高校預算精細化管理的探析

　　【摘要】 文章闡述了高校預算精細化管理的意義，指出目前高校預算管理中存在的問題，提出提高高校預算精細化管理水平的具體措施。
　　【關鍵詞】 高校預算； 財務管理； 精細化管理
　　
　　精細化管理（Delicacy Management）是一種理念，一種文化。它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。高校預算是高校年度內所要完成的事業計劃和工作任務的貨幣表現，它確定了高校年度資金的來源和使用，是高校財務管理的中心內容。將精細化管理理念引入到高校預算管理體系，建立一套規范特色、行之有效的預算管理體系，對保障高校各項工作的正常運行具有重要意義。
　　
　　一、高校預算精細化管理的意義
　　
　　（一）落實科學發展觀，實踐內涵發展的需要
　　高校實施內涵發展是科學發展觀在學校治理的具體體現和反映方式，主要表現在質量發展、精細化發展、特色發展和創新發展等方面。預算管理貫穿于制定、實施高校政策目標，實踐教學、科研活動的全過程，其管理水平的高低，直接影響到高校職能的發揮和高校資金的使用效率。隨著辦學規模的不斷擴大，高校經費供需矛盾十分突出。如何最大限度地提高資金的使用效益成為目前高校預算管理工作的主要內容。因此，推進預算精細化管理是高校實踐內涵發展，落實科學發展觀的客觀要求。
　　（二）樹立精益思想和治理理念的要求
　　精細化是對工作精益求精的態度，要求高校通過實施預算精細化管理探索在資源有限和國家投入增長有限的條件下，走更多地依靠遵循規律、更新觀念、加強規劃、改善管理，用活、盤活資源，提高效益、又好又快的發展道路。精細化是依法規范管理的過程，要求高校建立健全科學合理的財經決策體系和辦事程序，具體到預算管理，就是要針對編制、執行、調整、決算和監督評價的每一個環節，制定科學合理的管理制度，依法組織收入，嚴格執行財經制度和財經紀律。
　　（三）增強預算執行效率和提高財務管理效能的要求
　　預算精細化管理著眼于宏觀，落實于微觀。要求高校圍繞目標以“細”為起點，運用系統化、專業化和信息化管理技術，針對每個崗位、每項具體的業務建立一套相應的工作流程和業務規范，明確職責分工，加強協調配合，按照精確、細致、深入的要求實施預算管理，并針對薄弱環節采取措施，不斷改進和協調各部門的運行步調，從而增強預算執行效率。預算精細化的績效考核機制是全面衡量經費使用效益的重要手段，要求高校以績效為核心，以生均擁有經費額、科研經費占總收入比例、橫縱向科研經費數，國家一級學科博碩士點、國家重點學科、特色學科、國家級平臺等個數，高層次人才擁有量，學術、科研成果，發明專利擁有量等為評價指標，通過對比、評判分析，及時發現并解決問題，提高資金、物質、人力、信息等資源的利用率，從而優化高校資源配置，提高財務管理效能。
　　（四）維護剛性預算和確保高校財務安全的需要
　　量入為出，不搞赤字預算是高校財務良性運行的內在要求，保持健康財務狀況的關鍵是堅持預算的“剛性”，特別是出現“計劃趕不上變化”情況時，維護預算的“剛性”尤顯重要。維護預算剛性需要強化精細化管理，通過制定科學合理的定額標準和編制方法，圍繞高校教學、科研、管理的目標，對各項經濟活動的屬性，分部門、項目、科目進行核算、控制，不斷提高預算的編制水平和預算執行績效，確保各類經費的高效利用；通過預算精細化管理，完善預警系統，實現高校財務管理的全過程、全方位監控，確保高校財務安全。
　　
　　二、高校預算管理中存在的問題
　　
　　（一）預算觀念較淡薄
