煤炭企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營策略調整的探討

　　【摘要】 隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進一步推進，煤炭企業(yè)醫(yī)院發(fā)展面臨著嚴峻的形勢。應分析醫(yī)院所處的環(huán)境，適時調整醫(yī)院的功能定位、管理模式及收入結構等經(jīng)營策略，以保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
　　【關鍵詞】 煤炭企業(yè)醫(yī)院； 環(huán)境變化； 經(jīng)營策略； 調整
　　
　　煤炭生產是高危行業(yè)。建國以來，煤炭企業(yè)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)飛速發(fā)展，對保障煤礦職工、家屬的健康，促進我國煤炭事業(yè)的發(fā)展和社會進步發(fā)揮了重要作用。然而，隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進一步推進，煤炭企業(yè)醫(yī)院生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重大變化，越來越多的醫(yī)院經(jīng)營管理者感到醫(yī)院受到的影響及帶給經(jīng)營的壓力，認識到醫(yī)院正經(jīng)歷著前所未有的挑戰(zhàn)。
　　
　　一、煤炭企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營的環(huán)境變化
　　
　　（一）醫(yī)療服務市場的競爭
　　近幾年，隨著民營醫(yī)院、合資醫(yī)院、社區(qū)服務站和私人診所的不斷涌現(xiàn)，醫(yī)療機構的數(shù)量增多了，醫(yī)療機構出于對自身利益的考慮和追求，以及政府對國有醫(yī)療機構的財政補助的縮減，推動了各級醫(yī)療機構逐步走上市場化的道路，我國的醫(yī)療領域已經(jīng)從以醫(yī)院為主的賣方市場轉為以病人為主的買方市場，醫(yī)療市場的競爭形勢已客觀地擺在面前。
　　（二）醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的推進
　　國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革逐步推進，對藥品價格進行了強有力的監(jiān)管，先后發(fā)布了多次藥品降價令，實行醫(yī)藥分開核算，藥品收入比例受到明確限制，非營利性醫(yī)院藥品加價率大幅下調，西藥加價率降至不高于15%，中藥飲片加價率降至不高于25%，《醫(yī)藥衛(wèi)生體制五項重點改革2009年工作安排》中明確指出“改革公立醫(yī)院補償機制，逐步取消藥品加成”，煤炭企業(yè)醫(yī)院不能從政府得到適當補償，利益直接受到影響。
　　（三）醫(yī)療保險的全民普及
　　1998年全國城鎮(zhèn)職工開始實行基本醫(yī)療保險制度，經(jīng)過十多年發(fā)展，我國已建立健全了多層次的醫(yī)療保障體系。隨著醫(yī)保的普及，醫(yī)院原來的自費患者被“全民醫(yī)保”所取代，煤炭企業(yè)醫(yī)院成為醫(yī)保定點醫(yī)院，向參保患者開放。醫(yī)療保險基金“以籌定支”的費用補償原則，決定了醫(yī)療保險管理部門對醫(yī)院費用實行總量控制，對醫(yī)院的醫(yī)療行為制定了范圍，對支付金額制定了標準。當前，醫(yī)療保險管理部門給醫(yī)院的定額與疾病治療的實際花費差距較大，醫(yī)療保險制度很強的政策性實質上使醫(yī)院的收入受到限制。
　　（四）煤炭企業(yè)改革的加快
　　隨著經(jīng)濟全球化和市場競爭的激烈化，煤炭企業(yè)面臨著越來越嚴峻的國內國際競爭，加速改革，輕裝上陣成為發(fā)展的必然趨勢。2006年《山西省煤炭企業(yè)轉產、產煤城市（地區(qū)）轉型政策試點實施方案》中指出“企業(yè)辦社會包袱過重”，“據(jù)對陽煤集團調查，該集團公司每年企業(yè)辦社會凈支出在2億元以上，噸煤增加成本約7.15元”，2008年山西省《關于進一步推進我省煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的政策措施試點工作的意見》指出“要加快分離企業(yè)辦社會職能”。煤炭企業(yè)醫(yī)院承擔著社會公益和為企業(yè)服務的雙重職責，不但不能得到政府補助，在企業(yè)競爭的影響下，收到的企業(yè)補助也逐年下降，“分離”的趨勢更使企業(yè)不愿給醫(yī)院更多的投入。
