全面預算在企業實務中的流程設計

　　[摘要]文章首先分析了我國企業實施全面預算管理的重要作用；而后分析了我國企業實施全面預算管理中存在著目的不明確、缺乏戰略導向性、缺乏組織體系保障等問題；最后，鮚合財政部聯合五部委于2010年4月26日發布的《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》文件，對全面預算在企業實務中的應用進行了流程設計，希望能為改善我國企業的全面預算管理貢獻一份力量。
　　[關鍵詞]預算；實務；流程設計
　　
　　一、我國企業實施全面預算管理的重要作用
　　
　　全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產、銷售、財務等各個環節進行的統籌安排。
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　　全面預算作為一項科學的控制行為，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現，它把所有部門、所有人員、所有環節均納入其中。同時全面預算又是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業戰略目標的前提下，概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。
　　
　　二、我國企業實施全面預算管理的現狀
　　
　　早在計劃經濟時期，我國企業就已實行預算管理，但那時的企業尚未具備現代意義上的獨立地位，由于企業的生產、銷售均由國家統一計劃管理，因而其預算屬于國家財政預算的一部分，尚未成為現代管理意義上的全面預算管理。
　　隨著改革開放的步伐，我國的國有企業逐步建立起“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度。伴隨著我國市場經濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業采用。
　　全面預算管理開始通過對業務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權，使企業戰略得以有效貫徹，經營持續改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。
　　
　　三、全面預算的流程設計
　　
　　全面預算作為企業內部控制的重要組成部分，為了更好地指導企業開展全面預算管理工作，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會于2010年4月26日，聯合發布了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，其中《企業內部控制應用指引》的第15號即為全面預算指引。《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》的發布，對解決我國企業實施全面預算管理中所遇到的問題與如何充分發揮全面預算管理的作用，進行了綱領性的指導。筆者結合《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》與實務工作經驗，對企業實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業全面預算管理工作可以分為預算目標的確定、預算編制與匯總、預算外事項執行、預算分析與調整以及預算考核管理五大部分，并對應依據預算目標確定流程、預算編制與匯總流程、預算外事項執行流程、預算分析流程、預算調整流程與預算考核管理流程開展全面預算管理工作。
　　
　　(一)預算目標的確定
　　預算目標的確定是指各預算單位以經營層提出的經營目標為指導，編制／修訂經營計劃書及相關附表，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經營計劃書匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。
　　在企業全面預算目標的確定過程中。應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰略性。預算目標的戰略導向性是指企業在確定預算目標時，要考慮企業集團的長遠發展規劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業保持可持續發展的競爭優勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現的。三是預算目標具有科學性。科學性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數據基礎上，經過科學分析和計算制定得出的。
　　企業在執行預算目標確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：
　　第一，標桿法。它以同類公司中最佳公司的業績(財務和非財務)作為公司未來發展的戰略目標和預算目標。公司的任務是找出與標桿企業間的業績差距，并通過戰略規劃和分年度預算目標，來縮小差距。
　　第二，持續改善法。即在公司預算目標的確定中，提倡預算目標必須是對現實業績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預算目標則要求每年增加～定的比例。持續改善法所確定的目標是未來遞進式的，是在考慮了環境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標。算執行情況分析報告，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程，具體流程見圖2：
　　預算分析一般定期進行，至少需每季度進行，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預算差異分析，可以找出影響企業全面預算執行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內部因素。在進行預算差異分析時，一定要抓住產生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結合。預算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質、趨勢以及與其他事物的聯系。當然定量分析也絕不可丟，它是預算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數量界限、階段性和特殊性。預算分析就是要透過數字看本質，沒有數字不利于結論的得出。
　　此外，如圖2所示，在預算分析流程的執行過程中，還需關注以下兩個關鍵控制點：
　　
　　
　　
　　R1——預算單位在編寫預算執行情況分析報告之時。需遵循預算部預先規定的預算分析流程與預算執行情況分析報告模板
　　預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環節。各預算單位編寫預算執行情況分析報告，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，按照預算部預先設定的預算執行情況分析報告模板編寫，且側重于分析預算執行差異情況，找出預算執行差異的主要原因。在評估差異原因時，應當考慮到差異的微小性、誤報、特定經營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進措施。
　　R2——預算執行情況分析報告需經恰當的審核、審議
　　各預算單位編寫完預算執行情況分析報告后，需分別上報分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會審核、審議。分管領導對預算執行情況分析報告的審核將主要側重于預算實際執行情況與原定的各工作任務目標是否相匹配，即在預算額度已使用的情況下，原定的工作任務的目標是否完成。預算部對預算執行情況分析報告的審核則主要側重于各預算單位當期預算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側重于數額控制。財務總監同樣主要側重于數額控制，但主要立足于為企業整體層面的管控，，預算管理委員會與董事會的審議則既要關注原定的工作任務目標的完成，又要關注是否突破預算額度。
　　2.預算調整
　　預算調整是指相關部門提出預算調整申請，上報分管領導審核，上報預算部審核，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會權限，上報董事會審議，預算部將審議通過的預算調整申請書備份，并下達預算調整方案，修正各預算單位考核指標目標值的過程，具體流程見圖3。
　　在預算調整流程執行過程中，最主要的風險為：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。鑒于此，預算調整申請的提出應該有較為嚴格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業體制進行改革；(2)企業經營范圍發生變更；(3)國家宏觀政策發生大幅調整；(4)市場經濟形式發生重大變化，導致企業經營目標必須進行調整；(5)國家政治經濟生活中發生不可抗拒事件；(6)突發大型自然災害，對公司經營造成很大影響等。
　　此外，如圖3所示，還需做好以下關鍵控制點：
　　R1——預算調整申請應經嚴格的審核、審議程序
　　相關部門提出預算調整申請后，需經分管領導、預算部、財務總監、預算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領導、預算部及財務總監將側重于相關部門所提出的預算調整申請是否附有充足、有力的證據，若缺乏充分的證據，可退回預算調整申請或要求申請提出部門重新補充證據。預算管理委員會與董事會除了對預算調整的必要性做辨別外，還需對預算調整方案編制的方向性進行指導。
　　
　　(五)預算考核管理
　　預算考核管理是指各預算單位根據預算部事先設定的年度預算執行情況報告模板，撰寫年度預算執行情況報告，上報分管領導審核，預算部結合審計部提供的年度預算執行審計報告，匯總整理形成年度預算考核報告草案，上報財務總監審核，上報預算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。
　　若預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
　　首先，需合理界定預算考核主體和考核對象，預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
　　其次，科學設計預算考核指標體系。科學設計預算考核指標體系，應把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
　　此外，如圖4所示，還需關注一個關鍵控制點：年度預算考核報告草案需經嚴格的審核、審議程序，以保證年度預算考核報告定案的公允。
　　最后，預算考核的結果應獲得及時、有效的落實。預算考核的結果應當與各執行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業設計預算獎懲方案時，應當以實現全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。
　　企業實施全面預算管理可保障企業發展戰略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協調平衡各方關系，實現資源的優化配置，有效降低企業營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執行，如果不能有效地執行，則全面預算管理仍無法真正落到實處、無法充分發揮企業的核心競爭力與企業價值的作用。
　　
　　參考文獻
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