信條：每一件事、每一次接觸都是好機(jī)會……始終如一地堅持是非常重要的”。
　　成果上能夠共享。這一點(diǎn)，“小愿景”與“大愿景”都是一樣的。先民造“景”字，下面的“京”是陽光照耀的“宮室”，這個“宮室”只有成為“大家宮殿”，員工在這里可以拿到自己“標(biāo)準(zhǔn)間”的鑰匙，才會齊心協(xié)力建筑這一“景觀”。微軟公司在愿景的引領(lǐng)下，取得了巨大的成功。它的許多員工在這一過程中，實現(xiàn)了自我價值，享受了美好生活。微軟公司“培養(yǎng)”的成千上萬個富翁，可以說，都擁有了陽光照耀下的“高檔標(biāo)準(zhǔn)間”。
　　各級經(jīng)理人身體力行。愿景同時也是企業(yè)的一個重要的價值理念，它不像發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、顧客價值等清晰可見，也無法在短期內(nèi)看到“前景”，因此說，各級經(jīng)理人的身體力行、率先垂范就可以起到旗幟的召喚作用。反之，愿景只是停留在口頭宣講上、懸掛在墻上，這一美好的藍(lán)圖也就是離起點(diǎn)不遠(yuǎn)而已。
　　文字表述不必太具體。“大愿景”跨度時間長，期間變化的因素也就大，所以文字的描述一般不作“狹窄”的定義，諸如數(shù)據(jù)、年份、從事的行業(yè)和領(lǐng)域等，也可寬泛一些。
　　例如：“我們將在未來成為最受顧客歡迎的公司”、“我們努力將企業(yè)打造成一流的家具制造商”——前者的“未來”是一個不確定的時間概念，當(dāng)然在具體詮釋中是有時間要求的：后者的“家具制造商”也沒有固定在是做沙發(fā)還是床，以及其他。因為隨著時間的推移，有可能增加別的項目，還有可能放棄沙發(fā)，只做床，這都是可能的，如果在愿景描述中“固定”了，勢必要不斷修訂。
　　實施起來要具有可操作性。“大愿景”的描述通常是宏大的，高遠(yuǎn)的，似乎看得見，又很難摸得著。這樣就需要運(yùn)用愿景規(guī)劃，制定詳盡的計劃、執(zhí)行、考核、總結(jié)的流程，夯實基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。不能實施的計劃，等于沒有計劃：不能考核的執(zhí)行，也不是執(zhí)行。各級經(jīng)理人必須運(yùn)用規(guī)劃提出有助于實現(xiàn)設(shè)想的提案和計劃，面對現(xiàn)實，找出差距，帶領(lǐng)員工不斷地向著前景挺進(jìn)。
　　分解的目標(biāo)要建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)。沒有標(biāo)準(zhǔn)什么都沒有。在把目標(biāo)“化大為小”的時候，就要把各個層級的“標(biāo)準(zhǔn)”建立起來，責(zé)任與激勵落實到位。如果“小”的地方空位了，“大”的方面必然是空中樓閣。
　　
　　企業(yè)創(chuàng)立愿景的原則
　　
　　杰克·韋爾奇說：“好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造愿景、清晰明確地陳述愿景、充滿真情地享用愿景，并不屈不撓地實現(xiàn)愿景。”
　　應(yīng)該說，好的領(lǐng)導(dǎo)必須創(chuàng)造追隨者。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備5種行為：(1)共啟愿景；(2)以身作則；(3)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；(4)使眾人行；(5)激勵人心。領(lǐng)導(dǎo)者正是通過為他人樹立行為的榜樣，使愿景能夠看得見、摸得著。
　　那么，如何“共啟愿景”?
　　第一步就是要確立一個凝聚人心、具有使命感、使得眾人攜手共進(jìn)的愿景。
　　企業(yè)創(chuàng)立愿景的原則不外乎有這樣幾點(diǎn)：(1)簡單易懂；(2)具有吸引力；(3)鼓舞人心；(4)做出規(guī)劃；(5)能夠考核評估。
　　企業(yè)確立一個愿景沒有固定的模板和格式，只要不是拷貝其他企業(yè)的，具有自己企業(yè)的獨(dú)特“血型”，確定的過程中能夠“走群眾路線”，描述的文字避免平鋪直敘，短可一句話，長不過一二百字，一個好的愿景就可以應(yīng)運(yùn)而生。最后一點(diǎn)，要適于裝裱。
　　下面，舉幾個著名企業(yè)的愿景，可資借鑒——
　　◆美國運(yùn)通公司：成為全球最受尊敬的服務(wù)品牌。
　　◆雅芳公司：成為一家最了解女性、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以及服務(wù)、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司。
　　◆輝瑞公司：我們致力于為更健康更有益的生活探索、發(fā)展和提供新型醫(yī)療保健用品，藉此造福人類，并創(chuàng)造出色的業(yè)績。
　　◆深圳萬科：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)先者。
　　◆青島海爾：海爾員工將會心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造出價值的同時體現(xiàn)出自身價值；海爾集團(tuán)將在創(chuàng)造全球品牌的同時實現(xiàn)對股東和社會的卓越回報。
　　◆聯(lián)想集團(tuán)：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。
　　……有關(guān)愿景，建議企業(yè)家們都能認(rèn)真地看一部電影——《斯巴達(dá)克斯》。
　　公元前71年始，斯巴達(dá)克斯領(lǐng)導(dǎo)的古羅馬奴隸起義，兩度擊敗羅馬大軍，所向披靡。但是，最終還是陷入了克拉斯將軍的長期包圍之中。在電影中，克拉斯對著幾千名奴隸戰(zhàn)士說道：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
　　一段長時間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說：“我是斯巴達(dá)克斯。”
　　然后，他隔鄰的人站起來說：“我才是斯巴達(dá)克斯。”
　　下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達(dá)克斯。”
　　一分鐘之內(nèi)，被俘虜軍隊里的每一個人都站了出來。
　　這一情節(jié)帶來了更深一層的啟示就是——每一個站起來的人的選擇——都是——死。但是，這個部隊所忠于的，不是斯巴達(dá)克斯個人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。這個愿望是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它。這，就是愿景的力量。
　　有人說：人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項重要的事業(yè)或使命。
　　那么，從現(xiàn)在開始，讓愿景引領(lǐng)成