　　部分高校管理者預算觀念淡薄，在認識上存在誤區，主要表現為：重教學科研、學科建設，輕財務管理，對預算管理的重要性認識不夠；多關注當年的預算收支，未將學校的發展定位、中長期規劃、資源配置原則與預算管理充分結合；部分職能部門認為預算管理只是財務部門的職責，對預算編制、執行、控制的關注度、參與度不夠；認為計劃永遠趕不上變化，預算編制太細、太嚴反而會與實際工作產生沖突，不利于學校預算工作的開展等。
　　（二）預算編制粗放，缺乏科學性
　　預算編制是一項系統工作，是預算管理的核心環節，在編制預算時由于缺乏對具體業務的全面掌握和了解，容易造成經費過于籠統和大額，如預算安排畢業生就業指導費300萬元，卻未列出具體經濟用途；編列支出預算憑上年度預算數或執行數加預計的增量來確定，即所謂的“增量預算法”，導致項目的增加和調整隨意性較大，缺乏科學論證和量化分析，既不利于調整和優化支出結構，也不利于經費的立項評估和績效考核。
　　（三）預算編制缺乏定額標準體系
　　預算編制涉及教學、科研、黨務、行政、后勤等部門，業務范圍廣、經費類型多。如何根據部門、業務、經費類型特點確定合理的定額標準，如何反映預算收入、物價指數、匯率水平、政策等因素對定額標準影響，定額標準體系如何構建等，這些問題都沒有統一的標準；高校通常采用統計法與經驗評估法來制定定額標準，這些方法自身存在的精確性和科學性等缺陷，導致預算定額標準難以確定；預算編制政策缺乏連續性，臨時預算追加頻繁也對定額標準影響較大，定額標準成了彈性標準。
　　（四）預算執行不到位，支出結構欠佳
　　傳統的高校預算重數量、輕實效，實際執行數與預算數嚴重背離的現象較普遍，主要表現為：部分經費項目缺乏使用辦法或細則，導致預算經費的開支缺乏依據，使用過程隨意性過大；部分經費項目的管理辦法或細則得不到有效落實，未能按規定得以落實；沒有根據各項收入的性質用途堅持收支來源配比原則，致使已經制定好的預算成了一紙空文，沒能夠發揮出預算的財務控制作用。支出結構是指預算經費總額中各個分項的組合及其所占的比重。它反映了高校某一時期或某個項目的工作重點，其優化與否關系著該工作在一定財力下的績效。由于沒有細化預算，導致支出結構欠佳，如畢業生就業指導費項目中，某高校掌握該項經費的部門用于業務接待費的比重平均達65.97％，最高者達85.64％。
　　（五）預算執行缺乏監督和績效考核機制
　　目前，高校缺乏績效管理的專門部門，缺乏一套真正的自上而下、資金運行嚴密，層層控制，層層暢通的高校財務預算管理監督機制。由于預算編制時缺少科學分析，預算的合理性、準確性不夠，實際執行過程出現預算偏離度大、隨意變更經費用途、增減項目，預算執行緩慢、專項經費結存比例高等問題；經費下達后未能實施監控、跟蹤審查，導致預算的執行結果與目標相去甚遠，失去了編制預算的意義。同時，部分高校未建立預算管理的績效考核機制，出現了爭經費興趣盎然、不遺余力，管經費興趣索然、漫不經心的現象。不講投入與產出的比較，不計成本，不講效益，從而降低了有限資源的使用效益。
　　
　　三、提高高校預算精細化管理水平的措施
　　
　　（一）樹立全員精細化管理理念，創建精細化工作團隊
　　實施高校預算精細化管理，離不開高校各級管理者的大力支持和各部門的積極參與，應在全校范圍內大力宣傳和普及高校預算管理的基本知識，要解放思想、轉變觀念、創新管理，從而轉變認為高校預算管理就是預算編制、只是財務部門的專項工作的錯誤觀念；同時，引入“經營”大學的理念，轉變粗放式的預算管理觀念，樹立和提高預算精細化管理意識，構建一支由財務專家、教育專家、工程技術專家組成的精細化工作團隊，建立一套決策科學的高校財經決策體系，實現高校預算精細化管理目標。
　　
　　（二）著力建章立制，構建精細化管理制度
