人力資源管理中的企業文化建設

　　摘要：文章基于富士康公司“連跳事件”引出企業文化建設的重要性及人力資源開發與企業文化建設的關系，結合河南省安陽鋼鐵集團汽車運輸有限責任公司修理廠實際，從三個方面闡述了如何在人力資源的管理中進行企業文化建設。
　　關鍵詞：人力資源；企業文化
　　
　　企業文化的重要性在于能夠充分發揮員工的智力資源，發揮員工的主觀能動性，它的建設是人力資源管理工作中非常重要的一個環節，倡導的是以人為中心的人本管理哲學。企業文化作為一種無形資源，越來越受到企業界管理層的重視，企業文化的建立是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，企業管理者把自己的經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。這不僅適用于私營企業，同時也適用于大型國有企業。
　　一、企業文化建設的重要性
　　眾所周知，從2010年1月到6月初，富士康公司發生員工“連跳事件”引起全社會的廣泛關注。人們在痛惜之余，紛紛指責富士康公司是“血汗公司”，沒有具備親和力的企業文化。
　　到底什么是企業文化？沒有代表員工群體利益的企業文化建設，對員工能起到穩定、安撫作用？員工能從中看到自身發展的希望？從20世紀80年代末開始，多少企業家一直把企業文化掛在嘴邊，無非是強調如何加強企業生產管理之類，很少有對職工人文關懷的內容。富士康公司連續發生的青年員工跳樓事件，重要原因之一是否在此？
　　二、人才資源開發與企業文化建設的關系
　　人力資源開發是企業文化的重要組成部分，而企業文化又為人力資源創造了良好的開發環境。人是管理的資源，這種資源是通過文化的積淀、顯現、發揮、開發的，因此，在突出企業文化背景下談人力資源，更具有人文資源的特征，它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值，因而往往體現為人的潛能，具有很強的再生性，是最豐富、最重要的資源。
　　目前，我國的企業文化和人力資源管理有了一定的發展，但往往忽略了它們之間的關系。我們知道企業提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上，是為了在工作中更好地發揮模范帶頭作用、更好地輻射企業文化精神、更好地發揮他們的智力資源和主觀能動性。
　　然而現在的誤區是這些人中有相當一部分成為上層管理者的附庸，大的事情不敢承擔責任，日常只做一些本不應該管的小事，結果導致了員工沒有了工作方向和工作熱情，完全抹煞了員工的主觀能動性，何談發揮員工的知識特長？鼓舞員工的信心？增強企業的凝聚力？還有一個比較嚴重的問題，人力資源管理中有一個“木桶定律”——木桶的容量多少，不是取決于高的木片，而是取決于最短的木片，解決的辦法是努力彌補影響了木桶容量的短木片，但是現在的部分管理者卻相反地運用了這一理論，并且擴大了它的應用范圍，為了在上層管理者面前表現出其管理能力，采用了“一抹平”的方法，簡單地把高的木片削平，以此來達到欺瞞上層管理者的目的，但對上層管理者來說，卻很難察覺其真相。
　　三、人力資源管理中的企業文化建設
　　（一）企業文化融入企業教育培訓之中
　　企業的教育培訓既要重視職業教育培訓、職業技能培訓，也要重視非職業教育培訓。一個企業要不斷發展，就必須注重和加強員工教育培訓，提高企業科技創新水平和綜合競爭力。有的企業雖重視職業教育培訓，職業教育培訓體系也比較健全，但往往只是注重主業和技能的教育培訓，而忽視非職業教育培訓。
　　企業的職業教育培訓不能僅僅局限于職業教育培訓，而且還要進一步深入到員工個人生活領域即非職業教育培訓。除了提高工資、福利、勞保等勞動條件外，還要通過開展非正式教育，采取靈活多樣的方式。例如，組織登山協會、羽毛球協會、棋牌協會等非正式團體，通過活動大大深化了員工之間的感情、增進了員工之間的了解，解決了人與人之間的關系，培養出相互信賴的人際關系；開展勞動競賽，爭當“創效標兵”、“節油標兵”；并且收集員工的合理化建議、創立以員工命名的“先進操作法”等，積極地調動了員工干勁，使員工有榮譽感。將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，從而能潛移默化地影響員工的工作行為和生活方式。
　　（二）企業文化引導員工正確對待績效管理
　　人力資源管理與企業文化有機結合，把企業文化的核心內容——價值觀灌輸到員工的思想中，體現在員工的行為上。
　　績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。績效考核指標的設置必須科學，例如，河南省安陽鋼鐵集團汽車運輸有限責任公司修理廠是一個汽車修理企業，對于思想活躍的青工采取工作年限與技術水平相結合的辦法，對每一種工作內容都進行具體工時數的量化。
　　制定“經濟責任制”遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與職責的變化不斷進行調整。
　　企業績效考核指標的制定，首先，應當遵守20/80原則，即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架一年之內不再有變化，以保證考核標準的權威性。
　　基本工資根據工時數分為五檔，每月完成的工時數達到哪一檔，拿哪一檔的工資。對于高出下一檔但不夠上一檔的，多余出的工時按每個工時1元給予效益獎勵。同時，工作年限每多一年就多一年的補貼等等；充分滿足員工特別是青年員工的合理愿望，讓青年員工感到在企業里發展，無論是收入還是提升“都大有奔頭兒”，要“招得來、留得住、用得好”。
　　溝通是有效的績效管理中必不可少的環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。這樣，富士康公司的悲劇才可以避免再次上演。
　　（三）選擇與本單位和員工現狀相適應的激勵方法
　　如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。
　　增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。首先，在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，即管理者既要考慮激勵方法對社會的影響，又要考慮它是否適應了員工的發展需要；其次，設置激勵措施要有柔性，要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施；再次，建立與激勵相應的約束機制，不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵，只有建立激勵與約束的機制，才能從規章制度上保證二者的統一；最后，注重激勵的投資回報分析，激勵方法有多種，不同的方法所對應的成本也不相同，管理者應該選擇經濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關系，在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關系，爭取用最小的成本取得最大的收益。
　　總之，人力資源開發只有與企業的文化建設相結合才能在員工心目中真正形成認同感，使企業的人力資源開發工作更富有生命力，這就要求人力資源管理不但要處理技術性工作，也不僅是人力資源管理部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成企業人力資源管理的整體能力，從而形成企業核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優勢。
　　參考文獻：
　　1、武欣.績效管理實務手冊[M].機械工業