中小企業人力資源管理的現狀與對策建議

　　摘要：中小企業在我國國民經濟中占有十分重要的地位。據統計，目前我國工商注冊登記的中小企業超過1000萬家，約占企業總數的99%。中小企業在全國工業產值和實現利稅中分別占60%和40%左右，在流通領域占全國零售網的90%以上，提供了大約75%的城鎮就業機會。近幾年的出口總額中，中小企業約占60%，在經濟快速增長的今天，工業新增產值的76.7%是由中小企業創造的。基于中小企業當前與未來發展的需要，研究中小企業的可持續成長已迫在眉睫。
　　關鍵詞：中小企業；人力資源管理；現狀與對策建議
　　
　　我國加入WTO后，一些國際大集團進入中國市場，憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才，與中國企業展開了激烈的競爭，對中小企業來講，在這種情形下生存就顯得更加困難。
　　根據統計資料，中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用，在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用：不僅是擴大就業機會，增加財政收入，繁榮市場的短期政策選擇，也是建立健全社會主義市場經濟體制，實現國民經濟可持續發展的長期需要。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。但我國的中小企業，人力資源管理水平大部分還處在較低的階段，其人力資源管理者基本上沒有受過專業訓練，僅靠自己在實踐中摸索，管理水平提高得比較慢，還難免走彎路。
　　一、中小企業人力資源管理的特點
　　人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的部門式人事專業管理模式，而應在決策層、一線經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作，這種分工與協作的模式如何，對中小企業來說，取決于中小企業人力資源管理的特點。
　　第一，由于企業規模中等偏小，企業職能部門的劃分不可能像大企業那樣細。有的企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能（這類企業的人力資源管理往往是由辦公室兼管），有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業少數幾個人事干部是極不合理的。這時，企業人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃，并協助一線經理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的外圍服務。以招聘為例，招聘工作有四個環節——招募、選拔、錄用、招聘評估，除關鍵環節即選拔環節由一線經理把關外，其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務。
　　第二，由于中小企業人數少，一線經理與員工關系緊密，彼此之間的聯系多、了解也多，企業管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經理來把關。在這里，“把關”一詞應理解為由一線經理把持各核心業務的關鍵環節，而不是指大量的事務性工作由他們來做。例如，在招聘工作中，最關鍵的環節即選拔環節應由一線經理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環節應由人事部門提供服務；再如，在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關鍵環節，應由一線經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務。除對人力資源管理核心業務進行把關之外，一線經理還必須協助企業決策層做好人力資源戰略規劃（因為人力資源戰略是組織戰略的重要組成部分，與一線經理的業務工作是密切相關的），還必須協助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。
　　第三，中小企業的發展戰略往往是由決策層來制定的，而人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容，人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容，并由決策層來主持，人力資源管理部門和一線經理協助。
　　二、中小企業人力資源管理存在的問題
　　（一）中小企業自身特點形成人力資源配置與管理的不足
　　1、人力資源管理機構與人員配備不足。很多中小企業，尤其是實行家族化管理的中小企業，人力資源配置是用親人而不是用強人，因人設崗而不是因事設崗，合理的人才選拔機制和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，削弱了中小企業的內部凝聚力，人力資源利用效率低下，而大量的平庸之輩占據著關鍵崗位，阻礙了人才的脫穎而出，優秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量高素質、高層次人才的流失。
　　2、中小企業規模限制人力資源管理發展。大型企業雄厚的資金，可以將人力資源管理進行規模性的技術開發和新管理模式的實踐。相比之下，中小企業規模較小，投入資金也較少，有些企業還沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士。大部分中小企業的人力資源管理注重的是招聘、員工合同管理、考勤、考績、薪金制度等常規事務，只貪圖眼前利益，缺乏戰略眼光，這就注定了中小企業人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門。
　　（二）中小企業普遍缺乏人力資源規劃和相關政策
　　中小企業確定企業缺乏什么人才也就所謂的人力資源規劃，但是大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。