　　（五）居民消費價格總水平的上漲
　　2005年至2008年，我國CPI持續(xù)增長。藥品、衛(wèi)生耗材的原材料價格、運輸價格、勞動力價格的上升，帶動藥品、衛(wèi)生耗材價格上升，人員工資、大型設備的購置、辦公用品、水、電、氣等醫(yī)院運營成本的價格都上漲，醫(yī)院的成本大幅上升。
　　（六）價格與價值的“剪刀差”加大
　　醫(yī)院成本大幅上升，醫(yī)療服務價格如手術費、處置費、診查費等是由物價部門統(tǒng)一制訂，價格不會輕易調整。隨著CPI的上漲和新醫(yī)療技術的應用，醫(yī)療服務價格與價值背離“剪刀差”越來越嚴重。
　　
　　二、煤炭企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營的策略調整
　　
　　煤炭企業(yè)醫(yī)院發(fā)展面臨著嚴峻的形勢和多重因素的制約，因循守舊地遵循計劃經(jīng)濟體制的經(jīng)營模式已不適應時代的需要，醫(yī)院經(jīng)營管理者適時地調整和轉變醫(yī)院的經(jīng)營策略十分必要。
　　（一）調整經(jīng)營管理模式
　　煤炭企業(yè)醫(yī)院過去在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，不考慮市場需求，醫(yī)院的運行完全聽命于上級的指令和各種規(guī)定，長期采取非經(jīng)營型管理模式。現(xiàn)在，醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，人們對健康的更高需求，企業(yè)改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革比以往更尖銳地觸動了體制性、結構性、機制性等深層次問題，醫(yī)院要想生存下去，不僅僅要執(zhí)行國家有關的政策和遵守相應的法律法規(guī)，還要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，參與市場競爭，考慮市場的變化，考慮患者的醫(yī)療需求。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)在經(jīng)歷了上個世紀90年代后期企業(yè)困難時期的磨練后，集團的總醫(yī)院建立了經(jīng)營型的管理模式，提出“醫(yī)院經(jīng)營這根弦始終不能放松”“堅持自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”，2007年成為首家山西省職工醫(yī)院“三甲”標準醫(yī)院，實現(xiàn)了快速發(fā)展目標。
　　（二）調整功能定位
　　煤炭企業(yè)醫(yī)院過去作為煤炭企業(yè)福利的載體，僅對煤炭企業(yè)職工和家屬提供醫(yī)療和保健服務。隨著企業(yè)改革的不斷深化、醫(yī)療保險制度的實施和醫(yī)院生存與發(fā)展的需要，其服務已經(jīng)社會化，今后經(jīng)營的功能定位及發(fā)展方向就要以區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的要求進行調整，以滿足患者多層次的醫(yī)療保健需求。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)八所醫(yī)院受企業(yè)局、礦兩級建制影響，不是“大而全”，就是“小而全”，形成了機構設置重復、交叉，衛(wèi)生資源條塊分割，結構不合理，特色功能不明顯的現(xiàn)象。隨著醫(yī)院的社會化，陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)對區(qū)域內衛(wèi)生資源進行了評估，對服務人群的衛(wèi)生需求和合理需求進行了分析，重新給各個醫(yī)院進行定位，并抓住國家建設社區(qū)衛(wèi)生服務的機遇，調整內部結構，初步形成了一、二、三級醫(yī)院共存，綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務等多層次、功能互補的新的衛(wèi)生服務體系，各醫(yī)院明確了發(fā)展方向，全系統(tǒng)實現(xiàn)了“雙效”提高。