　　制定完善的制度并適時修訂是管好用好經費的重要措施，是實現精細化管理目標的基礎。高校應依法從實際出發，結合校情，突出可操作性，按照精細化的要求制定包括各類收入、人員經費、教學經費、科研經費、基本建設經費等及相關環節的預算管理制度和辦法，涵蓋經費類型、收入分配、開支范圍、開支標準、審批權限、監督考核、績效評價等內容，使預算管理做到有章可循，同時要注意適時做好制度的“廢、改、立”工作。
　　（三）建立科學合理的定額標準體系，且公開定額標準
　　定額標準的選取，可以采用兩種方法，一是統計方法，即以高校在各個歷史時期的數據、記錄為基礎，參考同類高校的統計數據，結合當年收入、物價等情況來確定定額標準的方法；二是經驗評估法，即根據專家的經驗和判斷確定定額標準的方法。實際工作中，高校應建立完善的財務基礎數據庫，選擇不同的方法，建立一套具有科學性、合理性、時效性和可操作性的定額標準體系，做到人員經費按人數、公用經費按定額、專項經費按項目，實現量化定額管理。同時，為強化管理，促進“校務公開”與廉政建設，應將定額標準向校內所有部門、向教代會及全體教職工公開。
　　（四）選擇合適的預算編制辦法，細化預算編制
　　預算編制的方法有很多，如：增量預算法、零基預算法、滾動預算法、復式預算法等。高校選擇合適的預算編制方法就是要堅持實事求是，運用最合適的方法或多種方法的組合來編制預算，實現錢隨事走、責權利相結合。細化預算編制首先要對預算內容進行科學分類，做到預算項目層次分明、結構合理，直觀、清晰地反映學校年度工作計劃與內容。其次，要根據預算內容細化預算編制，實現預算編制全部細化到類、款、項三級并設項目進行管理，如：支出預算分為人員經費、公用經費、專項經費等三類；人員經費分為基本工資、津貼補貼、獎金、社會保障費、績效工資等若干款；基本工資分為崗位工資、薪級工資等二項。最后，將預算內容進行細化，使得各個部門的每個收支項目都能在預算中得到反映，明確項目的具體承擔部門與責任人。
　　（五）建立監督與績效考核機制，維護預算剛性
　　高校應建立完善的預算監督與績效考核機制，對各單位和各部門的收入和支出進行全過程實時監控和跟蹤，確保各項收入的及時足額到位，防止支出的損失浪費和超預算的開支，維護預算的剛性；遵循“獎優、治庸、罰劣”的原則，合理確定考核標準，堅持定性與定量考核相結合，對預算執行過程和結果進行績效考核，分析評價預算支出的執行情況以及資金使用效益；要根據PDCA循環原理，沿預算計劃（Plan）、執行（Do）、檢查分析（Check），及時改進并執行（Action）四步驟，將考核制度細化到每個部門、人員、崗位、環節與關鍵控制點，確保制度有效執行。同時，要注重執行結果的反饋，完善下一個PDCA循環過程。
　　（六）加強預算信息化管理，打造精細化的工作平臺
　　高校預算管理的精細化必須建立在掌握大量的數據信息資源的基礎之上，離不開信息化管理的技術支撐。推進高校精細化財務管理信息，必須建立分工明確、責任到位的預算管理信息系統，打造強大的預算信息平臺，該平臺包括：項目管理、賬務核算、收費管理、預約報賬、教務管理、科研管理、人事信息、學生管理、合同管理、圖書管理、資產管理、采購管理和網絡捐贈平臺等。高校可借助校園網的優勢，發揮預算管理信息系統的功能，為決策者編制、執行、監督評價預算提供有效工具，提高預算精細化管理水平。
　　
　　結 語
　　高校通過實施精細化預算管理，用剛性的制度來規范管理者的行為，以優良的執行文化來強化責任的落實，從而不斷提高財務管理水平和資金使用效率，促進高校的又好又快發展。
　　
　　【參考文獻】
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