　　中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業也比較小，不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。
　　（三）中小企業的績效評估機制不科學，激勵機制過于單一
　　我國的中小企業由于產權關系模糊，員工的責、權、利不統一，導致績效評估標準及過程不合理。有的企業即使具有相關考核方法，仍多為定性的，側重于員工態度的考核，并且在考核實施上也多是依據領導的主觀看法，而并不是根據員工的真正業績，這樣，員工的能力差異便無法體現。薪酬制度上，分配不公平現象嚴重。多勞不多得，少勞不少得，員工就會對此產生不滿，工作積極性降低，降低生產的數量及質量，甚至會離開這個組織，另外缺乏相應的福利制度，使員工沒有安全感。像住房、養老保險金、醫療等福利問題不能很好地解決，會嚴重挫傷員工的工作積極性。
　　很多中小企業在激勵理制度上偏重于物質激勵，忽視非物質激勵。這種片面的、單一的激勵方式在特定時期對調動和提高員工的積極性起了較大的作用，但從長期來看，相當數量的員工喪失了精神支柱，淡化了理想、信念和責任，對中小企業發展戰略的實施是極為不利的。
　　（四）中小企業的人力資源引進和培訓制度不合理
　　從中小企業的人力資源模式來看，首先，不利于吸收更有價值的社會人力資本。中小企業多數是私營企業，它們不像大公司那樣，從職業經理人市場上招聘高層管理人員，只從熟悉的人員內部尋找，限制了人力資本的供應范圍，在關鍵的崗位上，外來人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環，缺乏外來新鮮血液的輸入，造成人力資源質量的遞減。其次由于招聘范圍狹窄，人力資本增長模式采用近親繁殖方式，但是親情關系也難以避免紛爭，這樣導致人力資源的內耗。
　　三、提升中小企業人力資源管理水平的措施
　　
　　（一）樹立正確觀念，真正尊重員工
　　人才流動是市場經濟條件下的一種普遍現象，合理的人才流動是保持組織活力的重要環節。然而，過高的人才流動率會影響企業人才隊伍的穩定，增加企業的成本，從而降低企業的效率。我國中小企業在向現代企業轉制過程中，在觀念上應確立“企業即人”、“人是企業支柱”的經營理念，平等地對待每一位員工，從工作、學習到生活、福利、醫療保障甚至到婚喪嫁娶，都應體現出對員工的尊重。尤其是現代組織面對前所未有的劇烈競爭，企業為了迎接挑戰，在經營戰略和運作模式上不得不做出重大的調整，這些變化使得原有的企業雇傭關系發生了根本性的改變。員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩定感已不復存在。在變革情境下的雇傭關系中，員工容易對組織失去信任，產生強烈的工作不安全感，國外最近發展起來的企業員工心理健康援助和組織發展的EAP（員工幫助計劃）的理念和管理對策，值得國內企業充分關注與借鑒。
　　中小企業只有擁有一流人才，才會有一流計劃、一流組織、一流領導，才能充分而有效地掌握和應用一流現代化技術，創造出一流產品在對待“人才”問題上，應該改變以往的觀點，要看重自己企業內部員工，不要只把企業的最高經營者、高層管理人員、關鍵技術人員以及從外部引進的人才稱為人才，實際上，只要能夠給企業帶來經濟效益的增值，不論其是處于什么崗位都應該是企業的人才。
　　（二）根據不同員工需求，采取多種激勵方式
　　對于員工的薪酬問題，應該摒棄“金錢萬能”的想法，對于員工激勵，應該采取多種方法。馬斯洛的需要層次理論指出，個體具有五種不同的需要，從低到高分別是生理需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要以及自我實現的需要，在不同的時期個體的需要水平是不同的，企業要根據員工的不同情況，有目標地滿足員工的不同需要，在中小企業中有一個相對的優勢就是能夠提供較快并且幅度較大的職位晉升機會，這是吸引并留住人才的一種重要的手段。
　　中小企業有相對大企業較多的精力使個人在工作中得到滿足。首先，企業為員工進行職業生涯設計，即企業要幫助員工實現人生的夢想，企業是員工的人生大舞臺，應該把員工的職業生涯設計作為企業人力資源開發與管理的重要組成部分。其次，要注意發揮員工的才能，為其安排合適的崗位，中小企業應憑借比較優勢，聽取員工不斷創新的思想和觀念，給員工較多崗位鍛煉的機會，使員工自我價值得到充分實現。再次，應建立一個良好的人才競爭機制，依據任人唯賢的原則，采取公開競爭的做法，以便給更有能力、更有經驗的人才提供較快并且幅度較大職位晉升的機會這樣才能夠更好的刺激員工，使員工與企業同呼吸、共命運，真正關心企業發展。
　　（三）使用外部資源促進企業發展
　　面對激勵的市場競爭，一個真正適應市場需求的人力資源管理模式建立，才能更好地使企業提高效率，在競爭中處于有利地位。由于中小企業的特殊性，自己建立完整的人力資源管理模式在時間與經濟上都有不小的困難。針對這樣一種情況，采取企業人力資源管理事物外包是一種比較劃算的嘗試。
　　人事外包是一種有效的人力資源管理策略，為中小企業實現戰略人力資源管理提供了一條可行的路徑。成功的人力資源管理外包要依賴于提供外包服務的專業機構與中小企業管理者的理性合作。如果雙方能夠充分認識和利用自己的資源，并時刻防范和規避風險，那么中小企業的人力資源外包將會是一個雙贏的商業行為，我國中小企業的發展也必將日益走向規范、健康和完善。
　　四、結束語
　　隨著我國加入了WTO，宏觀經濟環境的改善，中小企業面臨著巨大的發展機遇，同時，隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的競爭也迅速加劇。人力資源成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念已逐步被中小企業接受，但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，在這個過程中，中小企業應根據內外環境的實際情況，因地制宜地制定相應的人力資源開發和管理策略，運用先進的人力資源管理理念，注重招聘、錄用、晉升、績效評估、薪酬管理、激勵機制等環節的協調一致，切實發揮員工的積極性、主動性和創造性，并在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　參考文獻：
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