　　 （三）提高經(jīng)濟管理地位
　　隨著市場經(jīng)濟越來越多的介入到醫(yī)療領域，醫(yī)院的經(jīng)濟管理地位越來越重要。醫(yī)院的經(jīng)濟管理已不再視同于財務會計的具體工作，而是作為一種涵蓋財務管理，內涵與外延極大擴展的科學管理方式。醫(yī)院的經(jīng)濟管理已從被動、弱化、機械的具體工作，逐漸轉變并強化為一種主動、有效、且廣泛應用的醫(yī)院管理方式。醫(yī)院的經(jīng)濟管理機構向財經(jīng)職能多樣化、部門集中統(tǒng)一管理的組織形式變遷。醫(yī)院經(jīng)濟管理職能將主要圍繞合理配置和利用資源，注重醫(yī)療服務的投入產出效益，追求社會效益和經(jīng)濟效益的最大化發(fā)展。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)設立了副總會計師和副總經(jīng)濟師，參與醫(yī)院重大事項決策，提高了經(jīng)濟管理工作的地位，切實加強了醫(yī)院的經(jīng)濟管理。
　　（四）實施品牌經(jīng)營
　　醫(yī)院品牌的樹立過程就是一個市場化經(jīng)營不斷強化、再強化的過程，品牌更大、更強、更新，市場占有份額也就更多。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)根據(jù)自身的實際情況，全面分析周邊地區(qū)的醫(yī)療環(huán)境和醫(yī)療市場，找準自己的優(yōu)勢，給醫(yī)院的品牌以準確定位，不斷強化新技術、新項目、新特色、新服務等特點，被社會、患者更廣泛地知曉和認同。陽煤集團總醫(yī)院在建設“三晉名院”和“華北創(chuàng)傷急救中心”的過程中擴大了自身知名度，并把自己的骨科做大、做強、做精，使其躋身于省一流水平，醫(yī)院醫(yī)療收入實現(xiàn)了跨越增長。
　　（五）調整收入結構
　　藥品收入作為醫(yī)院的補償來源已經(jīng)發(fā)生了變化，醫(yī)院必須從“以藥養(yǎng)醫(yī)”的經(jīng)營觀念中跳出來，積極調整收入結構，通過拓寬服務領域、增加服務內容、提高醫(yī)療水平和質量、縮短流程提高療效來增加醫(yī)療收入。同時醫(yī)院還要掌握醫(yī)療保險制度，做到合理檢查、合理用藥、合理治療和收費，增加合理收入，減少拒付。陽煤集團總醫(yī)院采用統(tǒng)計指標來控制藥品，將費用分解為藥費及醫(yī)療費，采用了門診人均藥費、門診人均醫(yī)療費、住院人均藥費、住院人均醫(yī)療費、科室藥費比例五個指標，現(xiàn)在藥品收入比例一直在40%左右，市醫(yī)保管理部門的扣款率不高于1%。
　　（六）強化成本管理
　　醫(yī)院收入在國家醫(yī)藥改革等的影響下受到了很大限制，“剪刀差”現(xiàn)象進一步加大，醫(yī)院必須制定低成本、高效率的戰(zhàn)略。陽煤集團醫(yī)療系統(tǒng)加強了科室成本和單病種核算；優(yōu)化人力資源配置，定額定崗定職，減少冗員，降低了工作單位的人力資源消耗；建立藥品公開招標制度，控制藥品虛高價格，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本；制定水、電、氣等的消耗定額，減少了“跑、冒、滴、漏”浪費現(xiàn)象；設備購置進行充分論證，并加強維修保養(yǎng)，提高了設備使用率。同時通過對各醫(yī)院“收入成本費用率”、“可控成本費用率”和“非生產性十項費用控制指標”的考核，使全系統(tǒng)成本得到了有效控制。
　　目前，煤炭企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展正處于艱難時期，醫(yī)院經(jīng)營管理者要解放思想、轉變觀念、開拓創(chuàng)新，抓住一切機遇迎接挑戰(zhàn)并根據(jù)自身特色及所處環(huán)境制定和調整符合自身發(fā)展的經(jīng)營策略，確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。●
　　
　　【參考文獻】
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